127298290-resumen-mintzberg PDF

Preview

Summary

resumen-mintzberg...

Description

Indice Capitulo 1: fundamentos del diseño de las estructuras organizativas Capitulo 3: diseño de la superestructura. Capitulo 4: rellenando la superestructura. Capitulo 5 desenredando la descentralizacion Capitulo 6. Ajustando el diseño a la situacion. Capitulo 8: la estructura simple 6 Capitulo 9: la burocracia mecanica 10 Capitulo 10: la burocracia profesional 14 Capitulo 11: la forma divisional 18 Capitulo 12: la adhocracia 23

Página 1 de 37

CAPITULO 1: FUNDAMENTOS DEL DISEÑO DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS Cada actividad humana organizada da origen a dos requerimientos fundamentales y opuestos:  La división del trabajo: entre varias tareas a desempeñar  Coordinación de estas tareas para consumar la actividad. La estructura de una organización simplemente como la suma total de las formas en que su trabajo es dividido entre diferentes tareas y luego es lograda su coordinación entre estas tareas. Tanto los parámetros de diseño como los factores de situación deben agruparse para crear lo que llamaremos configuraciones. Las configuraciones explica la mayoría de las tendencias que conducen a las organizaciones efectivas a estructurarse como lo hacen. COORDINACION EN CINCO: Ajuste mutuo: Logra la coordinación del trabajo por el simple proceso de comunicación informal. Supervisión directa: Logra la coordinación al tener una persona que toma la responsabilidad por el trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones. Estandarización de procesos de trabajo: Cuando los contenidos del trabajo están especificados o programados. Estandarización de destrezas: Son estandarizados cuando está especificado el tipo de capacitación que se requiere para efectuar el trabajo. Estandarización de productos: Las producciones son estandarizadas cuando el resultado del trabajo están especificadas. LA ORGANIZACIÓN EN CINCO PARTES: Staff de apoyo: Gran cantidad de unidades , todas especializadas que existen para suministrar apoyo a la organización fuera de su corriente de trabajo operacional. Tecnoestructura: Encontramos a los analistas que sirven a la organización afectando el trabajo de otros. Estos analistas están fuera de la corriente de trabajo operacional, pueden diseñarla, planearla, cambiarla o entrenar gente para que lo haga, pero no lo hacen ellos mismos. La tecnoestructura es efectiva solo cuando puede usar sus técnicas analíticas para hacer el trabajo de otros más efectivo. Los analistas de control de la tecnoestructura sirven para llevar ciertas formas de estandarización en la organización. Núcleo operativo: Abarca aquellos miembros que realizan el trabajo básico relacionado directamente con la producción de productos y servicios. Los operadores realizan cuatro funciones principales:  Aseguran los insumos para la producción  Transforman los insumos en producción  Distribuyen las producciones Proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformación y producción Cumbre estratégica: Está encargada de asegurar que la organización cumpla su misión de manera efectiva y también que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que de otra forma tengan poder sobre la organización Línea media: La cumbre estratégica está unida al núcleo operativo por la cadena de gerentes de línea media con autoridad formal. Un gerente puede supervisar a todos los operarios EL FUNCIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN: Flujo de autoridad formal: Relaciones de poder y de comunicación no escritas. Muestra: Página 2 de 37

Posiciones que existen en la organización. Cómo están agrupadas en unidades. Cómo fluye entre ellas la autoridad formal Flujo de actividad regulada: Trabajos de producción a través del núcleo operativo, de órdenes e instrucciones bajando por la jerarquía administrativa para controlar el núcleo operativo, de información retroalimentada basada en los resultados y de información y asesoramiento llegando desde los lados a las tomas de decisiones. Pone más énfasis en una estandarización que en una supervisión directa. Flujo de comunicación informal: Enfatizando en el ajuste mutuo. Conjunto de constelaciones de trabajo: La base es que la gente se agrupa con sus pares para hacer su trabajo. Cada grupo o constelación trata con distintas decisiones apropiadas a su propio nivel en la jerarquía y está unido solo flojamente con los otros Flujo de proceso de decisión: Lo que tenemos es una corriente de una decisión estratégica del principio al fin. La sugerencia sube a través de los sucesivos niveles más altos en la jerarquía hasta que se toma la decisión en la cima de crear una fuerza de tareas de analistas y gerentes de línea para investigar y hacer recomendaciones. CAPITULO 2: DISEÑO DE POSICIONES INDIVIDUALES ESPECIALIZACIÓN DE TAREAS Amplitud: cuántas tareas diferentes están contenidas en cada una y cómo es de ancha. Alcance: se relaciona con la profundidad, con el control sobre el trabajo.  Especialización horizontal de tarea.  Especialización vertical de tarea  Ampliación horizontal de tarea  Ampliación vertical de tarea. Especialización horizontal: para aumentar la productividad, aumenta la repetición en el trabajo facilitando su estandarización. Especialización vertical.: separa el desempeño del trabajo de la administración de éste. TAREAS DESCRIPCION Tareas no especializadas Ciertas tareas gerenciales de (núcleo operativo y unidades nivel inferior de staff) Tareas profesionales (núcleo Todas las demás tareas operativo y unidades de staff) gerenciales. FORMALIZACION DEL COMPORTAMIENTO. El comportamiento puede ser formalizado en tres formas básicas:  Por la posición: especificaciones en las tareas  Por la corriente de trabajo: especificaciones al trabajo  Por reglas: en los manuales Las organizaciones formalizan el comportamiento para reducir su variabilidad, esencialmente para predecirlo y controlarlo. También es usada para asegurar la consistencia mecánica que conduce a la producción eficiente. También es usada para asegurar la imparcialidad a los clientes. La formalización puede reflejar un deseo de orden arbitrario. Estructura orgánica: Es aquella que posee ausencia de estandarización en la organización. Estructura burocrática: Hasta el punto que su comportamiento es predeterminado o predecible, en consecuencia estandarizado. Algunas disfunciones de estructuras muy formalizadas:  Maltrato a clientes Página 3 de 37

     

Aumentos en el ausentismo Rechazo a ideas innovadoras Mucha rotación del personal Huelgas Trastorno de las operaciones de la organización Las reglas y la autoridad no pueden regular todo.

CAPITULO 3: DISEÑO DE LA SUPERESTRUCTURA. AGRUPAMIENTO DE UNIDADES: Agrupamiento: Es un medio fundamental para coordinar el trabajo en la organización. El agrupamiento puede tener cuatro efectos importantes.  Establece un sistema de supervisión común entre posiciones y unidades(parámetro de  supervisión directa es construido dentro de la estructura)  Requiere típicamente que las posiciones y unidades compartan recursos comunes  Crea medidas comunes de desempeño  Alienta el ajuste mutuo  Estimula a dos mecanismos coordinadores la supervisión directa y el ajuste mutuo. Bases para el agrupamiento:  Por conocimiento y destreza  Por procesos de trabajo y función  Por tiempo de trabajo  Por producción  Por cliente  Por lugar Criterios para el agrupamiento:  Interdependencia de la corriente de trabajo  Interdependencias de procesos  Interdependencias de escala  Interdependencias sociales Agrupamiento por función : Por conocimiento, destreza, proceso de trabajo, o función de trabajo representa una abrumadora preocupación por las interdependencias de proceso y escala. Carece de un mecanismo interno para coordinar la corriente de trabajo Agrupamiento por mercado: Al tomar esta opción la organización opta por la coordinación corriente de trabajo a expensas de la especialización de proceso y escala. DIMENSION DE LA UNIDAD Cuanto mayor sea el uso de la estandarización para coordinación, mayor será la dimensión de la unidad de trabajo. Notamos que a medida que ascendemos en la jerarquía, la toma de decisiones gerenciales se vuelve más compleja, menos sujeta a regulación. Por lo tanto manteniendo la interdependencia constante, esperaríamos una mayor necesidad de ajuste mutuo en los niveles superiores, con una resultante disminución en la dimensión de la unidad. La dimensión de la unidad es impulsada hacia arriba:  Por la estandarización de los tres tipos,  La similitud en las tareas desempeñadas en una unidad dada,  Las necesidades de los empleados de autonomía y autorrealización y  La necesidad de reducir la distorsión en la corriente de información ascendente en la jerarquía La dimensión es impulsada hacia abajo:  Por la necesidad de estrecha supervisión directa, Página 4 de 37

 La necesidad de ajuste mutuo entre tareas interdependientes complejas,  La extensión del gerente de una unidad tiene obligaciones no supervisores que desempeñar y  La necesidad de los miembros de la unidad de tener acceso frecuente al gerente para consulta o consejo tal vez a causa de necesidades de seguridad. CAPITULO 4: RELLENANDO LA SUPERESTRUCTURA. SISTEMAS DE PLANEAMIENTO Y CONTROL. Dos tipos de planeamiento y de control:  regulación del comportamiento general.  busca regular acciones específicas. Control de desempeño: Para medir los resultados de toda una serie de acciones y usar esta información para hacer cambios. Es regular los resultados generales de una unidad dada. Pueden servir dos propósitos para medir y para motivar. Planeamiento de la acción: Surge como el medio por el cual las decisiones y acciones no rutinarias de toda una organización, típicamente estructurada sobre una base funcional, puede ser diseñada como un sistema integrado. El planeamiento de la acción comienza con el planeamiento estratégico. Estas estrategias son desarrolladas luego como programas es decir por proyectos específicos. En la cima está el establecimiento de objetivos organizativos generales. DISPOSITIVOS DE ENLACE. Las organizaciones han desarrollado todo un grupo de dispositivos para alentar contactos de enlace entre individuo, dispositivos que pueden ser incorporados en la estructura formal. Posiciones de enlace: Cuando es necesaria una cantidad considerable de contacto para coordinar el trabajo de dos unidades, una posición de enlace puede ser establecido formalmente para encaminar la comunicación directamente, dejando de lado los canales verticales. La posición no lleva autoridad formal. Gerentes integradores: El poder formal del gerente integrador siempre incluye algunos aspectos de los procesos de decisión que atraviesan los departamentos pero nunca se extiende a la autoridad formal sobre el personal del departamento. Fuerzas de tareas y comisiones permanentes: La fuerza de tarea es una comisión formada para llevar a cabo una tarea particular y luego deshacerse. El comité permanente es un agrupamiento interdepartamental más permanente, uno que se reúne más regularmente para discutir temas de interés común. Estructuras para tratar con las interdependencias residuales:  Estructura jerárquica  Estructura de línea staff  Estructura de enlace sobreimpuesta  Estructura matricial Estructura matricial: Representa el esfuerzo de tener su torta y comerla también. Sacrifica el principio de unidad de mando. Pueden distinguirse dos tipos de estructuras matriciales Una forma permanente donde las interdependencias permanecen más o menos estables y así como resultado lo hacen las unidades y la gente en ellas. Una forma cambiante. Aplicada al trabajo de proyecto donde las interdependencias, las unidades de mercado y la gente en ellas se desplazan frecuentemente. CAPITULO 5 DESENREDANDO LA DESCENTRALIZACION Centralización Página 5 de 37

Cuando todo el poder de la toma de decisión descansa en un solo punto en la organización. Descentralización Cuando el poder está dispersado entre mucha gente. Es un estímulo para la motivación. Permite a la organización responder más rápido a las condiciones locales. Tres usos del término descentralización.  Descentralización vertical : Dispersión del poder formal hacia abajo por la cadena de autoridad formal . Está relacionada a constelaciones de trabajo agrupadas en una base funcional  Descentralización horizontal : Se referirá al punto en que quienes son gerentes controlan los procesos de decisión. Cambio de poder de gerentes a no gerentes. El término descentralización es usado para referirse a la dispersión física de servicios, pero en este libro no. Un proceso de decisión es más descentralizado cuando el que toma la decisión controla solo el efectuar la elección Poder a los analistas Poder a los expertos Poder a todos Centralización vertical- horizontal: El poder de decisión aquí está concentrado en manos de un solo individuo, el gerente en la cima de la línea jerárquica es decir en el director general. El poder se abluta en la cumbre estratégica. El director general retiene tanto el poder formal como el informal, tomando él mismo todas las decisiones importantes y coordinando su ejecución por la supervisión directa. Tiene poca necesidad de compartir su poder con miembros del staff, gerentes de línea media, u operadores. Descentralización horizontal limitada selectiva: En este tipo encontramos la organización burocrática con tareas no calificadas que confía para la coordinación en la estandarización de procesos de trabajo. Los analistas juegan un papel de liderazgo en esta organización al formalizar el comportamiento de los otros miembros, especialmente los operarios. A causa de su papel en formalizar el comportamiento, los analistas son sin embargo, capaces de ganar algún poder informal, lo que significa descentralización horizontal limitada. Descentralización vertical limitada paralela: Aquí encontramos la organización que está dividida en unidades de mercado, o divisiones en cuyos gerentes está delgada una gran cantidad de poder informal para tomar decisiones concernientes a sus mercados. Descentralización horizontal y vertical selectiva: En la dimensión vertical, el poder para distintos tipos de decisiones es delgado a constelaciones de trabajo en varios niveles de la jerarquía. En la dimensión horizontal estas constelaciones hacen uso selectivo de los expertos de staff. La coordinación tanto dentro de cómo entre las constelaciones es efectuada principalmente a través del ajuste mutuo. Descentralización vertical y horizontal: El poder de decisión aquí está concentrado en su mayor parte por el núcleo operativo porque sus miembros son profesionales, cuyo trabajo está coordinado en su mayor parte por la estandarización de destrezas. La organización es fuertemente descentralizada en la dimensión vertical porque su poder descansa en la parte inferior de la jerarquía. Y es fuertemente descentralizada en la dimensión horizontal ya que su poder descansa en gran cantidad de no gerentes es decir los operarios.

Página 6 de 37

CAPITULO 6. AJUSTANDO EL DISEÑO A LA SITUACION. EDAD Y DIMENSION. Tener en cuenta las siguientes hipótesis:  Cuanto más antigua es la organización más formalizado es su comportamiento.  La estructura refleja la antigüedad de la fundación de la industria.  Cuanto mayor es la organización más elaborada es su estructura.  Cuanto mayor es la organización mayor es la dimensión promedio de sus unidades.  Cuanto mayor es la organización más formalizado es su comportamiento. SISTEMA TECNICO Los instrumentos usados en el núcleo operativo para transformar los insumos en producciones es lo que llamaremos sistema técnico. Hipótesis a tener en cuenta:  Cuanto más regulador es el sistema técnico, más formalizado es el trabajo operativo y más burocrática es la estructura del núcleo operativo.  Cuanto más sofisticado es el sistema técnico , más elaborada es la estructura no operativa.  La automatización del núcleo operativo transforma una estructura administrativa burocrática en una orgánica. AMBIENTE  Estabilidad: puede variar de estable a dinámico.  Complejidad: puede ser simple o complejo.  Diversidad de mercado: puede variar de integrado a diversificado.  Hostilidad: puede variar de liberal a hostil. Hipótesis a tener en cuenta:  Cuanto más dinámico es el ambiente, más orgánica es la estructura.  Cuanto más complejo es el ambiente, más descentralizada es una estructura.  Cuanto más diversificado son los mercados de las organizaciones, mayor es su propensión para dividirse en unidades basadas en mercado.  La extrema hostilidad de su ambiente conduce a cualquier organización a centralizar su estructura temporalmente. 

Las disparidades en el ambiente alientan a la organización a descentralizar selectivamente a constelaciones de trabajo diferenciadas.

ESTABLE COMPLEJO Descentralizado Burocrático (estandarización de destrezas) SIMPLE Centralizado Burocrático (estandarización de procesos de trabajo)

DINAMICO Descentralizado Orgánico (ajuste mutuo) Burocrático Orgánico (supervisión directa)

PODER Hipótesis a tener en cuenta.  Cuanto mayor es el control externo de la organización, más centralizado y formalizada es su estructura.  Las necesidades de poder de los miembros tienden a generar estructuras que son excesivamente centralizadas.  La moda favorece a la estructura del día, aún a veces cuando es inapropiada.

Página 7 de 37

CAPITULO 8: LA ESTRUCTURA SIMPLE ESTRUCTURA SIMPLE Supervisión directa logra la coordinación al tener una persona que toma la responsabilidad por el trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones. Ej. Equipo de fútbol Parte clave Cumbre estratégica está encargada de asegurar que la de la organización cumpla su misión de manera efectiva y también que organización satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que de otra forma tengan poder sobre la organización VAL PARDO: El ápice estratégico que aglutina a quienes tienen la responsabilidad general de la organización para la consecución de la misión e intereses de los stakeholders. De aquí sus funciones se concreten en la supervisión directa, las relaciones con el entorno y el desarrollo de la estrategia. Parámetros de diseño Especializaci Poca especialización  Especialización horizontal: Para aumentar la productividad, ón de la aumenta la repetición en el trabajo facilitando su tarea estandarización.  Especialización vertical.: Separa el desempeño del trabajo de la administración de éste. Mecanismo coordinador

Especializaci ón vertical alta

Especialización horizontal horizontal Alta

Especialización Baja

Especializaci ón vertical baja Ciertas tareas gerenciales de nivel Tareas no especializadas (núcleo operativo y unidades inferior de staff) Tareas profesionales (núcleo Todas las demás tareas operativo y unidades de gerenciales. staff) Capacitación Poca y Capacitación: se refiere al proceso por el cual se enseñan los adoctrinamie conocimientos y las destrezas relacionadas con el cargo. nto Adoctrinamiento: es el proceso por el que se obtienen las normas organizacionales. En los rangos gerenciales el trabajo es ciertamente complejo, su trabajo es artesanal , lo aprenden por la observación y por trabajar con maestros. No es considerado un parámetro de diseño importante en la cumbre estratégica. Formalizació Poca formalización del comportamiento orgánica n de El comportamiento puede ser formalizado en tres formas comportami básicas: Página 8 de 37

ESTRUCTURA SIMPLE ento  Por la posición: especificaciones en las tareas burocrática/  Por la corriente de trabajo: especificaciones al trabajo orgánica  Por reglas: en los manuales Las organizaciones formalizan el comportamiento para reducir su variabilidad, esencialmente para predecirlo y controlarlo. También es usada para asegurar la consistencia mecánica que conduce a la producción eficiente. También es usada para asegurar la imparcialidad a los clientes. La formalización puede reflejar un deseo de orden arbitrario. Estructura orgánica: es aquella que posee ausencia de estandarización en la organización. En la cumbre estratégica el trabajo es el menos programado Agrupamient Usualmente funcional Agrupamiento: es un medio fundamental para coordinar el o de trabajo en la organización. unid...