438371909 341534829 Performance Management at Vitality Health Enterprise PDF

Preview

Summary

Performance Management at Vitality Health Enterprises, Inc....

Description

James Parker Lauron

MBA-1

Mrs. Vivien Lawansa Performance Management at Vitality Health Enterprises, Inc.

I. Statement of the Problem In 2009, during the economic crisis, Vitality discovered some problems related with its performance management system. The company started to review its business strategy and, in particular, the current system of performance appraisal and management. This system, which ran until 2009, had some problems and some of them were identified by a committee, Performance Management Evaluation Team (PMET), which was assigned by the new CEO, Beth Williams, in order to evaluate it and suggest changes to this system. How to find a better way to identify and reward top performers in order to keep ‘A’ players in their positions and accelerate company growth by attracting new top talent.

II. Areas of Consideration Strengths: 

Global distribution channels



Strong revenue growth



Higher employee compensation.

Weaknesses: 

Gradually increasing turnover



Ineffective performance management



Employee complacency

Opportunities: 

Increasing demand for cosmetics and nutraceuticals



Emerging markets



Threats: 

Intense competition in the industry



Economic conditions



Emerging markets

III. Alternative Courses of Action -Annual business plan development cycle -Monthly reporting of measurement results -Online tools that allow employees to view not only their personal measures but all the company measures -Quarterly strategic reviews by management -Dedicated corporate-level resources responsible for improving the measurement process, and benchmarking best practices IV. Recommendation

Performance management system primary goal should be to stimulate behaviors that improve performance within a company. It appears as Hoffman suggested that Vitality has missed the mark and is not fostering the type behavior originally set out to accomplish. I have identified few key suggestions based on the organizational feedback that would enable Vitality to hit the mark with their performance management system. We would address the time constraints the managers have in preparing the evaluations by allowing the process to be extended by three months. Teamwork is the central to turning out new products, yet the evaluation removes the motivation and encouragement for individual that would benefit team performance. We recommend a piece of the individual performance, perhaps 20-30% of the evaluation

must be based on the team accomplishments. We would also remove the required number of rankings for top achievers, achievers, low achievers, unacceptable and not rated. We would leave these up to the discretion of the manager. The manager would then have a pool of money distribute throughout his team contingent on the performance evaluations. In order to entice innovation within the organization a specific bonus/ kicker structure should be incorporated into the plan that rewards individuals and teams that bring new product development to market. V. Conclusion The underlying problem within Vitality’s performance management system despite record growth will lead to a continued loss of market share. Many leading companies are faced with a similar fate as they often “produce incremental improvements and follow their core technologies to obsolescence and obscurity, while companies that are able to produce technologically radical innovations become the new leaders.” If Vitality Enterprises successfully reorganizes the PMET into a department and replaces, much of the current performance management system with a proven balanced scorecard methodology, they will surely continue to prosper despite market volatility. It is critical that Vitality moves towards rewarding individuals based on measurable performance, as well as include team-based incentives. The animosity among staff members regarding current compensation should be immediately addressed and replaced with a system similar to TVA’s “Winning Performance Payout” where online tools for monthly reporting and measurement are available in addition to a dedicated CPM staff assisting in benchmarking best practices. These changes alongside quarterly reviews replacing annual will go a long way to improving morale and retention within Vitality. With time and the right performance management team in place to follow the Balanced Scorecard methodology, Vitality should finally be able to realize an inter-organizational harmony in line with the external mission of the company.

I. Pernyataan Masalah Pada tahun 2009, selama krisis ekonomi, Vitality menemukan beberapa masalah yang terkait dengan sistem manajemen kinerjanya. Perusahaan mulai meninjau strategi bisnisnya dan, khususnya, sistem penilaian kinerja dan manajemen saat ini. Sistem ini, yang berjalan hingga 2009, memiliki beberapa masalah dan beberapa di antaranya diidentifikasi oleh sebuah komite, Tim Evaluasi Manajemen Kinerja (PMET), yang ditugaskan oleh CEO baru, Beth Williams, untuk mengevaluasi dan menyarankan perubahan pada ini. sistem. Cara menemukan cara yang lebih baik untuk mengidentifikasi dan memberi penghargaan kepada pemain berkinerja tinggi untuk menjaga pemain 'A' di posisi mereka dan mempercepat pertumbuhan perusahaan dengan menarik talenta top baru.

II Area Pertimbangan Kekuatan: • saluran distribusi global • Pertumbuhan pendapatan yang kuat • Kompensasi karyawan lebih tinggi. Kelemahan: • Secara bertahap meningkatkan omset • Manajemen kinerja yang tidak efektif • Kepuasan karyawan Peluang: • Meningkatnya permintaan akan kosmetik dan nutraceutical •

Pasar negara berkembang

• Ancaman: • Persaingan yang ketat di industri •

Kondisi perekonomian

•

Pasar negara berkembang

Program Aksi Alternatif -Siklus pengembangan rencana bisnis tahunan -Laporan bulanan hasil pengukuran -Alat online yang memungkinkan karyawan untuk melihat tidak hanya tindakan pribadi mereka tetapi semua tindakan perusahaan -Tinjauan strategis oleh manajemen -Sumber daya tingkat korporat khusus yang bertanggung jawab untuk meningkatkan proses pengukuran, dan membuat tolok ukur praktik terbaik

IV. Rekomendasi Tujuan utama sistem manajemen kinerja adalah untuk merangsang perilaku yang meningkatkan kinerja dalam perusahaan. Itu muncul ketika Hoffman menyarankan agar Vitality telah meleset dari sasaran dan tidak mendorong perilaku tipe yang semula ingin dicapai. Saya telah mengidentifikasi beberapa saran utama berdasarkan umpan balik organisasi yang akan memungkinkan Vitality mencapai sasaran dengan sistem manajemen kinerja mereka. Kami akan mengatasi kendala waktu yang dimiliki para manajer dalam menyiapkan evaluasi dengan membiarkan proses diperpanjang tiga bulan. Kerja tim adalah pusat untuk menghasilkan produk baru, namun evaluasi menghilangkan motivasi dan dorongan bagi individu yang akan menguntungkan kinerja tim. Kami merekomendasikan sebagian dari kinerja individu, mungkin 20-30% dari evaluasi harus didasarkan pada prestasi tim. Kami juga akan menghapus jumlah peringkat yang diperlukan untuk berprestasi, berprestasi, berprestasi rendah, tidak dapat diterima dan tidak diberi peringkat. Kami akan menyerahkan ini sesuai dengan kebijaksanaan manajer. Manajer kemudian akan memiliki kumpulan uang yang didistribusikan di seluruh timnya bergantung pada evaluasi kinerja. Untuk memikat inovasi dalam organisasi, struktur bonus / kicker khusus harus dimasukkan ke dalam rencana yang memberikan penghargaan kepada individu dan tim yang membawa pengembangan produk baru ke pasar. V. KESIMPULAN

Masalah mendasar dalam sistem manajemen kinerja Vitality meskipun mencatat

pertumbuhan

akan

menyebabkan

hilangnya

pangsa

pasar

yang

berkelanjutan. Banyak perusahaan terkemuka dihadapkan pada nasib yang sama karena mereka sering "menghasilkan peningkatan bertahap dan mengikuti teknologi inti mereka menjadi usang dan tidak jelas, sementara perusahaan yang mampu menghasilkan inovasi radikal teknologi menjadi pemimpin baru." Jika Vitality Enterprises berhasil mengatur ulang PMET menjadi sebuah departemen dan menggantikan, banyak dari sistem manajemen kinerja saat ini dengan metodologi balanced scorecard terbukti, mereka pasti akan terus makmur meskipun volatilitas pasar. Sangat penting bahwa Vitalitas bergerak ke arah menghargai individu berdasarkan kinerja yang terukur, serta memasukkan insentif berbasis tim. Permusuhan di antara anggota staf mengenai kompensasi saat ini harus segera ditangani dan diganti dengan sistem yang mirip dengan "Pembayaran Kinerja Kemenangan" TVA di mana alat online untuk pelaporan dan pengukuran bulanan tersedia di samping staf CPM khusus yang membantu melakukan benchmarking praktik terbaik. Perubahan-perubahan ini bersama dengan tinjauan triwulanan menggantikan tahunan akan sangat membantu meningkatkan moral dan retensi dalam Vitality. Dengan waktu dan tim manajemen kinerja yang tepat untuk mengikuti metodologi Balanced Scorecard, Vitality akhirnya harus dapat mewujudkan harmoni antar-organisasi sejalan dengan misi eksternal perusahaan....