Anlisi SWOT, Porter, Matrice MCG Balance Scorecard PDF

Preview

Summary

Download Anlisi SWOT, Porter, Matrice MCG Balance Scorecard PDF

Description

LA SWOT ANALYSIS L’Analisi SWOT è uno degli strumenti operativi più importanti che un imprenditore ha a disposizione per effettuare alcune considerazioni che si rivelano fondamentali per lo sviluppo del suo business e per effettuare la pianificazione strategica della sua attività. L’acronimo S.W.O.T. sta per Strenghts, Weaknesses, Opportunities e Threats che significano, rispettivamente: Forza, Debolezza, Opportunità e Minacce. Cosa significa? In pratica, l’analisi SWOT è una matrice che serve all’imprenditore per valutare cosa accade nel mercato in cui opera e gli serve per valutare quali possono essere i punti di forza e di debolezza del suo business, nonché per valutare quali sono (o possono essere) le opportunità offerte dal mercato, oppure le minacce che lo stesso mercato presenta alla possibilità di realizzare (o espandere) il suo business. Infatti, non esistono idee di business che non hanno punti di forza o punti di debolezza, così come non esistono mercati che non offrono delle opportunità oppure presentano delle minacce. La difficoltà è una sola: fare un’approfondita analisi di mercato studiare bene quello che accade nello stesso, analizzare nel dettaglio tutti i possibili scenari e quindi darsi da fare, oppure mollare la presa. Solitamente, il risultato di un atteggiamento come quello che abbiamo descritto poco sopra è sempre lo stesso: il fallimento, con conseguente perdita del denaro investito e ripercussioni di vario genere sulla vita dell’imprenditore. L’analisi SWOT ha proprio questo obiettivo: permettere all’imprenditore di ridurre al minimo il rischio d’impresa e il conseguente rischio finanziario, conoscendo nel dettaglio una serie di aspetti del proprio business che sono essenziali per sapere come affrontarli nel momento in cui si presentano. Vediamo quali sono le componenti che permettono di effettuare l’analisi swot in modo accurato: - Strenghts sono i punti di forza: In linea di massima, ogni imprenditore presenta dei punti di forza che gli consentono di differenziarsi dalla concorrenza. Questi punti di forza possono essere di vario tipo: capacità imprenditoriale; qualità di prodotto; qualità di processo; puntualità di consegna; cortesia; marketing; aspetti finanziari; penetrazione di mercato; soddisfazione del cliente; lay out produttivo; location; competenza tecnica eccetera. In pratica, ogni aspetto in cui l’imprenditore eccelle, è un suo punto di forza. E, ovviamente, l’imprenditore deve basare la sua differenziazione proprio su questi aspetti; - Weakness sono i punti di debolezza: Anche in questo caso, in linea di massima, ogni imprenditore ha dei punti di debolezza del suo business. Possiamo dire che i punti di debolezza sono “il contrario” dei punti di forza: scarsa potenza finanziaria; scarsa penetrazione di mercato; poca qualità di prodotto; scarsa competenza manageriale; poco utilizzo del marketing; scarsa soddisfazione del cliente e così via… é chiaro che un imprenditore deve conoscere i punti di debolezza del suo business poiché rappresentano quelle aree passibili di miglioramento. E se in un business c’è qualcosa da migliorare, va migliorato. - Opportunities sono le opportunità offerte dal mercato: In ogni mercato ci sono delle opportunità che possono essere sfruttate dall’imprenditore per migliorare la sua performance generale. Gli esempi di opportunità che sono state sapientemente sfruttate sono praticamente infiniti: internet è un’opportunità offerta dalla tecnologia; in un periodo di crisi economica come quello che stiamo attraversando per tante attività è un momento durissimo, ma per chi lavora nel “recupero crediti” è un momento di gloria. E così via… Insomma, le opportunità ci sono!! E quindi, non siamo

per niente d’accordo con chi dice che va sempre tutto male!! E’ come l’andamento della Borsa Valori: tutti dicono che “…Il titolo X ha perso il 25%… il titolo Y ha perso il 50%…è una catastrofe!!”, ma pochi dicono che se da una parte c’è chi ha perso il 25 o il 50% su un titolo, dall’altra c’è qualcuno che quel 25 o 50% lo ha guadagnato. Dipende solo da dove si puntano gli occhi e da quale parte si vuole stare. - Threats sono le minacce che provengono dal mercato: anche in questo caso, ogni mercato presenta delle minacce.Un concorrente molto aggressivo (da qualsiasi punto di vista) può essere una minaccia. Il cambiamento dei gusti dei consumatori, è una minaccia. Anche il meteo può diventare una minaccia!! Ovviamente, nell’ambito dell’analisi SWOT, punti di forza, di debolezza, opportunità e minacce devono essere messe tutte insieme all’interno della matrice poiché non ha senso considerarle separatamente, ma occorre avere un “quadro generale” della situazione per poter decidere. Ecco perché fare un’analisi SWOT è abbastanza complicato: occorre avere dati di mercato di cui, spesso, non si conosce nemmeno l’esistenza. E, soprattutto, i dati devono essere veri. E questo spiega perché l’analisi SWOT deve essere inserita all’interno del business plan: è una parte fondamentale del piano di marketing e serve per dare all’imprenditore la massima consapevolezza di quello che sta facendo, limitando al massimo il suo rischio d’impresa. Mediantel’analisi del vantaggio competi si arriva ad identificare il vantaggio di costo e il vantaggio di differenzazione. Di particolare rilevanza sono i Fattori critici di successo (FCS),che sono necessari per mantenere o rafforzare il vantaggio competitivo L’identificazione dei fattorici di successo è identificata dalla Catena del Valore di Porter.

LA CATENA DEL VALORE

Occorre verificare in quali di questi processi si giocano i FCS, con riferimento ai quali si valuteranno i punti di forza e di debolezza. La formulazione della strategia competitiva,partendo dal modello della concorrenza allargata di Porter,può fondarsi,pertanto,secondo lo studioso,sulla catena del valore. Porter sostiene,infatti,che l’azienda,con la sua attività,crea un valore per il cliente,valore che è misurato dal prezzo che questi paga o sarebbe disposto a pagare per il prodotto. Il valore creato si distingue in due parti: i costi sopportati per la prestazione delle attività necessarie a progettare,produrre,vendere e il margine che rimane all’azienda. Il maggior valore,e quindi la più ampia differenza tra prezzo e costi,deriverebbe così dalla maggiore efficienza nella prestazione delle attività. Il concetto di catena del valore aiuta,in pratica,a comprendere quali sono le fonti del vantaggio competitivo,pervenendo ad una distinzione delle funzioni di gestione in due gruppi: attività primarie e le attività di supporto. La matrice portafoglio prodotti,meglio conosciuta come matrice BCG (Bostong Consulting Group) attribuisce a ciascuna fase del prodotto una diversa redditività. Nella fase di introduzione del prodotto (question mark) si generano perdite,a causa della limitatezza della quantità collocata e degli alti costi distributivi e promozionali da sopportare per la sua immissione nel mercato. Durante il periodo di sviluppo (cash cow),il rapido aumento delle vendite consente l’ottenimento di margini crescenti. Nella fase di maturità (star) il prodotto continua a generare profitti elevati per effetto soprattutto dell’allargamento del mercato,ma la situazione diventa più difficile a causa della concorrenza sviluppatasi nel mercato. Nella fase di declino (dogs),infine,i consumatori perdono progressivamente interesse per il prodotto e i margini di profitto si comprimono ad un punto tale da consigliare la sua radiazione dalla gamma. Nella Matrice BCG,per ciascuna delle quattro posizioni di prodotto,la situazione favorevole o sfavorevole,dipende dalla quota di mercato (condizione interna) e dal tasso di variazione della domanda globale (condizione esterna).

LA MATRICE BCG

In base all’attrattività del business,Porter formulò il modello della concorrenza allargata,secondo cui l’impresa è condizionata da cinque forze competitive,che sono:

1) i concorrenti attuali; 2) i concorrenti potenziali (i quali entrano più facilmente se non vi sono barriere all’entrata)

3) i prodotti sostitutivi (concorrenza potenziale indiretta); 4) il potere contrattuale dei clienti; 5) il potere contrattuale dei fornitori.

In base ai metodi di valutazione economica della strategia,abbiamo: - il modello contabile,in cui la valutazione della strategia dipende da indicatori contabili (es. ROI): ha il vantaggio della semplicità; - il modello del valore,in cui si determina il valore attuale dei flussi di ricchezza generati dalla strategia (es. EVA) : ha il vantaggio della rigorosità e della correttezza

I FATTORI CRITICI DI SUCCESSO I Fattori Critici di Successo (FCS) sono variabili particolarmente importanti su cui l’azienda deve far leva per dare attuazione alle intenzioni strategiche e per rendere gli obiettivi di queste ultime concretamente raggiungibili. L’individuazione dei FCS è fondamentale ai fini dell’integrazione delle varie fasi del processo di pianificazione e controllo ed Elimina il GAP tra Strategia e Piano Strategico. Definizione dei FSC: identificazione di Driver che riflettono il percorso logico da seguire per ottenere gli obiettivi strategici assegnati; Tale percorso logico consiste in una concatenazione di relazioni “causa – effetto”; La delineazione del percorso in oggetto, nei suoi FSC e nei relativi nessi casuali si inserisce in un modello di business performance; L’insieme dei FCS, uniti nei loro nessi causali, dà luogo alla “mappa strategica”. La Mappa Strategica è "una rappresentazione visuale delle relazioni causa-effetto tra le componenti della strategia di un'organizzazione". Si può tratteggiare un modello generale di Mappa Strategica, generico e suscettibile di personalizzazione. Tale modello ricalca quello originale di Kaplan e Norton che articola il sistema dei FCS in 4 prospettive: 1. dei proprietari (economico-finanziaria) 2. dei clienti 3. dei processi di gestione 4. delle risorse umane ed organizzative. La mappa strategica è, a tutti gli effetti, una parte costituente della Balanced Scorecard: quella relativa agli obiettivi.

LA BALANCE SCORECARD La balance scorecard: - affianca alle misure monetarie misure non monetarie; - traduce la missione e la strategia in obiettivi e misure comprensibili ai vari livelli, anche i più operativi, della struttura organizzativa; - integra le misure economico/finanziarie della performance passata con le misure dei driver della performance futura; - indaga i molteplici driver delle performance aziendali che confluiscono nel patrimonio intangibile dell’impresa, rilevante fonte del vantaggio competitivo nel lungo termine. Il Balanced Scorecard suggerisce di guardare l’organizzazione da quattro differenti prospettive: - la prospettiva dei clienti; - la prospettiva dei processi interni di gestione; - la prospettiva dei processi di apprendimento e di crescita; - la prospettiva finanziaria. La prospettiva finanziaria considera il punto di vista e le aspettative degli azionisti. Il modello di Kaplan e Norton non trascura la necessità di monitorare anche i tradizionali parametri economico-finanziari, ma richiede di “bilanciare” questo tipo di indicatori con quelli relativi alle altre tre prospettive. In particolare,gli obiettivi della prospettiva finanziaria sono: - Redditività del capitale investito,per cui l’individuazione dei FCS può avvenire attraverso: ü scomposizione del ROI (redditività delle vendite e rotazione del capitale investito); ü analisi dei valori assoluti che compongono il numeratore e il denominatore del ROI (ricavi di vendita, costi operativi e capitale investito). - Generazione di valore economico per gli azionisti: in particolare L’EVA (Economic Value Added) analizza: ü componenti del ROI; ü determinanti del costo del capitale (rischio sistematico); ü sviluppo del capitale investito.

Nella prospettiva dei clienti, l’attenzione è focalizzata sulle performance dell’organizzazione così come sono percepite dai clienti, nella consapevolezza che se i clienti non sono soddisfatti, troveranno prima o poi altri fornitori capaci di venire incontro alle loro esigenze. Prestazioni scadenti secondo questa prospettiva sono indice di un futuro declino dell’impresa, anche se i risultati finanziari possono apparire buoni. Gli indicatori chiave da utilizzare sono quelli capaci di misurare la capacità di soddisfare il target di mercato: tasso di fedeltà, grado di soddisfazione del cliente, tasso di acquisizione di nuovi clienti, redditività per cliente, quota di mercato, ecc. In particolari i Fattori Critici di Successo su cui l’impresa può far leva sono: - attributi del prodotto (funzionali,qualitativi o economici);

- servizio reso al cliente (tempestività di risposta,tempestività di consegna e consulenza e assistenza prima e dopo l’acquisto);

- immagine aziendale (Insieme di elementi immateriali che ispirano nell’acquirente fiducia e gratificazione). Nella prospettiva dei processi interni di gestione, vengono analizzati e monitorati quei processi che esercitano il maggiore impatto sulla creazione di valore e sul consolidamento delle relazioni di mercato (ad esempio, il processo di innovazione dei prodotti, il processo distributivo, il processo di assistenza post-vendita). Le metriche da utilizzare misureranno l’efficienza ed l’efficacia di tali processi, consentendo ai manager di conoscere in ogni momento l’andamento del business e se i prodotti e i servizi rispondono alle esigenze dei clienti. La mappa dei processi differisce da azienda ad azienda, tuttavia, Kaplan e Norton, identificano 4 grandi categorie di processi comuni a tutte le aziende: - Processi di supporto generali o infrastrutturali (amministrazione,finanza, pianificazione e controllo,organizzazione,gestione personale,comunicazione); - Gestione Operations (Relazione con i fornitori,produzione in senso stretto,acquisizione e gestione ordini); - Gestione Relazioni con i Clienti (selezione dei clienti,acquisizione dei clienti,fidelizzazione dei clienti); - Gestione Innovazione (identificazione,opportunità,gestione del portafoglio R&S,progettazione e sviluppo di nuovi prodotti,lancio di nuovi prodotti). La prospettiva dei processi di apprendimento e di crescita considera l’attitudine dell’organizzazione e dei singoli individui al miglioramento attraverso l’apprendimento continuo. I rapidi mutamenti tecnologici e culturali caratterizzanti l’attuale contesto socioeconomico, infatti, richiedono un continuo miglioramento delle capacità dell’impresa a svolgere quei processi che creano valore per i clienti e per gli azionisti. Gli indicatori utili a misurare i processi di apprendimento e crescita comprendono il grado di soddisfazione e il tasso di fedeltà dei dipendenti, il livello di formazione e il grado di professionalità del personale, la capacità di trasferire la conoscenza e il livello di eccellenza dei sistemi informativi. Particolare importanza viene rivestita dagli indicatori di risultato o key Performance Indicator, che quantificano gli obiettivi emersi nel processo di pianificazione strategica e i risultati via via conseguiti. I FCS, misurati con opportuni indicatori per la fissazione di target e la misurazione dei risultati, formano la Balanced Scorecard. La BSC è una “scheda di valutazione bilanciata” e i relativi indicatori misurano la performance aziendale. Essi si riferiscono a risultati misurabili “oggi” dal controllo di gestione, ed in particolare: - Nella prospettiva degli azionisti segnalano risultati di azioni già intraprese (es. ROI, ROS,indicatori tipicamente di tipo economico-finanziario e di gestione corrente);

- Nelle prospettive dei clienti, dei processi interni e dell’apprendimento e innovazione, vanno intesi come driver di risultati futuri (utilizzo prevalente di indicatori non monetari e strategici)

Gli indicatori di risultato o key Performance Indicator vanno distinti in: - Indicatori Lag (cioè ritardatari, di risultat); - Indicatori Lead (cioè anticipativi, di tendenza) Nel sistema di indicatori, sono lead quelli di gestione strategica mentre sono lag quelli di gestione corrente. Tale distinzione ha un valore relativo, perché un indicatore può essere lag rispetto ad indicatori che ne costituiscono un driver e lead rispetto ad indicatori che ne rappresentano un outcome. Esempio: la quota di mercato è lag rispetto al tasso di fidelizzazione della clientela ed è lead rispetto al ROI. Il Balanced Scorecard può essere costruito secondo un processo di tipo top-down, anche se è assolutamente richiesto il coinvolgimento e la condivisione di obiettivi strategici ed operativi da parte di tutti i livelli aziendali. Questo processo prevede innanzitutto la definizione della vision aziendale, quindi la determinazione degli obiettivi e delle strategie dell’impresa e la loro traduzione in imperativi di creazione del valore, corrispondenti alle quattro prospettive interessate dal Balanced Scorecard. Dovranno poi essere individuati i fattori critici di successo relativi al raggiungimento degli obiettivi di ciascuna prospettiva e identificati gli indicatori di performance ad essi collegati. Verranno di seguito fissati i valori target che l’impresa si prefigge di raggiungere per ciascun parametro di performance misurato, e ogni singolo obiettivo sarà assegnato alla responsabilità di un manager che dovrà conseguirlo predisponendo adeguati piani di azione. Il modello costruito non dovrà però essere inteso in maniera rigida, ma adattato al campo di applicazione e alle caratteristiche del business, ricercando sempre il giusto equilibrio che soddisfi gli interessi di tutti i portatori di interesse dell’impresa. Il Balanced Scorecard fornisce le basi per realizzare strategie di successo e gestire efficacemente il cambiamento in un’impresa. Esso costituisce uno strumento capace di unificare in un unico sistema integrato la definizione della vision aziendale, il sistema di monitoraggio delle strategie e la valutazione delle performance dei singoli manager. La costruzione di un sistema di Balanced Scorecard obbliga il personale a inquadrare in modo differente la propria organizzazione e il proprio lavoro e a pensare in modo strategico. Esso comporta spesso sensibili cambiamenti all’organizzazione e richiede che siano sviluppate e introdotte nuove politiche e procedure aziendali. Per molte imprese, questi cambiamenti possono essere problematici. Per questo motivo, è essenziale dedicare molta attenzione alla preparazione dell’impresa al cambiamento e introdurre gradualmente il sistema a partire, ad esempio, dalle sue business unit. E’ altresì fondamentale individuare le metriche più adatte a rappresentare il funzionamento dell’impresa e le sue capacità di creazione del valore. Determinare le giuste metriche, però, risulta spesso un’operazione lunga e difficoltosa, in particolare quando si riferiscono a fenomeni di natura non economicofinanziaria. Ma soprattutto non deve essere sottovalutato il coinvolgimento di tutti i livelli aziendali nella metodologia da seguire e nella definizione degli obiettivi da raggiungere. Uno dei principali motivi di insuccesso del metodo, infatti, è rappresentato dalla decisione di delegare la costruzione del Balanced Scorecard ad uno specifico comitato e di renderlo operativo senza il necessario commitment da parte dei manager che dovranno poi operare per raggiungere gli obiettivi prefissati....