Assignment Southwestern free clinic - Group 6 - Mizyal Aestikani Richard PDF

Preview

Summary

ASSIGNMENT GROUP – 6 || CHAPTER 16MANAJEMEN PERUBAHANSTUDY CASECOACHING AND CHANGE AT THE SOUTHWESTERN FREE CLINIC(TALENT MANAGEMENT)Disusun Oleh:MIZYAL EL FARUQY – 041914353018AESTIKANI MAHANI – 041914353023RICHARD ALEXANDER L. - 041914353028MAGISTER MANAJEMENFAKULTAS EKONOMI DAN BISNISUNIVERSITAS ...

Description

ASSIGNMENT GROUP – 6 || CHAPTER 16 MANAJEMEN PERUBAHAN

STUDY CASE COACHING AND CHANGE AT THE SOUTHWESTERN FREE CLINIC (TALENT MANAGEMENT)

Disusun Oleh:

MIZYAL EL FARUQY – 041914353018 AESTIKANI MAHANI – 041914353023 RICHARD ALEXANDER L. - 041914353028

MAGISTER MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS AIRLANGGA SURABAYA 2020

COACHING AND CHANGE AT THE SOUTHWESTERN FREE CLINIC TALENT MANAGEMENT Latar belakang organisasi. Southwestern free clinic (SWFC) adalah sebuah klinik yang menyediakan layanan kesehatan/healthcare dengan biaya yang rendah hingga gratis bagi penduduk yang memiliki penghasilan rendah dan komunitas penduduk yang tidak memiliki asuransi kesehatan, contohnya seperti orang miskin, gelandangan, dan orang-orang yang masuk dalam kategori rendah secara sosial ekonomi. Dukungan keuangan berasal dari biaya minimal setiap pasien dan dana bantuan. Sebagian besar uang klinik berasal dari sumbangan dalam bentuk barang dan bantuan dari penduduk yang kaya. Kebanyakan pasien adalah berasal dari kalangan hispanik/latin imigran dari meksiko dan amerika tengah dan beberapa dari kalangan afro amerika. Meskipun staf medis memiliki ras yang sama dengan kebanyakan pasien yang datang namun eksekutif klinik sebagian besar bukanlah hispanik/latin melainkan dari ras kulit putih. Situasi yang mendasari kasus di SWFC Desain organisasi klinik sangat mekanistik. Sebagai bagian dari sistem pelayanan kesehatan, segala macam proses dan layanan yang diberikan oleh klinik terkontrol dengan ketat. Masing-masing personel staf di klinik memiliki deskripsi pekerjaan dan tanggung jawab tugas yang detail. Kepemimpinan dan arahan yang diberikan oleh eksekutif menggunakan sistem rantai komando top-down. Tim eksekutif percaya bahwa produktivitas dan efektivitas bawahan dicapai dengan baik melalui konsistensi dan keseragaman. Komunikasi diantara staf terjadi secara informal dan efektif. Pengambilan keputusan dalam operasi klinik diambil secara internal diantara para staf. Lingkungan internal organisasi yang terdiri dari staff non eksekutif bersifat kolegial dan rukun. Para staff melihat klinik sebagai keluarga yang memiliki tujuan utama menyediakan layanan untuk komunitas local atau dalam banyak kasus yang terjadi, tetangga dari staff yang bekerja diklinik. Para staff non-eksekutif ini sama-sama saling menikmati kedekatan mereka satu sama lain tidak hanya saat berada diklinik tapi juga ketika berada diluar klinik ketika pekerjaan merekas sudah selesai. Staff pendukung di klinik termasuk juru tulis dan personil non medis mencerminkan komunitas penduduk disekitar klinik, baik secara etnis, asal kebangsaan dan status sosial ekonomi. Dianggap kemampuannya agak terampil, karyawan latin yang bekerja sebagai staff pendukung mendapatkan upah sedikit diatas upah minimum (sekitar $9 per jam). Staff medis yang terlatih diberikan kompensasi yang lebih tinggi tapi jika dibandingkan dengan rata-rata upah yang diterima personel rumah sakit dan praktik swasta lainnya, cenderung rendah. Berbeda dengan gaji yang diterima oleh Leeza Smithton setiap tahunnya sebagai Excecutive Director (ED) sebesar $175.000, sedikit lebih tinggi dari gaji non-profit ED yang seharusnya diterima berdasarkan market rate-nya. Sebagai tambahan untuk personil yang dibayar, kebanyakan dokter yang bekerja di SWFC adalah volunteer, mereka menyediakan waktu sehari dalam seminggu

2

untuk mendonasikan waktu dan keahliannya. Begitu juga dengan perawat dan spesialis, mereka kebanyakan adalah volunteer. Setelah melewati bebrapa tahun, turnover klinik meningkat diantara 35-50% setiap tahunnnya. Beberapa hal yang dinilai sebagai penyebab tingginya tingkat turnover adalah sebagai berikut :  Karyawan menilai mereka sudah bekerja cukup keras bagi klinik, tapi manajemen kurang peduli terhadap mereka.  Karyawan menilai bahwa manajemen atau staff eksekutif hanya senang memerintah bawahannya namun tidak pernah turun langsung dalam hal operasional dan jika ada sesuatu hal yang salah, staff eksekutif akan langsung menuduh karyawannya atas hal yang sebetulnya tidak mereka lakukan.  Karyawan merasa staff eksekutif (yang kebanyakan berasal dari ras mayoritas kulit putih) melihat mereka sebagai kaum minoritas dan kurang mengapresiasi apa yng mereka lakukan seperti contohnya memberikan upah yang rendah bahkan dibawah upah minimum.

Tahapan identifikasi masalah : 





3

Menginisiasi project pengembangan organisasi Konsultan merekomendasikan pendekatan penelitian dibawah pengaturan pro-bono. Tim peneliti terdiri dari para konsultan dan beberapa mahasiswa Phd dibidang psikologi organisasi. Ada 2 kontrak yang akan dijalankan: a. Kontrak pertama mengcover aktivitas yang berhubungan dengan project penelitian SWFC. Maksudnya adalah untuk menyelidiki kesehatan organisasi dan mengembangkan gambaran yang lebih jelas dari isu terkini dan permasalahan yang memubutuhkan perhatian dan perubahan. b. Kontrak kedua menetapkan hubungan coaching antara konsultan dengan smithton. Tujuan utama dari proses coaching ini adalah untuk meningkatkan kepemimpinan dan memperbaiki hubungan antara leader dengan bawahan. Aktivitas awal coaching eksekutif Pada sesi coaching yang pertama terdapat percakapan pembuka tentang kode etik dan standar yang sesuai dalam parameter yang dirahasiakan. Dan juga membahas penjadwalan, penilaian, goal setting dari coaching. Sesi yang kedua antara Smithton dan konsultan melanjutkan pembicaraan tentang mandate dewan tentang coaching Langkah awal aktivitas penelitian Langkah awal dari proses penelitian termasuk didalamnya interview kualitatif dan focus grup. Karyawan dipilih untuk interview individu oleh dewan organisasi dan mereka mencoba untuk memilih sampel yang merepresentasikan level dan fungsi yang berbeda dalam organisasi. Dalam fokus grup, konsultan melalui dewan manajemen mengundang karyawan yang telah dipilih untuk hadir dan berpartisipasi dalam grup kecil yang



fungsinya untuk lebih memahami tentang SWFC. Tim konsultan membagi grup ini menjadi 6 fokus grup yang masing-masing grup terdiri dari 8-10 staff. Sesi ini dijadwalkan berjalan selama 90 menit. Untuk menjaga keterbukaan dan komunikasi yang jujur serta karena proyek ini merupakan bagian dari proses penelitian maka semua karyawan yang berpartisipasi menandatangani perjanjian konfidensial terlebih dulu. Ada 8 pertanyaan yang diajukan oleh tim konsultan untuk kemudian dikembangkan lagi dalam proses interview dan pertemuan fokus grup. Pertanyaan ini mengacu pada kelemahan dan kekuatan SWFC, apa ada perubahan yang dilihat oleh karyawan, bagaimana leader dan kepemimpinannya di SWFC, bagaimana pekerjaan mereka selama ini apakah mudah, menantang atau terlalu sulit dan karyawan disuruh menceritakan tentang bagaimana staff dan eksekutif saling berkomunikasi di SWFC. Dari analisis interview ini akan muncul 11 kategori yang berhubungan dengan kondisi kerja, orentasi dan pelatihan, komunikasi, pekerjaan itu sendiri, reward dan pengakuan, hubungan diantara unit kerja, hubungan diluar unit kerja, supervision, manajemen eksekutif, budaya organisasi dan penilaian keseluruhan tentang efektivitas. Survei data dan umpan balik Konsultan melakukan survei yang berisi 3 pertanyaan terbuka. Survei diberikan kepada seluruh karyawan Dari tahapan tersebut, beberapa masalah yang terjadi di SWFC adalah

        

4

Karyawan kurang puas terhadap kinerja manajemen eksekutif Perilaku dan sikap pengawasan (supervision) tidak konsisten Komunikasi dalam organisasi tidak memadai Kurangnya input karyawan dalam keputusan secara negative memengaruhi pekerjaan dan pelayanan. Pengakuan, reward dan respek tidak memadai Kepercayaan dan nilai organisasi tidak diaplikasikan secara konsisten Karyawan terlalu tertekan akibat beban kerja yang terlalu berat Lingkungan fisik yang melelahkan Turnover yang terlalu tinggi membuat organisasi kesulitan untuk lebih efisien

DISCUSSION QUESTIONS : 1. Evaluate the change process at SWFC. Including the coaching and action research processes. Coaching biasanya memiliki satu atau lebih dari tujuan sebagai berikut: membantu eksekutif untuk lebih efektif melaksanakan beberapa transisi, seperti integrasi merger atau perampingan; mengatasi masalah kinerja; atau mengembangkan keterampilan perilaku baru sebagai bagian dari program pengembangan kepemimpinan. Dalam proses coaching di SWFC tujuan dari coaching adalah membantu eksekutif dalam proses perubahan organisasi, mengatasi permasalahan turnover yang tinggi antara 3550% setiap tahunnya dan memperbaiki pola perilaku leadership dari eksekutif. Proses penelitian yang diadakan oleh manajemen yang bekerja sama dengan konsultan berfungsi untuk memahami lebih detail apa yang menjadi dasar permasalahan dalam SWFC. Prosesnya pun sudah sangat baik yaitu dengan melibatkan langsung karyawan dalam proses pengambilan data. Baik itu melalui interview, fokus grup (FGD) dan survei hingga pada akhirnya menghasilkan feedback. Coaching sering disalah artikan sebagai terapi. Kebanyakan pendekatan pelatihan mengakui bahwa pelatihan bukanlah terapi. Coaching terutama berorientasi pada masa depan dan tindakan daripada berfokus pada masa lalu. Coaching membantu klien memahami bagaimana perilaku mereka berkontribusi terhadap situasi yang ada di dalam organisasi. Pemahaman seperti itu seringkali sulit untuk dicapai dan seringkali sangat pribadi. Sama seperti dalam kasus SWFC, Leeza Smithton dianggap memiliki perilaku leadership yang buruk yang berdampak pada kinerja dan ketidakpuasan bawahannya. Namun, Smithton pada awalnya kurang menerima adanya proses coaching karena sikapnya yang arogan dan defensif ketika bertemu dengan konsultan. Kesulitan yang dihadapi oleh konsultan dalam proses coaching dan proses perubahan pada awalnya,selain sikap dari Smithton adalah konsultan menemukan fakta bahwa staff perawat memiliki banyak opsi untuk alternative tempat kerja yang lebih baik, jadi pada poin ini konsultan sulit memahami apakah turnover termasuk dalam kategori tinggi atau rendah, apakah hal itu berkaitan dengan gaya kepemimpinan Smithton ataukah ada faktor-faktor yang lain. Dalam tahapan proses coaching, salah satunya adalah melakukan penilaian. Proses ini bisa bersifat pribadi atau sistemik. Dalam penilaian pribadi, klien dipandu melalui kerangka penilaian. Ini dapat melibatkan serangkaian pertanyaan wawancara yang bisa memperoleh peluang pengembangan atau instrumen gaya pribadi yang lebih formal, seperti Indikator Tipe Myers-Briggs (MBTI), FIRO-B, atau Profil DISC. Instrumen lain, termasuk baterai tes Hogan, Minnesota Multiphasic Personality Inventory (MMPI), atau instrumen "Big 5", juga dapat digunakan, tetapi mereka membutuhkan pelatihan dan sertifikasi yang luas. Praktisi OD harus hati-hati mempertimbangkan etika menggunakan instrumen yang berbeda dan kualifikasi mereka untuk mengelola dan menafsirkan hasil. Dalam proses penilaian yang dilakukan oleh konsultan di SWFC 5

seharusnya menggunakan instrument penilaian kepribadian seperti MBTI kepada Smithton agar konsultan lebih mudah menganalisis kepribadiannya dan lebih mudah mengarahkan Smithton untuk mengubah gaya kepemimpinannya yang tadinya arogan dan temperamental menjadi lebih bijaksana dan bisa lebih dekat dengan bawahannya. 2. What do you think TFC’s recommendation for change? Umpan balik survei dan inisiatif TFC menciptakan perasaan campur aduk untuk Smithton. Awalnya Smithton marah tentang TFC, Smithton perlu untuk merangkul solusi TFC karena menolak atau menyangkal keberadaan TFC tidak akan terlihat bagus. Meskipun sejumlah atribut dari Smithton tidak dapat diubah, pekerjaannya tetap menarik dan menantang. Dilemanya adalah Smithton benar-benar tidak ingin berada di tempat perawatan selamanya, melainkan menjadi seorang ibu rumah tangga. Jika dilihat dari reaksi Smithton terhadap TFC mungkin ada baiknya jika dalam pengimplementasian TFC, jabatan Eksekutif Director (ED) diberikan kepada seseorang yang jauh lebih berkomitmen dan lebih bisa diajak bekerja sama dalam melaksanakan TFC, bukan seseorang yang hanya menerima solusi TFC karena takut dianggap buruk. Karena sukses atau tidaknya TFC kepada perubahan yang terjadi didalam organisasi berawal dari komitmen dan keyakinan pemimpinnya. Rekomendasi TFC sudah sangat bagus dan mencakup keseluruhan dari permasalahan yang ada yaitu beban kerja, kepemimpinan/manajemen, komunikasi dan respek serta pengakuan. Namun seperti yang sudah dibicarakan dalam teori, dengan adanya mentoring akan lebih efektif selama proses ini. Karena SWFC kebanyakan kayawannya baik itu staf medis maupun staff pendukung adalah kaum minoritas yang merepresentasikan kebanyakan pasien mereka. Penelitian sederhana tentang monitoring menunjukkan bahwa itu relatif lazim di organisasi. Sekitar dua pertiga eksekutif puncak melaporkan memiliki mentor atau sponsor selama tahap awal karir mereka, ketika pembelajaran, pertumbuhan, dan kemajuan paling menonjol. Mentor yang efektif bersedia untuk berbagi pengetahuan dan pengalaman, memiliki pengetahuan tentang perusahaan dan penggunaan kekuatan, dan penasihat yang baik. Eksekutif yang dibimbing, berbeda dengan eksekutif yang tidak memiliki mentor, yaitu mereka menerima kompensasi sedikit lebih banyak, memiliki gelar sarjana lebih maju, telah terlibat dalam perencanaan karir sebelum bimbingan, dan lebih puas dengan karir dan pekerjaan mereka. Penelitian juga menunjukkan bahwa mentoring sangat penting bagi karyawan minoritas dan perempuan. Satu studi baru-baru ini tentang mentoring minoritas menekankan bahwa jaringan mentor yang kuat sangat penting untuk kemajuan, dan bahwa mentor minoritas harus memahami tantangan yang diberikan ras untuk pengembangan dan kemajuan karir. Demikian pula, perempuan menghadapi tantangan unik, dan harus mengatasi beberapa tantangan. masalah yang sama. 3. How would you manage the year 2 process? 6







7

Mengembangkan rencana aksi. Kegiatan spesifik yang akan dilakukan klien dan pelatih diuraikan. Ini dapat mencakup tindakan baru yang akan mengarah pada pencapaian tujuan, peluang belajar yang membangun pengetahuan dan keterampilan, atau proyek untuk menunjukkan kompetensi. Mengembangkan rencaa tindakan dapat menjadi bagian paling sulit dari proses karena klien harus memiliki hasil penilaian dan mulai melihat kemungkinan tindakan baru. Rencana tindakan juga harus mencakup metode dan tonggak untuk memantau kemajuan dan untuk mengevaluasi efektivitas proses pembinaan. Laksanakan rencana aksi. Selain unsur-unsur rencana tindakan yang tercantum di atas, banyak dari proses pelatihan melibatkan pertemuan satu-satu antara pelatih dan klien. Dalam sesi ini, pelatih mendukung dan mendorong klien untuk bertindak atas niatnya. Sejumlah besar keterampilan diperlukan untuk menghadapi, menantang, dan memfasilitasi pembelajaran. Nilai hasilnya. Pada interval yang sesuai, pelatih dan klien meninjau dan mengevaluasi hasil implementasi. Berdasarkan informasi ini, tujuan atau rencana tindakan dapat direvisi, atau proses dapat dihentikan. Menilai hasil dari TFC mungkin bisa menggunakan 360o feedback tool yaitu adalah alat yang digunakan untuk mengevaluasi kompetensi setiap anggota tim secara holistik. Metode yang digunakan adalah dengan menggunakan penilaian dari atasan, rekan kerja, bawahan, maupun diri sendiri, sehingga hasil penelitian dapat lebih objektif dan dapat digunakan untuk kepentingan pengembangan diri dan kinerja seseorang ke depannya. Berikut adalah bagaimana 360o feedback tool dapat membantu seorang pemimpin mengembangkan kinerja dan kepribadian tim perusahaannya: a. Mengidentifikasi kekuatan dan area peningkatan karyawan b. Meningkatkan transparansi, kepercayaan dan kerja sama antar anggota tim c. Meningkatkan kesadaran diri dan kepekaan terhadap dampak perilaku sendiri pada orang lain. d. Membantu pemimpin mengidentifikasi kandidat yang berpotensi untuk promosi e. Membantu memahami persepsi dan harapan tim f. Meningkatkan hubungan dan kinerja antar tim. g. Meningkatkan akuntabilitas terhadap pengembangan diri h. Membantu menciptakan tim senior berkinerja tinggi 360o feedback tool digunakan untuk menilai kinerja dan kompetensi secara lebih obyektif. Hasil evaluasi tersebut digunakan sebagai dasar untuk memberikan feedback yang membangun, sehingga setiap anggota dapat saling mempertajam keahlian atau kompetensi mereka, serta membentuk ikatan yang solid, produktif, dan kohesif. Dengan adanya metode 360o feedback tool, maka manajemen akan terbantu untuk membangun kinerja tim yang efektif....