Beschaffungslogistik PDF

Preview

Summary

Logistikmanagement ll Wie viel hat sich in den Auflagen Buch kostenfrei in Bibliothek zu erhalten? und Nachteile sehr wichtig! Modulklausur 90 Minuten (jeder Kurs 45 Minuten) kritische (vor und Nachteile von Instrumenten) Teil A Grundlagen der A. Begriffliche Einordnung L2 (zweite Ebene, einer von v...

Description

Logistikmanagement ll ➞ Beschaffungsprozessmanagement Wie viel hat sich in den Auflagen geändert? Buch kostenfrei in Bibliothek zu erhalten? ! Vor- und Nachteile sehr wichtig!! Modulklausur 90 Minuten (jeder Kurs 45 Minuten) ! ➞ kritische Würdigung (vor und Nachteile von Instrumenten)!

Teil A - Grundlagen der Beschaffung A.1. Begriffliche Einordnung ! WERTSCHÖPFUNGSKETTE

L… ➞ L2 (zweite Ebene, einer von vielen Sublieferanten) ➞ L1 (direkter Lieferant, erste Ebene, Tier 1 Supplier ➞ Systemlieferant) ! ➞ Original Equipment Manufacturer (OEM) (Serienhersteller, Erstausrüster) ! ➞ K1 (Kunde 1, Point of Consumption) ➞ K2 ➞ K…! " " " " " " " "

interner Wertschöpfungsprozess ➞ Aus Rohstoff wird Fertigbestand! Wareneingang (WE): Hochregallagerstätte (HRL) ➞ Lagerung! Kommissionierung (Kom.) ➞ Bereitstellungszone von Picker (Pick by voice ➞ Headset; "" Pick by light ➞ Barcode; Pick by vision ➞ z.B. Icons bei Google Maps) ➞ " " " Warenzusammenstellung ! Montage: Vormontage (VM), Endmontage (EM), Verkauf (V)! !

"

Nichts zu viel lagern ➞ mindert Liquidität (Kapitalbindung)!

Erich Gutenberg ➞ Einteilung in drei Kernbereiche der Logistik! Beschaffungsbereich (B) - Produktion (P) - Absatz (A) ! " ! " weitere Interpretation in! " Beschaffungslogistik (BL) ➞ Schnittstelle zu Lieferanten ! " Kernsystem: ! " Produktionslogistik (PL)! " Distributionslogistik (DL) ➞ innerbetrieblicher Transport ! " danach außenbetrieblicher Transport ! " ! Satellitenbereiche Informationslogistik (IL)! Endsorgungslogistik, Recyclinglogistik (EL/RL)! Logistikcontrolling!

Logistik überbrückt Räume und Zeiten !

Geld-, Informations- und Sozialstrom sind physischem Materialstrom unterlegen!

Es darf nicht zu einem Stock-Out kommen (Unterbrechung der Kette)! Purchase Volume Impact (PVI) ➞ Volumeneffekt Mengenrabatt! Alles, was ich im EK gut verhandele, bzw. einspare, habe ich im EBIT gut. !

Punkt C des Skripts wird definitiv in Klausur drankommen ➞ Bestandsmanagement

zu viel Bestand ➞ Lager (taucht im Vermögen der Bilanz auf)! Inland: kein Zoll, keine hohen Frachtkosten (bei EK auch bedenken) !

Strategischer Einkauf ➞ neuer Lieferant? Beziehungen zu Lieferanten? ! ➞ möglichst wenige Lieferanten, denn jede Schnittstelle kostet Geld ! " Weniger Lieferanten führen zu: ! • besseren Preisen ➞ PVI! • größere Lieferungen, deshalb niedrigere Frachtkosten! • sinkenden Prozesskosten (zB. Personalkosten) ! • niedrigerem Qualitätsmanagement ! • niedrigeren Transaktionskosten (Kommunikation, Information) ! • • • •

höherer Abhängigkeit ! weniger Ausweichmöglichkeit ! keine Möglichkeit, Lieferanten gegenseitig unter Druck zu setzen! höhere Stock-Out Gefahr!

A.2. Aufgaben, Inhalte, Ziele ! OPERATIVER EINKAUF

➞ Einkauf (ausführend) ➞ Tagesgeschäft! • Senkung der Transaktionskosten! • Standardisierung des Beschaffungsprozesses! Purchasing Efficiency ! ➞ Leistungsindikatoren: Bestellungen, Kosten pro Bestellung, Wareneingänge ! STRATEGISCHER EINKAUF

➞ Beschaffung ! (langfristig) ➞ Preisverhandlung mit Lieferant, etc! • Anbindung an Gesamtunternehmensziele ! • Reduzierung der Gesamtversorgungskosten! Purchasing Effectiveness ! ➞ Leistungsindikatoren: Lieferservicegrad, Qualität, Quantität, Zeit ! "

"

"

"

"

"

"

"

"

Commodity Warengruppe !

KPI = Key Performance Indicator = Kennzahl! TBO: Total Benefit of Ownership ! TCO: Total Cost of Ownership ! Global Sourcing ➞ Zoll, Steuern, Qualitätssicherungseffekte ! Einkaufspreis: Materialpreis vs. Einstandspreis: Materialpreis + Folgekosten (Rabatte, Frachtkosten) ! ‚Das Geld liegt im Einkauf‘ Einkaufseffekt ist direkt EBIT-wirksam (Earnings before interest and taxes) ➞ aber nur, wenn es keine TCOs gibt, die durch Hintertür alles kaputt hauen ! • Geld liegt eher in der Schnittstelle / im Prozess, trotzdem: Einkaufseffekte sind ergebniswirksam und wirken schnell ! •Einkauf nimmt Umsatz mindestens 20% weg, 20% für Fertigung ➞ Rohertrag von 60% ➞ Jahresüberschuss am Ende etwa 4%! Umsatz (U)! Fertigungseinzelkosten (FEK) / Fertigungsgesamtkosten (FGK)! Materialeinzelkosten (MEK) / Materialgesamtkosten (MGK) ➞ Materialeffekt& = Rohertrag ! + Verwaltung ! + Marketing & Vertrieb (M/V)! + Forschung & Entwicklung (F & E) (Entsorgung?!)! = Operatives Ergebnis ➞ EBIT + Zinsen! + Steuern ! = Jahresüberschuß !

Kleinere Preise : Entlastung im EBIT!

Zielkonflikt der Beschaffung Kundennutzen,! " Umso mehr man Kunden entgegenkommt, desto schlechter wird EBIT ! " ➞ Ware in 24 Stunden ➞ Eventuell Halb volles Fahrzeug ➞ hohe Frachtkosten ! " Viel Ware im Lager ➞ schnellerer Versand ! Prozesseffizienz (Kosten durch Sonerfahrten, etc.) und ! Kapitalbindung (Bestände)! " - Lagerkosten! " - Opportunitätskosten (gebundenes Kapital) ! unter einen Hut bringen ! Forecast Accuracy: Absazprognosegenauigkeit : Wie wird sich der Kunde verhalten? FA 100% ➞ Kunde ist gut planbar ! Trade-off Effekte: Wechselwirkung (werden festgestellt in TCO) ➞ meist negative Konnotation positiv aber z.B. recyclebare Teile im Auto werden gesteigert (deshalb später bei der Verwertung der Autos günstiger) ! Available to Promise: Versprechen ➞ aber Capable of Promise? Kriegen sie das auch hin?! ZIELKONFLIKTE - TRADE OFFS

Kosten-Qualität-Konflikt ➞ Outsourcing oder Offshoring können Linderung verschaffen ! Bestands-Servicegrad-Konflikt Opportunitätskosten vs. Warenverfügbarkeit ! Servicegrad ➞ Qualität, Quantität, Zeit ! Trouble Shooting ➞ Überstunden, Sonderfahrten (alles, was EBIT wirksam ist) ! Kunden glücklich machen, ohne Bestände zu erhöhen? ! Kaufteile (KT): 3000 " " " " " " " Rohstoffe (RS): 6.000 " " " " " " Work in Progress (Halbfertigfabrikatbestand) (WIP): 8.300 " " Fertigwarenbestände (FW): 5.000 Soll: 8.100! Sonstige A " " " " " " " " Summe: 23.000 " " " " " " "

Soll: 2.600! Soll: 4.400! Soll: 7.100! Soll: A! Soll max. 23.000!

Bestands-Frachtkosten-Konflikt 1x die Woche 1000 Stück ! 5x 200 Stück, um Kosten zu senken ➞ Bestand geht runter, Frachtkosten gehen hoch ! ➞ Logistik will Bestand niedrig, Produktion hoch halten ! Bestands-Materialpreis-Konflikt ➞ Purchase Volume Effect gehen zu Lasten der Kapitalbindung ! Standardisierungs-Individualisierungs-Konflikt Einkauf, Produktion und Logistik strebt nach Standardisierung, Vertrieb möchte aber auf Kunde eingehen und wünscht deshalb Individualisierung ! Bestand-Verfügbarkeits-Konflikt Fertigung möchte Stock-Outs vermeiden, Logistik befürchtet Langsamdreher (Slow Mover)!

Lieferungs-CO2-Konflikt Verbesserung des Lieferservicegrads führt zu häufig halb leeren LKWs!

A.3. Materialbedarfsplanung ! BRUTTO- UND NETTO-BEDARF

Bruttobedarf = Produktionsbedingter Bedarf einer Planungsperiode ! - frei verfügbarer Lagerbestand! - Bestell- und Vorproduktionsbestand ! = Nettobedarf ! Primärbedarf ➞ was wir verkaufen! Sekundärbedarf ➞ Rohstoffe, die benötigt werden, um zu verkaufende Produkte herzustellen ! Tertiärbedarf ➞ Maschinen, die benötigt werden, um zu verkaufende Produkte herzustellen !

A.4. Rahmenverträge ! ➞ Kaufvertrag ! Parameter: Quantität, Qualität (DIN-Normen, ISO-Normen), Verpackung, ! Lieferbedingung (Frachtkosten ➞ frei Haus oder ab Werk? ➞ Incoterms) ! Days Payables Outstanding (DPO) ➞ Anzahl von Tagen vom Rechnungseingang bis zur Zahlungsausführung ! Waited Average Cost of Capital (WACC) ➞ Zinskosten !

Teil B - Beschaffungsprozesse und -strategien B.1. Make-or-Buy! ➞ Kapazitäts-, Kapitals- oder Know-how-Barrieren bringen diese Frage auf! ! Outsourcing: organisatorische Verlagerung, um Kostenstruktur zu verändern ! ➞ weniger fixe, mehr variable Kosten ! vs.! Offshoring: Geographische Verlagerung (primär im Ausland) ! • interner Offshore (Tochterfirma) ! • Offshore Outsourcing (fremde Firma) ! • Nearshore (nahes Ausland) ! • Farshore (fernes Ausland)! Besonders hilfreich bei personalintensiven und standardisierbaren Aktivitäten ! ➞ z.B. Produktion, IT und Rechnungswesen aber auch Logistik, Einkauf, Reinigungsdienste, Facility Management, etc. !

Third Party Logistics Provider (3PL) " Logistikdienstleister (DL) ➞ operativ tätig! Fourth Party Logistics Provider (4PL) " Logistik Integrator ➞ operativ / Schwerpunkt strategisch tätig ! Joint-Venture (meist Logistik und IT) ➞ weiß neuste Strategien (entwirft Strategie für Unternehmen), wenn er dies aber auch umsetzt, wird er zu 3PL! " ➞ pro: gebündeltes Wissen, Flexibilität wenn Assets vorhanden, gebündelte Ressourcen, " " Aktivitätenportfolio wird erweitert (mehr Attraktivität für Kunden), Unternehmen fusionieren " " nicht sondern bleiben selbstständig ! " ➞ con: anspruchsvoll und teuer auf neustem Stand zu bleiben (State of the art), Nachfrage " ist teuer ! Assets➞ Anlangen (Hochregallager, Muli, etc.) !

Prozess des Outsourcings 1. Make-or Buy-Strategie! • Kerngeschäft identifizieren ! • Strategie ausformulieren ! 2. Make-or Buy-Analyse! • Kalkulationsgrundlage für Fremdangebot ! • Angebote potentieller Anbieter einholen ! • Kosten für Eigenerstellung errechnen ! 3. Make-or Buy-Bewertung! • Kostenvergleichsrechnung! • Entscheidung fällen und Maßnahmen daraus ableiten! 4. Make-or Buy-Umsetzung! • Vertragsausgestaltung veranlassen! • Personalaufbau (oder -abbau) einleiten ! • Investitionen (oder Desinvestitionen) anstoßen ! 5. Make-or Buy-Kontrolle ! • Monitoring der Umsetzungsmaßnahmen einleiten ! • Soll-/Ist-Vergleich der Einsparungseffekte veranlassen ! " ! Insourcing ➞ auch Backsourcing genannt ! Rückführung extern vergebener Aktivitäten ! Horizontale Integration ➞ Zusammenarbeit mit Konkurrenten der gleichen Wertschöpfungsebene (strategische Allianz ➞ z.B Produktionsallianz) ! Vertikale Integration ➞ Zusammenarbeit mit nachgelagerten und vorgelagerten Wertschöpfungspartnern ! Vorwärtsintegration ➞ Kunde! Rückwärtsintegration ➞ Lieferant ! • Unterscheidung zwischen System- und Sublieferant (Bindungsintensität) ! • Unterscheidung in Black-Box-, Detailvorgabe-, und Kataloglieferant (Leistungspotenzial)! " " " "

Blackbox Lieferant: L1 (Pflichtenheft ➞ WIE er es macht und zu welchem Preis) ➞ wie er " es am Ende macht, ist mir egal ➞ Black Box ! Lastenheft ➞ Unternehmen (Was ich will)! Kataloglieferant: hintere Lieferanten ➞ Lieferant kann nach Preis ausgetauscht werden !

Nachfragen, was man sich unter Vorwärtsintegration bzw Rückwärtsintegration vorstellen kann ! Einbezogen in Prozesse (Entwicklungsprozesse) → Auslagern !

zu Tabelle: !

Synergie → 2 + 2 = 5 (können auch durch Lerneffekte realisiert werden) ! Dyssynergie → 2 + 2 = 3 ! WACC → Weighted Average Cost of Capital (Gewichteter Eigen- und Fremdkapitalkostensatz zu Marktpreisen bewertet) → Passivseite der Bilanz ! !! Konzentration auf Kerngeschäft !!! Tabelle kann teilweise abgefragt werden → Wieso für Make oder wieso für Buy entscheiden? !

B.2. 3rd Party Procurement ! → Auslagerung des Einkaufes / der Beschaffung an EDL (externer Beschaffungsdienstleister)! • Einkaufsproduktivität wird gesteigert! • Transaktionskosten werden gesenkt! • Kostentransparenz! • Konzentration auf Kerngeschäft ! • Nutzung der Expertise des Dienstleisters !

B.3. Maverick Buy ! → unkontrollierter Einkauf (vorbei an bestehenden Rahmenverträgen) ! • Entsteht durch ! • Budgetdruck ! • Handkassen! • Emotionale Ursachen (fehlende Corporate Identity, Machtlosigkeit, etc.)! " " " "

Unbewusstes Maverick Buying: Rahmenverträge sind nicht bekannt! Notgedrungenes Maverick Buying: Ressourcenknappheit ! Beabsichtigtes Maverick Buying: politische Spielchen im Unternehmen! Kriminelles Maverick Buying: Bewusste Bevorzugung bestimmter Lieferanten !

Kostenaufblähung liegt durchschnittlich bei 15% - 20% (hauptsächlich B- und C-Artikel betroffen)! → unter Umständen positive Auswirkungen (flexible und schnelle Beschaffung) !

VERBINDUNG ZU TOTAL COST OF OWNERSHIP

Maverick Buying führt zu Folgekosten (Trade-Offs)! Eindämmung durch ! • Purchasing Card (man kann nur auf bestimmte Hersteller zurückgreifen) & " Purchase Card Anbieter kennen das Budget des Unternehmens und wissen demnach, ab " " wann das Budget ausgeschöpft ist ! " → Entlastung des Zentraleinkaufs, Liquidität, Ausfallrisiko übernimmt Dienstleister ! • 3rd Party Procurement! • Anreizmechanismen schaffen (Bonus) !

B.4. Lieferantenmanagement ! KLASSIFIZIERUNG VON MATERIALGRUPPEN

Strategischer Einkauf ➞ strategisch relevante Sachnummern (Produkte mit Stock-out Gefahr oder Mehrfachverwendungsteile ) oder teure Sachnummern ! Operativer Einkauf ➞ günstige C-Teile ! ➞ ein Beschaffungsvorgang (mit Buchungen etc.) kostet etwa 100€ (unabhängig vom Wert des Einkaufes) ➞ C-Teile haben überproportional hohe Transaktionskosten!

PROZESSSCHRITTE IM ÜBERBLICK

1. Vorauswahl der Lieferanten " 1. Lieferantenidentifikation (Primärquellen (Messen, Selbstauskunft) und Sekundärquellen " " (Internet, Referenzen)! " 2. Lieferanteneingrenzung: Pooling begrenzen ➞ Fragebögen: Können Lieferanten mit mir " " wachsen? Kapazität, Preisvorstellung, etc.! B to A Business to Administration ! B to B ➞ VW zu Conti !

2. Bewertung und Auswahl der Lieferanten " 3. Lieferantenbewertung ➞ Supplik Rating System ➞ z.B. Back-Logs (Lieferrückstände "" " oder schlechte Lieferung) ! " Kriterien werden gewichtet (je nach Unternehmen verschieden) ! " Punktverteilung zwischen 1-5 ! " ➞ mit Wichtigkeit multipliziert ! " 4. Lieferantenauswahl ➞ Anzahl der Schnittstellen (Zulieferer) & " " E-Procurement (wenn Preise öffentlich, können sich Bewerber untereinander unter " " oder überbieten) ➞ Qualität ist standardisiert, also zählt nur Preis! 3. Steuerung der Lieferantenbeziehung " 5. Lieferantenintegration ➞ Informations- und Kommunikationsteilung, " " " " " Zielübereinstimmung ! " ➞ Einbeziehung in Entwicklungsprozesse, Beschaffungsprozesse und " " " " " Produktionsprozesse ! " 6. Lieferantenentwicklung (gehört zu Supplik Relationship Management) ! " ➞ Steigerung der Prozess- und Produktqualität, Erschließung neuer Beschaffungsmärkte, " " Senkung der Transaktionskosten, und Einstandspreise, etc.! " Maßnahmen: Transferieren von Know-How, Zertifizierung des Lieferanten, Workshops, etc.! " " " " " " " " " " " " "

Arbeitsschritte ! " 1. Identifikation entwicklungsfähiger Lieferanten (Spend-Analyse)! " " Bündelung: Single Sourcing ! " " Aufbau kurzfristiger: Multiple Soucring ! " " Single: freiwillig ! " " Solesourcing: erzwungen, da es keinen anderen gibt (Monopol, oder " " " " Patentrecht) ! " 2. Auditierung der Lieferanten (Vor-Ort-Besuch von EK-Manager, Qualitätsmann "" " und z.B. IT)) ➞ Warehosuemanagement? Produktion?! " 3. Bildung von Entwicklungsteams (Führungskräfte von Lieferant und Kunde " " " bündeln)! " 4. Maßnahmenplanung (Infrastruktur)! " " " 5. Implementierung und Kontrolle (Soll-Ist-Vergleiche) !

B.5. Beschaffungsstrategien ! Einzelbeschaffung (fallweise Beschaffung) ➞ um Kapitalbindungseffekte zu vermeiden; hauptsächlich B2B und B2A! - auftragsorientierte Einzelfertigung ! Problem: keine Routine; Stock-Out-Gefahr; Aktionsspielrau des Einkäufers ist eingeengt (kein PVI)! Vorratsbeschaffung ➞ automatisiertes Verfahren; hauptsächlich C-Teile ! - sollten klein und lagerfähig sein ! - weniger Transaktionskosten ! - hohe Kapitalbindung ! Bedarfsgerecht (fertigungssynchrone) Beschaffung ➞ JiT (ohne Zwischenlagerung direkt verbaut) !

„Ich versuche ohne Bestände auszukommen“! ➞ JiS (wird in richtiger Reihenfolge geliefert)!

-

Risikominimierung ➞ Konventionalstrafen! Eignung des Fertigungsverfahrens! (Groß-Serienfertigung)! Stärke am Markt! großes Kostensenkungspotential !

Brückenkopfeffekt: mehrere Unternehmen (Lieferanten) folgen erstem " " Unternehmen an einen Standpunkt ! - z.B. gemeinsames Intranet!

"

"

B.6. Just-in-Time ! ➞ fertigungssynchrone Beschaffung ! - Vermeidung von Verzögerung des Materialflusses ➞ Pull-System: Produkte werden erst bestellt, wenn Bedarf bekannt ist (es wird nur das produziert, was Kunde auch tatsächlich haben möchte; Bandgeschwindigkeit passt sich Nachtrage an)! " (Push-System: Ich produziere, was der Kunde eventuell haben wollen wird)! Ziele • Senkung der Bestände ! • Steigerung der Transparenz ➞ Produktion wird überschaubarer ! • Senkung der Transaktionskosten ! • Qualitätskontrolle bei Lieferanten ! Entscheidungskriterien Kommunikation • enge Verknüpfung zwischen Lieferant und Kunde ! • standardisierte Bestellvorgänge ! • reibungslose Kommunikation ! Qualität • exakte Einhaltung der Qualitätsvorgaben ! • Aufbau von Qualitätssicherungssystemen ! • ausgeprägte Absatzprognosesicherheit ! Zeit • Einhaltung der Liefertermine ! • kurze Reaktionszeit des Lieferanten ! Lieferverträge • langfristig ausgelegte Verträge ! Stufen des Just-in-Time-Prozesses Phase 1: Vorbereitung der Mitarbeiter auf JiT! Phase 2: Lieferantenauswahl! Phase 3: Abschluss von Rahmenverträgen ! Phase 4: Lieferabruf (LAB) ➞ meist Wochen vorher ! Phase 5: Feinabruf (FAB) ➞ teilweise 180 Minuten vor Produktion ! JiT als Philosophie: heroischer Wunsch, mit wenig oder keinem Bestand auszukommen ➞ Kein Instrument!!

U Problematik : Gesamtbestand nicht höher bei höherer Lieferflexibilität ➞ Höherer Fertigwarenbestand !

"

B.7. Typisierung von Beschaffungsartikeln ! Beschaffungsportfolio Unterscheidung zwischen Ergebniseinfluss (misst EBIT-Effekt; Wirtschaftlichkeit) ➞ Innensicht! und Beschaffungsrisiko ➞ Außensicht !

Hebelartikel: (Leverage Artikel) Beschaffungsrisiko niedrig, EBIT hoch ➞ klassisches A-Teil; JiT oder Global Sourcing ➞ PVI ! Strategische Artikel: EBIT-Effekt hoch, Beschaffungsrisiko hoch ➞ Modular Sourcing (modulare Bauweise) ➞ hochflexibel; Mehrfachverwendungsteile ! Unkritische Artikel: (Standardisierte Artikel) Beschaffungsrisiko niedrig und EBIT-Effekt niedrig; wenig Lieferanten, da wenig Stock-Out-Gefahr und weniger Transaktionskosten (B- und C-Teile)! Konsignation (soll noch erklärt werden) ! Engpassartikel: (kritischer Artikel) hohes Beschaffungsrisiko (Stock-Out-Gefahr), niedriger EBITEffekt ➞ Vorratsbeschaffung, aber Ausweichplan, da es zu Lieferengpässen kommen kann - kein Single-Sourcing! ! "

Pro Portfolio ! • antizipatives Beschaffungsmanagement! • Systematisierung von Beschaffungsvorgängen! • Vorwegnahme von Beschaffungsstrategien (Planung) ! • Transparenzsteigerung !

"

Con Portfolio ! • nicht real, nur zweidimensional ➞ Multidimensionalität der Umwelt wird nicht akkurat wiedergegeben ! • Subjektivität der Einordnung ➞ Operationalisierung fehlt; nicht messbar! • Momentaufnahme; Problem der Statik & ➞ Ist-Portfolio und Soll-Portfolio um Statik zu umgehen !

ABC-Analyse ➞ hilft, Schwerpunkt auf Bereich mit hoher wirtschaftlicher Bedeutung zu lenken! A-Güter: geringer Anteil an Gesamtmenge und hoher Anteil an Gesamtwert! • häufige Wertanalysen zur Ausnutzung des PVI! ! • intensive Suche nach optimaler Bezugsquelle " B-Güter: mittlerer Anteil an Gesamtmenge und mittlerer Anteil an Gesamtwert! C-Güter: hoher Anteil an Gesamtmenge und niedriger Anteil an Gesamtwert ! • Transaktionskosten wichtiger als Materialpreis! • 3rd Party Procurement als Alternative überdenken (Outsourcing der Beschaffung)!

XYZ-Analyse ➞ Gewichtung und Einteilung von Beständen nach Verbrauchsstruktur (Forecast Accuracy) ! X-Güter: hohe Vorhersage-Genauigkeit ➞ konstanter Verbrauch ➞ fertigungssynchrone Beschaffung ! Y-Güter: mittlere Vorhersage-Genauigkeit ➞ Verbrauch schwankt saisonal, trendbezogen oder konjunkturell ➞ Vorratsbeschaffung ! Z-Güter: niedrige Vorhersage-Genauigkeit ➞ völlig unregelmäßiger Verbrauch ➞ fallweise Beschaffung ! LMN-Analyse ➞ Differenzierung nach Volumen und Sperrigkeit ! L-Güter: Großvolumig! M-Güter: Mittelvolumig! N-Güter: Kleinvolumig !

Teil C - Bestandsmanagement C.1. Lagerhaltung und Lagerbewirtschaftung ! ➞ Pufferfunktion ! Motive • Nutzung von Größendegressionseffekten (Verminderung der Stückkosten durch höhere Mengenbezüge)! • Spekulationsfunktion (Abfederung erwarteter Preissteig...