Crisiscommunicatie PDF

Preview

Summary

gastles ...

Description

Les 5 Corporate communicatie – Crisiscommunicatie

‒ ‒ ‒ ‒ ‒

1. Overzicht les Wat is crisis(communicatie)? Inhoud crisiscommunicatie Timing crisiscommunicatie Non-verbale crisiscommunicatie Sociale media en crisiscommunicatie

1. Crisis ‒ Organisaties lopen veel kan om gedurende hun levenscyclus met een crisis te worden geconfronteerd ‒ Een crisis is “the perception of an unpredictable event that threatens important expectancies of stakeholders and can seriously impact an organizations’ performance and generate negative outcomes” ‒ Deze definitie beklemtoont 3 zaken: onvoorspelbaar, perceptie van stakeholders, negatieve gevolgen 1. Onvoorspelbaar ‒ Onvoorspelbaar ‒ Artikel 1 : ‘kinderen ziek van coca-cola’  1999 crisis in België, veel kinderen werden ziek na het drinken v coca-cola  zeer onverwacht voor coca-cola 2. Belang van perceptie ‒ Er is slechts een crisis als het publiek de perceptie heeft van een crisis ‒ Perceptie van het publiek is belangrijker dan wat er werkelijk aan de hand is ‒ Artikel 2: ‘Cola-ziekte was massahysterie’  Verschillende ziek geworden  grote crisis geworden omdat het publiek een idee had dat er effectief iets mis wat met de cola flejes, achteraf bleek dat er niets aan de hand te zijn met de flesjes en ging het over een geval van massahysterie  Niet aan de hand, maar omdat het publiek de perceptie had dat er een probleem was, wat dit echt een crisis voor coca-cola 3. Negatieve gevolgen ‒ Een crisis kan tal van negatieve gevolgen hebben: slachtoffers, materiële schade, financiële schade, reputatieschade ‒ Ook geval bij Coca-Cola, ook al wat er niets aan de hand het bedrijf leed aan een grote financiële schade doordat het publiek het idee hadden dat er een probleem was. ‒

‒

2. Crisiscommunicatie Communicatie in tijden van crisis heeft veelal twee concrete doelstellingen:  De problemen oplossen of verdere schade beperken door Reputatieschade vermijden of herstellen 2.1 Onderzoek naar inhoud crisiscommunicatie Twee theorieën hebben de afgelopen decennia het onderzoeksdomein beheerst  Image Repair Theory (Benoit, 1995)  Situational Crisis Communication Theory (Coombs, 2007)

‒ ‒

IRT focuste aanvankelijk op individuen in crisis (politici, sporters, beroemdheden) en werd gaandeweg toegepast op bedrijven SCCT is ontwikkeld voor bedrikven maar kan worden toegpast op individuen

2.1.1 Repair Theory ‒ Benoit, 1995 ‒ Eerste poging om een theoretisch raamwerk voor crisis responsstratgieën te ontwikkelen vanuit de communicatiewetenschap ‒ In kaart brengen welke crisisresponsstrategieën individuen of organisaties in crisis kunnen gebruiken om te reagreren op een crisis ‒ Deze theorie werd vooral gebruikt om case studies uit te voeren van: politici, beroemdheden, organisaties ‒ Sinds de ontwikkeling van deze theorie zijn tal van case studies gepubliceerd  Hosni Mubarak (Anagondahalli, 2013)  Dominique Strauss)Kahn (Xifra, 2012)  De Katholieke Kerk (Garcia, 2010) Beperkingen Image Repair Theory ‒ Goed startpunt voor onderzoek naar crisiscommunicatie  Beschrijft de beschikbare strategieën  Zegt echter niets over effectiviteit van die strategieën ‒ Case studies op basis van IRT  Beschirjven strategieën toegepast door bv. politici  Trekken conclusies over de impact  Conclusies weinig onderbouwd 2.1.2 Situational Crisis Communication theory ‒ Na de IRT werd de SCCT ontwikkelt ‒ probeert het nadeel van de IRT op te vangen  SCCT: probeert richtlijnen te geven over wanneer welk strategie gebruikt kan worden en die richtlijnen zijn gebaseerd op onderzoek ‒ Wil conceptuele link bieden tussen de crisis en de respons ‒ Biedt een raamwerk dat beide aan elkaar koppelt:  Empirisch onderbouwd  Basis voor veel causaal onderzoek  Biedt duidelijke richtlijnen aan praktijkmensen ‒ PAPER: PROTECTING ORGANIZATION REPUTATIONS DURING A CRISIS: THE DEVELOPMENT AND APPLICATION OF SITUATIONAL CRISIS COMMUNICATION THEORY (COOMBS, 2007) ‒ Gebaseerd op attributietheorie ‒ Atrributietheorie: “a theory about how people make causal explanations, about how they answer questions beginngin with ‘why?” (Kelly, 1973) ‒ Tijdens een crisis zal het publiek zich eerst afvragen wat er is gebeurd, na verloop van tijd vraagt men zicht eerder af waarom het is gebeurd ‒ Daarom zullen stakeholders tot op zekere hoogte verantwoordelijkheid toekennen aan het bedrijf voor de crisis

2.1.2.1 SCCT: uitgangspunt ‒ Een crisisresponsstrategie moet worden aangepast aan de perceptie van het publiek ‒ Die perceptie wordt bepaald door de verantwoordelijkheid die het publiek aan het bedrijf toekent voor de crisis  basisidee van SCCT: neem zo veel verantwoordelijkheid op als door het publiek wordt toegekend 2.1.2.2 SCCT: praktisch ‒ 1. Analyse van de crisis en reputatiedreiging ‒ 2. Selecteren van een gepaste respons 2.1.2.2.1 SSCT: Analyse van de crisis ‒ De reputatiedreiging wordt bepaald door drie factoren:  De initiële verantwoordelijkheid van de organisatie voor de crisis  De geschiedenis van voorgaande crisissen  De pre-crisisreputatie (velcro-vs. halo-effect) ‒ De laatste twee zijn versterkende factoren die de toegekende verantwoordelijkheid kunnen verhogen of verlagen ‒ Crisistypes  Victim crisis  Accidental crisis  Preventable crisis 1. SCCT: Victim crisis ‒ Voorbeeld Coronavirus voor de Ugent, ramp op PKP wegens noodweer, UAntwerpen met gewapende man zorgt voor onrust 2. SCCT: Accidental crisis ‒ Voorbeeld Mattel (= fabrikant van speelgoed) gebruikte verf met een te hoge loodgehalte en dat zorgde voor een gevaar voor kinderen ‒ Onderaannemer had dit geverfd, en volgde de richtlijnen niet van Mattel ‒ Mattel werd deels verantwoordelijk geacht voor deze crisis (ene kant: strenge richtlijnen maar onderaanemer volgde die niet, andere kant: Mattel draagt de eindverantwoordelijkheid van hun producten) 3. SCCT: Preventable crisis ‒ Voorbeeld Dieselgate VolksWagen ‒ Volkswagen had bewust met softwares gesjoemeld om de emmissies van de auto’s lager doen lijken dus zijn ZELF verantwoordelijk voor deze crisis 2.1.2.2.2 SCCT: Selecteren van een gepaste respons ‒ 1. Informatie verschaffen (moet ALTIJD (eerst))  Instructing information o De prioriteit in tijden van crisis is stakeholders beschermen, niet de eigen reputatie o Een organisatie in crisis moet indien nodig eerst informatie geven over hoe stakeholders zichzelf fysiek tegen de cirsis kunnen beschermen o Bv. product recall van gecontamineerd product, ramen en deuren sluiten bij chemisch lek, evacuatie o Voorbeeld 1 : Brand in bedrijf Recticel in Wetteren  verplicht oproepen aan de inwoners van de gemeente om alle ramen en deuren te sluiten

Voorbeeld 2: Coronavirus in Ugent  op website Ugent zijn er richtlijnen (= instructing information) hoe mensen zich fysiek kunnen beschermen tegen het virus Adjusting information o Vertellen wat er is gebeurd – corrective action – bezorgdheid en empathie uitdrukken o Helpt stakeholders psychisch om te gaan met de crisis o Crisissen zorgen voor een grote informatiebehoefte:  Leidt tot stress  Stakehoders willen weten wat er is gebeurd en geruststelling dat het niet opnieuw zal gebeuren Drie concrete manieren: o Vertellen wat er is gebeurd o Corrective action (= informatie geven over welke maatregelen je gaat nemen om te zorgen dat die crisis in de toekomst niet meer kan gebeuren) o Bezorgdheid/empathie uitdrukken (met slachtoffers) Voorbeeld 1: Brussels Airport 2.0  corrective action: aanslag in Brussel Zaventem  maatregelen genomen om luchthaven veiliger te maken en als je communiceert over die maatregelen dan doe je aan corrective action  stakeholders psycisch gerustellen Voorbeeld 2: Prins Andrew  beschuldigd met seksueel misbruik  interview gegeven waarin totaal geen empathie en bezorgdheid getoond naar de slachtoffers o









‒

2. Reputatieherstel  Primaire crisisresponsstrategieën (zie verder) o Deny – diminish – rebuild o Na informatieverschaffing kunnen, indien nodig, ook reputatieherststellende repsonsstrategieën gecommuniceerd worden o Dient te matchen met het crisistype  Secundaire crisisresponsstrategieën  Reminder – ingratiation – victimage

Primaire crisisresponsstragetgieën

‒

‒

‒

‒

1. Victim crisis (waarvoor je niet verantwoordelijk wordt geacht)  DENY strategies  3 soorten  Attack the accuser = de persoon die u aanvalt, zelf gaat aanvalen  Denial = crisis ontkennen  Scapegoat = extere/derde persoon beschuldigen 2. Accidental crisis (waarvoor je deels verantwoordelijk wordt geacht)  DIMINISH strategies  2 soorten  Excuse = je eigen verantwoordelijk gaat minimaliseren door te zeggen dat het niet je bedoeling was om schade te berokkenen of dat je geen controle had over de gebeurtenissen  Justification = je gaat proberen schade minimaliseren 3. Prevental crisis (waarvoor je volledig de volledige verantwoordelijkheid opneemt)  REBUILD strategies  2 soorten  Compensation = waarbij je uitleg geeft hoe slachtoffers gecompenseerd zullen worden  Apology = verontschuldigen en volledig verantwoordelijkheid opnemen Conclusie: primaire crisisresponsstrategie is aangepast met de crisistype en je moet altijd hoeveelheid verantwoordelijkheid opnemen als het publiek aan je toekent voor de crisis

SCCT: Welke deny-strategie? Goed toegepast? ‒ Case 1: Steven Martens – Koninklijk Belgische voetbalbond  Denial strategie  attack the accuser  Mensen die hem beschuldigen gaan aanvallen en ook zelf gaan beschuldigen van zaken  Geen goed idee, zo een strategie kan je best gebruiken bij victim crisis (dus waarbij je niet verantwoordelijk voor bent, maar hier was het KBV uiteindelijk wel verantwoordelijk) ‒ Case 2: Bill Clinton – beschuldigd van affaire met stagaire  Denial strategie  denial  Ontkent affaire  Achteraf blijkt dat het wel waar was, dus geen goeie strategie aangezien hij wel verantwoordelijk was voor de crisis ‒ Case 3: De Exxon Valdez was een olietanker, die in 1989 een milieuramp veroorzaakte in Alaska. Olietanker was gebotst op een rif, daardoor heel veel olie gelekt in de zee. Een van de grootste ecologische rampen in Amerika, waarbij heel wat dieren werden gedood door de olie  CEO van Exxon Mobil reageerde toen  Deny  schade minimaliseren, justification  Geen goeie strategie aangezien bedrijf wel verantwoordelijk ‒ Case 4: Maple Leaf Foods is een Canadees bedrijf dat vleeswaren produceert. In 2008 was er een uitbraak van listeriose in Canada, infectie veroorzaakt door de bacterie Listeria. De besmetting bleek afkomstig te zijn van vleeswaren van Maple Leaf Foods. Er waren 57 mensen besmet, waarvan 22 gestorven zijn  Rebuild strategie  Apology

Secundaire crisisresponsstrategieeën ‒ Indien de organisatie een goede band heeft met de stakeholders, kan door secundaire strategieën goodwill worden gecreëerd ‒ Best gebruikt als aanvullig op de primaire strategie ‒ Kan op drie manieren:  Reminder = vertellen aan je stakeholder wat in het verleden wel goed is gegaan  Ingratiation = bepaalde stakeholders bedanken bv. hulpdiensten, publiek voor hun medewerking  Victimage = aan je stakeholders laten weten dat je zelf slachttoffer bent van de crisis ‒ Voorbeeld milieuramp in Mexico (olie)  Strategie victimage  Ongepast strategie, belangrijker om aandacht te geven aan de stakeholders dan eerst jezelf als slachtoffer te portretteren 2 ‒ ‒

‒

Timing crisiscommunicatie Stealing thunder versus thunder Stealing thunder betekent dat een organisatie “breaks the news about its own crisis before the crisis is discovered by the media or other interested parties” (Arpan & Roskos-Ewoldsen, 2005, p. 425) Onderzoek naar best practices in crisiscommunicatie beklemtoont het belang van open en proactieve communicatie (Huang & Su, 2009), om twee redenen:  Als je een crisis niet zelf bekendmaakt, zal het publiek die informatie elders verkrijgen en verliest het bedrijf de mogelijkheid om de boodschap te managen (Seeger, 2006)  Het zelf bekendmaken van schadelijke informatie laat je als organisatie toe om ethisch te handelen en de noden van stakeholders voorop te stellen (Ulmer, 2012)

2.1 Onderzoek naar stealing thunder ‒ Wanneer politici en beroemdheden een crisis zelf bekendmaken, leidt dit tot minder-mediaaandacht, die bovendien positiever van aard is dan in het geval van tunder (Wigley, 2011) ‒ Communicatieprofessionals die aan stealing thunder doen voor een organisatie, zullen geloofwaardiger bevonden worden (Arpan & Pompper, 2003) ‒ Wanneer een bedrijf aan stealing thunder doet, zullen stakeholders de crisis als minder ernstig beschouwen (Arpan & Roskos-Ewoldsen, 2005) ‒ Extra commenaar:  Minder media-aandacht: nieuws is minder sensationeel  Geloofwaardig: ze maken het zelf bekend, dat gaat in tegen self-interest, dus het zal wel waar zijn/geloofwaardig  Minder ernstig: als ze het zelf vertellen, zal het wel niet zo erg zijn ‒ Stealing thunder vermindert de intentie van consumenten om negatieve informatie over een bedrijf in crisis te verspreiden (Einwiller & Johar, 2013) ‒ Wanneer een bedrijf aan stealing thunder doet, is het minder belangrijk voor reputatieherstel om ook expliciet verantwoordelijkheid op te nemen (cf. rebuild-strategie) (Claeys & Cauberghe, 2012) ‒ Wanneer een bedrijf aan stealing thunder doet, heeft het de mogelijkheid om een crisis zelf te framen, in tegenstelling tot bij thunder (Claeys, Cauberghe, & Leysen, 2013) ‒ Voorbeelden

‒

‒

Crisis 1 affaire  Tiger woods en David Letterman beide affaire  Tiger: zelf niet bekendgemaakt  veel media-aandacht  David: zelf bekendgemaakt via talkshow  minder media-aandacht  + doet zelf aan stealing thunder Crisis 2 doping gebruik  Neil Amstrong: nieuws door iemand anders bekendgemaakt dus thunder, ontkent het, reputatie schade, veel media-aandacht  Tenister: maakt zelf nieuws bekend, stealing thunder  Vergelijking: stealing thunder is positiever voor media-aandacht (minder) en reputatie komt er beter uit

‒

2.1.1 Risico thunder vaak geïllustreerd Veel negatieve aandacht aan bedrijven die iets niet bekend hebben gemaakt, wat zorgt voor een tweede crisis

‒ ‒ ‒ ‒

‒ ‒ ‒

‒

‒

2.1.2 Stealing thunder: mogelijke hindernissen Best altijd aan stealing thunder doen, maar in praktijk is dat niet altijd mogelijk Bv. slachttofferbescherming, pricacy of omdat onderzoek nog loopt Doel: je moet zorgen dat het niet lijkt op een doofpotoperatie SOFTENING THE BLOW: COMPANY SELF-DISCLOSURE OF NEGATIVE INFORMATION LESSENS DAMAGING EFFECTS ON CONSUMER JUDGMENT AND DICISION MAKING (FENNIS EN STROEBE, 2014) 2.1.3 Stealing thunder en pre-crisisreputatie Impact van stealing thunder? Impact stealing thunder afhankelijk van pre-crisisreputatie? Misschien kan bij een bedrijf met een slechte reputatie stealing thunder extra onverwacht zijn, wat voor een groter positief effect van stealing thunder kan zorgen dan bij bedrijf met goede reputatie Thunder kan daarentgen mogelijk schadelijker zijn bij slechte reputatie, omdat mensen sowieso al meer achterdocht hebben i.v.m zaken verzwijgen (geen positieve reputatie die werkt als halo/schild) Resultaten experiment 1

‒

Onderzoeksopzet experiment 2

‒

Participanten kregen een website te zien met nieuws over een organisatie. Er was een nieuwsbericht over organisatie die chemisch afval had geloosd in de Rijn, wat leidde tot schade aan het ecosysteem. In de ene versie stond er dat de CEO van het bedrijf het nieuws had bekendgemaakt op een persconferentie, in de andere versie was het nieuws bekendgemaakt door een woordvoerder van milieu-activistengroepering op een persconferentie. Op de website ook oudere nieuwsberichten over organisatie. Ofwel gingen die oudere berichten over tevreden aandeelhouders, goede bedrijfsresultaten, prijs gewonnen voor innovatie, marktleider in een nieuwe regio, … ofwel over protest van aandeelhouders, negatieve financiële resultaten, probleem om een nieuwe ceo te vinden nadat de vorige was opgestapt. Betrouwbaarheid gemeten met schaal: eerlijk, betrouwbaar, oprecht, geloofwaardig, … Resultaten experiment 2

‒

‒ ‒

‒

Onderzoeksopzet experiment 3

‒

Resultaten experiment 3

‒ ‒

‒ ‒

‒ ‒

‒

‒

‒

‒ ‒ ‒

‒

‒

‒ ‒

Conclusie Stealing thunder in vergelijking met thunder positiever effect op:  Consumentengedrag  Betrouwbaarheid organisatie  Evaluatie organisatie Maar: positieve effect van stealing thunder in vergelijking met thunder enkel aanwezig bij negatieve pre-crisisreputatie en niet bij positieve pre-crisisreputatie De positieve effecten van stealing thunder voor organisatie met een slechte pre-crisisreputatie op de evaluatie van de organisatie zijn het gevolg van beschermend effect van stealing thunder op betrouwbaarheid van organisatie Conclusie inhoud en timing crisiscommunicatie Timing:  Als het fout loopt, maak dat dan zo snel mogelijk zelf bekend  Als je zelf nog niet alles weet, zeg het eerlijk en maak duidelijk hoe je extra informatie zal verzamelen en op welke manier je die zal bekendmaken aan pers en publiek Inhoudelijke reactie:  Eerst informeren, dan pas reputatieherstel  Neem best steeds zo veel verantwoordelijkheid op als het publiek toekent aan je organisatie PAPER: Why practitioners do (not) apply crisis communication theory in practice (Claeys & Opgenhaffen, 2016) 2.1.4 Scholar-practitioner divide Onderzoek naar crisiscommunicatie heeft geleid tot evidence-based richtlijnen voor de praktijk  Verantwoordelijkheid opnemen  Crisis zelf bekendmaken Literatuur toont aan dat die richtlijnen vaak niet worden toegpast in de praktijk  scholar-practitioner divide = discripantie tussen wat de literatuur aanduidt te doen en wat er in de praktijk gebeurd Voorbeeld: Lance Armstrong beschuldigd uit verschillende hoeken, staalhard iedere beschuldiging weerlegd => Geen stealing thunder  Zelfs wanneer alles was uitgekomen en hij dus toch bekende, nam hij niet zijn verantwoordelijkheid op. Zijn “apology” was er niet echt een, hij zei wel sorry, maar hij leek geen verantwoordelijkheid op te nemen  Best: zelf vertellen + stealing thunder 2.1.5 Mogelijke oorzaken scholar-practitionder divide Lost-in-translation gap  Probleem van kennisoverdracht  Ineffectieve vertaling van academisch onderzoek naar publicaties, frameworks en tools die professionals kunnen gebruiken Lost-before translation gap  Probleem van kennisproductie  Onderzoekers doen geen onderzoek dat praktisch relevant is 2.1.6 Onderzoeksvragen Passen de professionals theorie rond crisiscommunicatie toe in de praktijk? Waarom wel?

‒ ‒ ‒ ‒

‒ ‒ ‒ ‒ ‒

‒ ‒ ‒ ‒

‒

‒

‒

Waarom niet? Methode Diepte-interviews met senior communicatieprofessionals Sample  N= 25  12 communicatiemanagers van een communicatiedepartement binnen een organisatie en 13 consultants van pr-consultancybedrijven Semi-gestructureerde interviews Thematische analyse van de interviews 2.1.7 Passen professionals theorie rond crisiscommunicatie toe in de praktijk? Professionals hebben kennis van theorieën rond crisiscommunicatie Ze gebruiken ze niet actief in de praktijk Meest genoemde reden hiervoor:  Theorieën zijn te abstract  Theorieën zijn niet rechtstreeks toepasbaar Ze vertrouwen meestal op buikgevoel en ervaring 2.1.8 Waarom passen professionals theorie wel toe? Transparante communicatie is de enige mogelijkheid in deze tijd, want niets blijft verborgen Zelf communiceren kan positief zijn voor de organisatie (framing) Verantwoordelijkheid opnemen komt menselijk over en kan empathie opwekken bij het publiek ten opzichte van de organisatie 2.1.9 Waarom passen professionals theorie wel toe? 1. Niet onmiddellijk  Liever niet meteen verantwoordelijkheid opnemen, omdat er vaak nog niet veel geweten is over verantwoordelijkheid in het begin van de crisis  Liever niet meteen aan stealing thunder doen, omdat men vaak liever zwijgt tot er meer ...