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PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN Guía de Casos Prácticos Unidad 3 – Proceso de Decisión

Universidad Nacional de Mar del Plata Facultad de Ciencias Económicas y Sociales Año 2021

UNIDAD 3 – PROCESO DE DECISIÓN OBJETIVOS  Comprender la naturaleza de la toma de decisiones gerenciales,

diferenciar y caracterizar los tipos de decisiones.  Caracterizar el modelo administrativo de toma de decisiones.  Describir, caracterizar y ejemplificar cada una de las etapas del proceso

decisorio de toma de decisiones.  Identificar ventajas y desventajas de la toma de decisiones grupales.

Jones G y George, “Administración Contemporánea” Cap 7 Racionalidad: Robbins y Coulter, ¨Administración¨, 12va. Edición, Cap. 6 (pág. 165 a 173)

CASO 1: BAR DE LA FÁBRICA Mariana, Leonardo y Pablo, los creadores de Antares, a fines de la década del ´90, deciden abrir el primer Antares Brewpub y no han dejado de expandirse. De la mano de la tendencia de consumir y conocer más acerca de la cerveza artesanal, en la ciudad ya se armaron dos circuitos cerveceros. Uno en la zona comercial de Güemes, donde Antares abrió en el 2012 el más grande y moderno de sus locales; y otro en las cercanías de Hipólito Yrigoyen, donde se ubica el primer bar de la marca. “Si bien el mercado creció, los competidores en menos diez años aumentaron exponencialmente y todos ofrecemos un producto similar que depende del gusto del cliente…es un momento para diferenciarnos nuevamente”, mencionaba uno de los dueños. Antares no llegó a alcanzar su objetivo de incrementar los ingresos en un 20% en el 2012 y por ello se plantearon diversificar sus ofertas y la necesidad de pensar en hacer algo diferente y aislado de los circuitos cerveceros, exclusivo para los amantes de Antares. Cada uno aportó una idea diferente, pero debatiendo y analizando sus opiniones, llegaron a definir dos opciones factibles: abrir un local en la zona de constitución (que no posee aún cervecerías artesanales pero en poco tiempo aparecerán ya que tiene un creciendo comercial importante) con un lugar específico para las degustaciones y clases de cocción. Esta alternativa implicaría una inversión de U$S 50.000 y se proyectaría un incremento en las ventas del 12%. “Sería una inversión muy arriesgada para la situación de la empresa, hay que apostar a lo seguro” opinó Pablo. La otra alternativa era adaptar el depósito de la fábrica, ubicada en el barrio Santa Mónica, exclusivo para aquellos que quieran recorrer las instalaciones, donde se pudiera participar en una clase de cocción, en diferentes degustaciones, pudiendo también generar otro ingreso por abrir la fábrica para visitas guiadas. En este caso, se proyecta que entre los dos ingresos (el bar y el tour cervecero), las ventas se incrementarían en un 18%, con un costo de U$S 25.000. “Me gusta más esta idea, en casi todas las cervecerías de Alemania se puede ver cómo elaboran la cerveza y degustar todas las variedades y acá en Mar del Plata seríamos los primeros y no genera tanto riesgo en la inversión” explicaba entusiasmada Mariana. Así fue que decidieron inaugurar el “Bar de la Fábrica”. Inmediatamente definieron los pasos a seguir: armar una sala de degustación y diagramar el tour cervecero, ofreciendo un lugar para compartir experiencias únicas relacionadas con el mundo de la cerveza artesanal. Al poco tiempo, Antares, no sólo logró superar las ventas previstas sino que llegó a ser la cerveza artesanal líder del país y ahora también cuenta con un espacio donde aprender y disfrutar de la magia de la cerveza.

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1. Identificar las etapas del proceso de decisión. 2. ¿Qué tipo de decisión tomaron? 3. Analizar las ventajas de tomar la decisión de manera grupal para Antares.

CASO 2: LO QUE ELLOS QUIEREN Roberto es el gerente general de una empresa dedicada a la producción y comercialización de artículos cosméticos para baño: jabones líquidos, sales de baño, geles de ducha, velas perfumadas, sahumerios, etc. Estaba muy preocupado porque el año anterior habían invertido $100.000 en ofrecer más de 20 fragancias distintas en sus productos y las ventas se habían incrementado en un 2% respecto al año anterior. Al ver que su competidor había aumentado en un 10% su participación de mercado llamó rápidamente a un colega para que lo ayudara a analizar la situación. –¿Vos estás seguro que lo que tus clientes quieren son más fragancias?– le preguntó su amigo. – Tendrías que hacer un estudio de mercado para detectar lo que ellos quieren. Luego de hacer el estudio de mercado descubrieron que los clientes buscaban fragancias más duraderas y que las preferidas sólo eran Coco y Jazmín. –No entiendo cómo no lo pude ver antes, decía Roberto. –Lo que pasa es que para vos lo más importante es la cantidad de fragancias. Estabas conduciendo tus opciones hacia ese aspecto. Roberto, entonces, comenzó a pensar cómo podía incrementar las ventas de la empresa, sin inversión adicional. Quería lograr un 20% más que el año pasado. En primer lugar tomó como premisa básica la prioridad de la empresa sería enfocarse en los gustos del cliente. Después investigó en publicaciones profesionales y descubrió que los productos más consumidos eran los geles de ducha y las velas perfumadas y se planteó las siguientes opciones: 1. Fabricar un gel de ducha con fragancia a coco con alta persistencia en la piel. 2. Lanzar una línea de velas perfumadas con fragancia a jazmín con el doble de duración que las comunes. Realizó una reunión con el equipo de ventas para tener una perspectiva más cercana al cliente:  Vendedor 1: –En base a las ventas de los últimos 6 meses la fragancia más vendida es Coco. Las ventas podrían incrementarse en un 10%.  Vendedor 2: –Pero me parece que la idea de las velas puede llevarse a otros ambientes de la casa y de esa forma ingresar en nuevos segmentos de mercado.  Vendedor 3: –Si, pero a la empresa no le interesa en este momento ingresar en nuevos mercados. Además el mercado de velas está liderado por Penumbra SA y necesitaríamos mucha inversión en Marketing para poder lograr, con suerte, un 12% más. Roberto: –Ambas ideas me agradan, pero no contamos con los recursos como para desarrollar las dos. Creo que queda claro lo que debemos hacer. Vamos a fabricar el gel de ducha con fragancia a coco. Debieron armar la nueva fragancia, idear el packaging y promover las ventas. Y esta vez no se equivocó: seis meses más tarde Roberto logró aumentar un 15% las ventas y aún no termina el año…

1. Identificar las etapas del proceso de decisión. 2. ¿Qué tipo de racionalidad desarrolló Roberto al momento de decidir su nueva estrategia para este año? 3. ¿Qué hizo Roberto para evitar los efectos negativos de sus prejuicios al decidir?

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CASO 3: COOPERATIVA NUEVO AMANECER

La fábrica de productos lácteos El Amanecer, empresa emblemática de Mar del Plata desde 1939, hasta que en el año 2006 el negocio comenzó a caer, dificultándose los pagos a proveedores y servicios, logrando la quiebra en el año 2012. Tras esa crisis, los trabajadores de la empresa láctea; para poder mantener la fuente de trabajo; tomaron la decisión de ponerse al frente de la fábrica, creando la Cooperativa de Trabajo “Nuevo Amanecer” Limitada bajo el lema “Agregar valor a la leche logrando la mejor calidad en productos lácteos”. La fábrica cuenta con dos plantas: una en Tandil que produce todos los derivados del queso y otra en Mar del Plata donde se produce la línea blanca: leche, crema, dulce de leche, yogures, postres, flanes y los caramelos Bandolero. Pasada la crisis inicial, los integrantes de la cooperativa querían seguir creciendo aprovechando la capacidad ociosa de la planta y a que la comunidad, cada vez más, se inclinaba a consumir sus productos, dándoles un voto de confianza: "la comunidad quiso ayudarnos; la gente quiere que los productos sigan en la ciudad, es algo que está muy arraigado", comentó el Presidente. Fue así que se propusieron aumentar las ventas anuales en $1.200.000 con respecto al 2014, eran conscientes de que contaban con una capacidad crediticia de sólo $200.000; para lograrlo visualizaron dos posibles caminos: fabricar nuevas variedades de quesos y venderlos en los canales actuales de comercialización, lo que implicaría un costo inicial alto de $180.000, pues necesitarían adquirir una maquinaria específica, llegando a aumentar en $800.000 los ingresos, aunque enfrentarían la gran competencia de productores de otras zonas que tienen precios muy bajos. Otra opción sería mantener la línea de productos actuales pero generar nuevos canales de comercialización. Si bien la cooperativa aún no logra acceder a las grandes cadenas de supermercados, podría participar de diversas ferias que se realizan en la ciudad, como la Feria de Productores y la Feria Verde que se lleva a cabo en puntos estratégicos de Mar del Plata. El costo inicial sería de 100.000.-, accediendo a un crédito bancario a 3 años y no generaría costos fijos adicionales ya que se ofrecería la mercadería desde el camión refrigerador propiedad de la firma. Se estima que con esta opción se incrementarían los ingresos en $960.000 anuales. Luego de analizar ambas alternativas, se decidieron por generar nuevos canales de comercialización. Para llevarla a cabo debieron tramitar el aval del Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria (INTA) y del Instituto Nacional de Tecnología Industrial (INTI) como así también poseer certificaciones vinculadas a cursos de manipulación de alimentos e inmediatamente implementaron el área de Calidad a cargo de la Gerencia de Producción. En el área de producción incorporaron dos empleados; debieron adquirir 25 mil litros adicionales de leche por día, aumentando en un 50% las compras al proveedor de packaging (sachets de leche, vasitos de yogures, potes de dulce de leche, entre otros). Asimismo para el área de comercialización contrataron un vendedor adicional. Este fue un año de buenas noticias para la Cooperativa; no sólo llevaron adelante la comercialización de sus productos en las ferias, sino también en un local de un tambero amigo en una zona céntrica; logrando un incremento de los ingresos de $ 1.000.000.- con el mismo costo previsto. Esto los animó a plantearse seguir creciendo y aspirar a abrir un local propio, estimando llegar a un ingreso de $ 1.300.000.- para el año 2016, invirtiendo $ 50.000.- para poner en marcha el local e incorporar 1 encargado y 3 vendedores.

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1. Identificar las etapas del proceso de decisión. 2. ¿Fue una decisión racional administrativa? Justifique. 3. Determine el tipo de decisión. Justifique.

Caso 4: REPASEMOS…. A) Mariela es Gerente de Recursos Humanos y en esta situación de pandemia y la disposición de aislamiento social, tuvo que reorganizar el trabajo de los empleados bajo la modalidad de trabajo desde la casa (Teletrabajo). Para poder realizarlo, tuvo varias reuniones con los demás gerentes de área donde entre todos, decidieron cómo implementarían esta nueva modalidad. Se presentaron dos opciones visualizadas, a) permitir que los empleados manejaran libremente su tiempo de trabajo o b) dejar fija la jornada de trabajo de 8 a 16hs aunque fuera desde la modalidad de trabajo remoto. Como vieron que no contaban con los recursos tecnológicos suficientes para poder hacer el control de asistencia, finalmente se decidieron por la última alternativa.

1.-Detallar las etapas del proceso de decisión presentes en el caso y mencionar las que no se encuentren presentes 2.- ¿De qué tipo de decisión se trata respecto de su predefinición? ¿Y respecto a la cantidad de personas participantes?

B) Genoa Sweaters, una empresa textil muy reconocida de la ciudad de Mar del Plata, no posee página web, ni redes sociales. Su estrategia se centra en vender un producto único y diferente, y según su gerente general por el rango de edades de sus clientes, las redes no son un canal de venta relevante. Pero con la pandemia y los locales cerrados todo esto cambió, por lo cual el gerente comercial insiste en la necesidad de invertir en herramientas de marketing digital. El gerente general considera que no es momento de hacer ningún tipo de inversión.

1. Indicar un ejemplo de un proceso de decisión (indicando las primeras 4 etapas) para el área comercial de Genoa Sweaters, que quiere incorporar nuevas estrategias de venta a través de la web debido al COVID19.

C) CINE TEATRO AUDITORIUM: Esta semana, el Ministerio de Cultura de la Nación acordó con las cámaras empresariales, sindicatos y sectores relacionados con la actividad un protocolo para la reapertura de los cines. Marcelo Marán, director del teatro Auditórium, recibió la noticia de que luego de cumplirse un año desde que cerraron sus puertas a raíz de la pandemia, los cines volverán a funcionar en Mar del Plata a partir de Abril.

1. Desarrolle las 4 primeras etapas del proceso de decisión para el Cine del Teatro Auditórium. 2. De qué tipo de decisión se trata. Justifique.

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