Hoofdstuk-II PDF

Preview

Summary

Download Hoofdstuk-II PDF

Description

HOOFDSTUK II. PLANNEN. 2.1. Plannen in organisaties.  Definitie: plannen: de managementfunctie waarbij men doelen voor de toekomst vaststelt.  Het maken van plannen heeft volgende voordelen:  planning coördineert de activiteiten: medewerkers volgen een plan voor hun activiteiten. Het plan zorgt ervoor dat de activiteiten van de ene medewerker afgesteld is op die van hun collega;  planning levert een stimulans om vooruit te denken: dagelijkse beslommeringen vereisen aandacht. Door te plannen wordt je gedwongen om ook vooruit te kijken;  planning als norm: later bezien of je wel de juiste dingen op de juiste manier hebt gedaan. 2.1.1. Criteria voor effectieve plannen (SMART).  Specifiek en meetbaar: als plannen dat niet zijn, kun je niet controleren of je ze wel gerealiseerd hebt.  Acceptabel: plannen moeten zich richten op een paar kerngebieden.  Realistisch: als plannen onrealistisch zijn, dan zal dit de medewerker demotiveren.  Tijdsgebonden: plannen moeten zich richten op een specifieke tijdsperiode.  Indien mogelijk zou er aan een plan een vorm van prestatiebeloning verbonden kunnen worden. 2.1.2. Planningsniveaus en -termijnen.  Op verschillende niveaus in de organisatie wordt aan planning gedaan. Deze plannen dienen om de doelen van de organisatie te realiseren. De doelen en daarbij behorende plannen kennen drie niveaus: strategisch, tactisch en operationeel.  Definitie: strategische plannen: plannen op lange termijn (5 jaar à 10 jaar) die worden vastgesteld door het topmanagement.  Definitie: tactische plannen: vertalingen van de strategische planning in deelplannen die uitgevoerd gaan worden op middellange termijn (1 jaar à 5 jaar). Deze plannen worden veelal opgesteld door het middenkader.

 Definitie: operationele plannen: vertalingen van de strategische planning in deelplannen die uitgevoerd gaan worden op korte termijn (0 jaar à 1 jaar). Deze plannen worden opgesteld door het lager kader. 2.1.3. Missie, visie. A. Missie.  Definitie: missie: het brede doel van de organisatie, haar waarden en haar plaats in de wereld. Deze missie omvat een aantal varianten:  economisch: de business van de onderneming;  sociaal-maatschappelijk: de waarden van de onderneming;  stakeholders: de belanghebbenden van de onderneming.  Elementen van een goed uitgewerkte missie:  klanten: wie dingen koopt bij de organisatie;  producten: de producten of diensten die de organisatie aanbiedt;  markten: de markten waarop te concurreren is;  technologie en competenties: in welke mate de organisatie mee is met de rest;  financiële stabiliteit: winst of verlies, overleven of groeien;  filosofie: de overtuigingen, waarden en ethische prioriteiten van de organisatie;  maatschappij: organisatie betrokken in milieu, duurzaam ondernemen…;  zorg voor medewerkers.  § figuur 2.1. de hiërarchie van doelen en plannen. B. Visie.  Definitie: visie: het gewenste langetermijnperspectief van een organisatie. Hierdoor kan de onderneming anticiperen in haar productontwikkeling, vernieuwing van diensten enz. 2.1.4. Planning en omgeving.  De planning van een onderneming wordt beïnvloed door:  de interne omgeving (sterkten/zwakten);  de externe omgeving (kansen/bedreigingen).

2.1.5. Het strategisch planningsproces in organisaties.  De strategische planning valt op hoofdlijnen uiteen;  analyse van de strategische situatie: hoe de organisatie ervoor staat: dit in relatie tot de kansen en bedreigingen vanuit de omgeving en bovendien gerelateerd aan de sterke en zwakke kanten van de onderneming;  strategieontwikkeling: de te ontwikkelen plannen die passen bij de geconstateerde strategische uitgangspositie van de organisatie;  strategie-implementatie: het gekozen strategische plan kan op verschillende manieren worden uitgevoerd.  § figuur 2.3. schema strategische planning.  We zien dat de analyse van de strategische situatie uiteenvalt in de interne analyse (sterktes en zwaktes van de organisatie) en omgevingsanalyse (kansen en bedreigingen van de organisatie). Deze twee onderdelen leiden tot de SWOTanalyse.  Gewapend met deze kennis worden verschillende strategische plannen ontwikkeld.  Voor de omgevingsanalyse maakt men gebruik van de DESTEMP-variabelen (zie hoofdstuk I. 2.2. De strategische plannende organisatie.  Als we na de analyse van de strategische situatie weten hoe de organisatie ervoor staat, kunnen we gaan nadenken over eventuele ingrijpen. Organisaties moeten dus op basis van de situatie waarin zij verkeren, verschillende nieuwe strategische plannen maken, en uiteindelijk de best passende kiezen.  Bij het maken van de strategische planning moeten we volgende vragen doorlopen:  wat is de hoofdvorm voor de strategie;  wat is het uitgangspunt voor de strategie;  wat is de richting voor een mogelijke strategie;  wat is de methode voor het uitvoeren van de strategie;  hoe kies ik het beste alternatief uit de verschillende strategieën.  Definitie: defensieve strategie: de onderneming past zich aan de omgeving aan door een nieuwe strategie.  Definitie: offensieve strategie: de onderneming probeert door reclame en sponsoring de omgeving aan te passen aan de onderneming.

2.2.1. Uitgangspunten voor een strategie.  Bij de uitgangspunten voor een strategie, gaat het over de wijze waarop een organisatie zich wil onderscheiden ten opzichte van de concurrentie. A. De generieke strategieën van Porter:  Porter geeft drie fundamentele uitgangspunten voor een strategie:  kostenleiderschapsstrategie;  differentiatiestrategie;  focusstrategie.  Definitie: kostenleiderschapsstrategie: men wil in vergelijking tot de concurrentie zo goedkoop mogelijk produceren. Meestal worden de voordelen van deze lage productieprijs grotendeels aan de klant doorgegeven.  Definitie: differentiatiestrategie: men wil zich onderscheiden van de concurrentie door een goede service, extra imago, uitstraling of kwaliteit te bieden.  Definitie: focusstrategie: men richt zich na keuze uit een van de twee voorgaande categorieën op een specifiek segment (nichemarketing).  Porter geeft aan dat men een keuze moet maken tussen de voorgaande categorieën en dat en positie ertussenin (stuck in the middle) een slechte zou zijn. 2.2.2. Richtingen voor een strategie.  Igor Ansoff geeft aan dat er vier mogelijke product-marktcombinaties zijn voor een nieuwe strategie via:  marktpenetratie;  productontwikkeling;  marktontwikkeling;  diversificatie.  Definitie: marktpenetratie: de onderneming blijft met dezelfde producten op dezelfde markt actief. Deze onderneming streeft naar een groter marktaandeel.  Definitie: productontwikkeling: de onderneming probeert zijn omzet te verhogen door andere producten aan te bieden op de markt.  Definitie: marktontwikkeling: de onderneming kiest ervoor om een nieuwe markt aan te bieden die hij eerder niet bediende.

 Definitie: diversificatie: de onderneming ontwikkelt nieuwe producten voor een nieuwe markt.  § figuur 2.5. de Ansoff-matrix geeft de verschillende strategische richtingen aan. 2.2.3. Methoden voor een strategie.  Als een organisatie weet welke ingreep deze in de strategie wil plegen, moet ze nadenken over welke methode ze daarvoor wil gebruiken. We kennen de volgende methoden voor een strategie:  zelfstandige ontwikkeling;  fusie;  overname;  samenwerking;  direct investment;  outsourcing;  licentie;  franchise;  joint venture.  Definitie: zelfstandige ontwikkeling: de organisatie gaat zelf aan de slag met de gekozen product-marktcombinatie, de generieke strategie van Porter.  Definitie: fusie: het samengaan van twee voorheen zelfstandige of economische sociale eenheden. Beide organisaties hebben speciaal gespecialiseerd om te passen binnen de nieuwe strategie.  Definitie: overname: de verwerving van een bedrijf door een ander bedrijf.  Definitie: samenwerken: strategische allianties worden opgericht om samen sterker te staan tegenover de concurrentie. Hierbij is er, anders dan bij een fusie, behoud van zelfstandigheid van de verschillende partijen.  Definitie: direct investment: het internationaal investeren dat erop gericht is om via aandelenpakketten zeggenschat te krijgen over productie en marketing in het buitenland.  Definitie: outsourcing: de productie wordt uitbesteed aan ondernemingen of landen waar grondstoffen, lonen of diensten goedkoper zijn.  Definitie: licentie: geef teen onderneming een andere onderneming het recht om tegen een bepaalde vergoeding haar producten te maken.  Definitie: franchise: wanneer een franchisegever zorgt voor merk, logo’s, reclame, materialen, producten, middelen en werkmethoden, die een franchisenemer tegen een vergoeding kan gebruiken binnen de franchiseformule.

 Definitie: joint venture: een samenwerkingsverband van verschillende bedrijven, met vaak verschillende achtergronden die expertise in een nieuw bedrijf willen combineren. 2.2.4. Keuze va het beste alternatief uit de verschillende strategieën.  Op het moment dat een organisatie verschillende strategieën uitgedokterd heeft, is het zaak de beste kiezen. Dit kan men doen door naar drie elementen te kijken:  geschiktheid;  haalbaarheid;  aanvaardbaarheid.  Geschiktheid: de gekozen strategie moet zo goed mogelijk aansluiten bij de sterke en zwakke punten van de organisatie.  Haalbaarheid: de onderneming moet zich afvragen of de strategische optie die men onderzoekt wel binnen het bereik van de organisatie ligt. Hierbij denkt men na over beschikbare productiemiddelen, kapitaal, mensen en marktverwachtingen.  Aanvaardbaarheid: soms behelst een strategieverandering het ontslag van personeel. Is de organisatie en haar omgeving bereid deze prijs te betalen? Past de nieuwe strategie binnen de risicomarges die men doorgaans voor lief neemt?  Uiteindelijk moet de definitief gekozen strategie worden uitgevoerd? Hierbij kan het voorkomen dat de structuur van de organisatie moet worden aangepast. 2.3. Besluitvorming in organisaties.  Besluitvorming is aan de orde bij alle vier de basisfuncties (plannen, organiseren, leidinggeven en beheersen). Bij planning neemt het echter een uitzonderlijke plaats in. Als bij het maken van het plan al de verkeerde besluiten genomen worden, kunnen de fasen daarna eigenlijk al niet meer goed komen. 2.3.1. Typen beslissingen en de daarbij behorende plannen.  Definitie: geprogrammeerde beslissingen: standaardbeslissingen die men al vaker heeft genomen. Deze zijn, omdat ze routinematig terugkomen, vaak in regeltjes, procedures of checklists.  Bij de geprogrammeerde beslissingen hoort vaak een standing plan dat niet risicovol is.  Definitie: niet-geprogrammeerde beslissingen: beslissingen die heel weinig voorkomen of uniek zijn. Vanwege dit vaak eenmalig karakter of het sporadisch voorkomen ervan zijn er geen procedures beschikbaar.

 Bij de niet-geprogrammeerde beslissingen hoort vaak een single-use plan dat vaak risicovol is.

2.3.2. Scenarioplannen en crisismanagement. 2.3.3. Het besluitvormingsproces.  Een goed besluitvormingsproces heeft verschillende fasen. Deze kunnen we weergeven met een stappenplan:  identificeer en verifieer het probleem;  genereer alternatieven;  evalueer de alternatieven;  selecteer het beste alternatief;  implementeer het gekozen alternatief;  evalueer de beslissing.  § figuur 2.11. het besluitvormingsproces. 2.3.4. Besluitvormingsprocessen. A. Het rationele besluitvormingsmodel.  Definitie: rationele besluitvormingsmodel: gaat ervan uit dat managers uitsluitend logisch denkende, economisch handelende wezens zijn die beslissingen nemen die in het beste belang van de organisatie zijn.  Het rationele besluitvormingsmodel gaat uit van twee belangrijke aannames:  de beslisser is volledig geïnformeerd en weet precies wat de uitkomsten van de beslissing zullen zijn;  door het gebruik van slim nadenken, rekenkundige onderbouwingen en logica zal de beslisser verschillende alternatieven evalueren en de optimale oplossing kiezen. B. Het beperkt-rationele besluitvormingsmodel.  Het beperkt-rationele besluitvormingsmodel wordt algemeen als het betere ervaren, omdat het de praktijk veel beter benadert.  Het beperkt-rationele besluitvormingsmodel kent twee belangrijke uitgangspunten:  begrensde rationaliteit: mensen hebben vaak incomplete informatie ter beschikking bij de beslissingen die ze moeten nemen;  satisfying: mensen gaan niet eindeloos door met het zoeken naar de allerbeste oplossingen. Ze nemen genoegen met een oplossing die het probleem oplost, zonder daarbij naar het optimale te streven.

2.4. Praktische planningstechnieken voor de manager. 2.4.1. Budgetteren als planningstechniek.  Definitie: budgetteren: het vertalen van planningsactiviteiten in geld met een daaraan verbonden taakstelling. Het budget bepaalt dus afhankelijk van en gegeven taak de financiële ruimte die daarvoor beschikbaar is.  Een budget heeft meerdere functies, een budget is:  een schatting van kosten verbonden aan een bepaalde doelstelling;  taakgericht en mag niet voor iets anders gebruikt worden;  een machtiging aan de budgethouder om het budget te besteden bij het uitvoeren van de eraan verbonden taak;  bij de nacalculatie een norm waaraan de besteding gerelateerd zal worden. 2.4.2. Het planbord en de Ganttkaart als planningstechniek. A. Een planbord.  Definitie: planbord: hierop worden de in te plannen elementen uitgezet in de tijd. Hiermee wordt in verschillende organisaties de capaciteit tot bv. machines of personeel ingepland.  Het planbord is handig om een aantal redenen. Zo is het overzichtelijk en er kunnen gemakkelijk veranderingen in aangebracht worden.  § figuur 2.13. een planbord voor het rooster voor de werkbezetting v/e klein hotel. B. Een Ganttkaart.  Definitie: Ganttkaart: in dit plan wordt de lengte van de desbetreffende planningskaart op het planbord bepaald door de duur van de inzet van een bepaalde machine of medewerker....