La balanced scorecard. IL CASO Caesar Palace PDF

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LA BANCE SCORECARD. IL CASO CAESAR PALACE OBIETTIVI: La balanced scorecard si propone come alternativa ai tradizionali sistemi di rilevazione dell'efficienza aziendale, allargando lo spettro di “prospettive” da monitorare per una valutazione complessiva della performance d'impresa. l'innovatività del modello, infatti, consiste principalmente nell'affiancare agli indicatori economico finanziari misure, anche qualitative, espressive degli obiettivi aziendali di medio lungo termine. LIMITI: i limiti di tale strumento di controllo sono direttamente collegabili all'estrema soggettività che caratterizza la sua costruzione, rendendolo molto utile per comparazioni temporali, ma pressoché inutilizzabile per quelle spaziali. PRESENTAZIONE DEL CASO il Grand Hotel Caesar Palace è una struttura alberghiera di lusso (5 Stelle) costituita nel 2015 E situata sulla collina di Posillipo (nella città di Napoli). la struttura alberghiera comprende 50 camere (per un totale di 90 posti letto), uno centro congressi, una sala bar ristorante, una piscina esterna, una sauna, un centro estetico ed un solarium, oltre a numerosi spazi aperti adibiti a giardini e parcheggi. all'inizio del triennio 2017-2019, il management del Grand Hotel Caesar Palace, coerentemente con il proprio orientamento alla gestione della qualità nei rapporti con i clienti, nei processi e nell'innovazione, ha deciso di affiancare ai tradizionali sistemi di reporting, sino ad allora utilizzati, ma carenti di informazioni in termini di obiettivi raggiunti sui suddetti aspetti , strumenti di controllo dell'efficienza globale dell’impresa, che tenessero conto delle diverse aree con maggiore impatto sulle performance aziendali. Di qui, la decisione di rivolgersi a consulenti esterni ed utilizzare uno strumento di controllo strategico come la balanced scorecard, utile a fornire una valutazione dei risultati complessivi dell'impresa è particolarmente adatto per le strutture alberghiere per i forti legami che queste tipologie di imprese hanno con gli stakeholder - azionisti, clienti dipendenti, comunità locale. il processo di costruzione della BSC per il grande hotel Caesar Palace ha seguito una logica di tipo top-down e, partendo dalla definizione della vision aziendale, doveva puntare, in primis, alla condivisione dei principi di creazione e diffusione di valore in Senso allargato, a tutti i livelli dell'organizzazione aziendale. Vision e strategie sono state così tradotte in una serie di obiettivi e indicatori operativi, espressione delle dimensioni che maggiormente contribuiscono alla generazione di valore. ciascuna dimensione si caratterizza per la compresenza di indicatori causa (fattori critici di successo), e rappresentano altrettante leve gestionali necessarie al raggiungimento degli obiettivi delle aree di riferimento, e di indicatori effetto (misure) e ne rilevano il risultato. LA PROSPETTIVA DEL CLIENTE La considerazione secondo cui il turista rappresenta uno degli stakeholder primari, dalla cui soddisfazione dipende in maniera critica la performance complessiva aziendale, ha indotto il Grand Hotel Caesar Palace alla creazione di una prospettiva ad hoc che considerasse ed individuasse i driver generator di valore per la clientela.

nella prospettiva dei clienti, la BSC bella Grand Hotel Caesar Palace traduce la vision dell'impresa, in indicatori che riflettono fattori rilevanti per i consumatori. in sostanza, l'obiettivo generale della soddisfazione del cliente deve essere tradotto dal management in specifiche misure che riescano a valutare la performance realizzata dall’impressa nei fattori a cui realmente i clienti attribuiscono importanza. Gli obiettivi considerati primari, per tale prospettiva, sono risultati l'incremento della quota di mercato, la customer satisfaction e la customer loyalty. Per ciascuno di essi, poi, sono stati identificati degli indicatori di risultato significativi e indicatori del loro grado di raggiungimento. Gli indicatori sono rappresentati sia da misure quantitative che da elementi qualitativi, in grado di fornire informazioni sul rapporto tra benefici attesi e percepiti dal consumatore. Il raggiungimento degli obiettivi di quota di mercato è stato valutato attraverso un indicatore specifico per il comparto alberghiero, il Market Penetration Index. Quest’indice, infatti, pone a confronto il grado di occupazione dell'albergo con il grado di occupazione delle strutture concorrenti. La customer satisfaction è stata misurata utilizzando il sistema collegato alle recensioni sull’albergo espresse dai clienti che hanno la facoltà di assegnare un punteggio a tutta la struttura da 1 a 5. Infine, la customer loyalty è stata misurata attraverso la percentuale di utilizzo dei programmi fedeltà a favore della cosiddetta clientela abituale. Tali programmi prevedono la possibilità di ottenere sconti o benefici al raggiungimento di soglie predefinite di pernottamenti. LA PROSPETTIVA DI PROCESSI INTERNI Le misure basate sul cliente sono importanti, ma devono essere rapportati a misure che indichino le correlazioni tra i processi aziendali interni e la creazione di valore per i clienti. Infatti, un rendimento eccellente anche dal punto di vista della soddisfazione del cliente deriva da processi, decisioni e azioni che accadono all'interno dell'organizzazione aziendale. Il management deve focalizzare la sua attenzione sulle operazioni considerate critiche Ai fini della realizzazione del processo aziendale. Nel caso del Grand Hotel Caesar Palace, Al fine di valutare la performance dei processi interni, sono stati definiti quali obiettivi principali da raggiungere l'incremento della produttività del personale e la sua efficienza, lo sviluppo di modalità di acquisto alternative e l'ottimizzazione della capacità produttiva. La produttività del personale è stata misurata attraverso il numero di premi di produttività erogati al personale dal top management dell'azienda. per quanto riguarda l'efficienza del personale si è fatto riferimento sia al personale front-office, sia quello che opera negli altri reparti dell'albergo. Nello specifico, l'indicatore utilizzato per la misurazione dell'efficienza del personale front-office è stato il tempo medio necessario ad effettuare le operazioni di check-in e check-out. Nell'analisi dei processi interni, si è ritenuto necessario considerare i risultati emersi dai processi di gestione dei rifiuti prodotti, dunque, la percentuale di raccolta differenziata, ed il grado di occupazione dell'albergo, indicativo del tasso di utilizzo della struttura.

LA PROSPETTIVA DELL’INNOVAZIONE E DELL’APPRENDIMENTO All' analisi delle precedenti prospettive è stata affiancata anche quella dell'innovazione dell'apprendimento, la cui valutazione è finalizzata alla sostenibilità del vantaggio competitivo in un contesto globale che obbliga ad un costante aggiornamento delle conoscenze e delle risorse aziendali e, soprattutto, allo sviluppo delle Dynamic capabilities. in termini di innovazione l'obiettivo individuato consisteva nel l'aggiornamento del tasso tecnologico, misurato dalla percentuale di investimenti in nuove tecnologie (app, software gestionali, sistemi di revenue management e CRM). L'apprendimento aziendale, invece, ha puntato alla diffusione della cultura dell'ospitalità a tutti i livelli aziendali ed alla sua gestione di programmi di incentivazione e motivazione dei dipendenti. In tal senso, gli indicatori scelti per la valutazione del raggiungimento dei suddetti obiettivi sono stati il numero di corsi di formazione e aggiornamento realizzati e la percentuale di turnover del personale. LA PROSPETTIVA ECONOMICO-AZIENDALE Gli obiettivi di lungo periodo individuati con le precedenti prospettive, affinché contribuiscano al miglioramento delle performance aziendali, devono essere accompagnati da risultati positivi anche di breve periodo, indicativi della situazione economico finanziaria dell'azienda. Non si può prescindere, infatti, dagli obiettivi di redditività, di economicità e di equilibrio finanziario, che restano, comunque, condizioni primaria per la sopravvivenza e lo sviluppo di un'impresa. Al fine di misurare l'efficienza e l'efficacia economico finanziaria dell'impresa, il top management dell'albergo ha deciso di utilizzare, quali indicatori di performance, il classico ROI per valutare la redditività, l'incidenza dei costi di produzione sul valore della produzione per l'economicità, nonché il tasso di indebitamento per valutare la solidità patrimoniale. Le quattro prospettive così costruite vanno considerate quale sistema integrato di valutazione e misurazione delle performance aziendali, le cui parti sono tra loro collegate da relazioni di tipo causa-effetto, sia a livello di prospettive e di indicatori. Gli indicatori scelti per la valutazione delle performance economico finanziarie tra cui ROI ed indice di economicità della gestione, sono influenzati dalla quota di mercato, a sua volta direttamente collegata agli altri due indicatori della prospettiva del cliente, ossia customer satisfaction e customer loyalty. La relazione causa-effetto tra prospettiva dei clienti e quella dei processi interni è evidente se si considera che la capacità di soddisfare e fidelizzare i clienti dipende dalla qualità e dall' efficienza dei processi interni, misurate da indicatori quali la produttività e l'efficienza del personale e lo sviluppo di modalità di acquisto alternative. Infine, alla base del sistema di creazione del valore del Grand Hotel Caesar Palace vi sono dipendenti motivati e fidelizzati ed una costante volontà di gestire sistematicamente il processo innovativo con investimenti nelle nuove tecnologie; questi ultimi, infatti, sono stati qualificati quali leve principali di tale prospettiva. RILEVAZIONE DEI RISULTATI AZIENDALI DEL TRIENNIO 2017-2019 Al fine di realizzare una corretta e completa valutazione della performance aziendale, i dati di partenza utilizzati dai consulenti del Grand Hotel Caesar Palace, sono stati i classici indici di bilancio calcolati nel triennio 2017-2019. dall'analisi dei principali indici di bilancio del triennio, nonostante un rapporto di indebitamento crescente sia per effetto del rimborso di parte dei debiti finanziari contratti in fase di startup, per effetto dell'autofinanziamento, i valori registrati appaiono piuttosto modesti.

anche i tre indici di redditività mostrano valori poco confortanti. il ROS ed il ROI registrano valori pressoché stabili, mentre il ROE mostra un andamento decrescente Passando dal 10% del 2017 all’8% del 2019. Infine, indice di liquidità corrente (attività correnti/passività correnti), registra valori altalenanti. Tuttavia, si attesta su valori prossimi ad 1, dimostrazione che l'azienda, in termini di liquidità, non ha dovuto affrontare grandi difficoltà per far fronte ai propri impegni di pagamento. Nel complesso, l'analisi dell'efficienza, mediante gli indici, conferma la necessità di dover ricorrere a strumenti di reporting in grado di fornire informazioni integrative sull'andamento della gestione aziendale. I dati di bilancio, integrati da ulteriori informazioni di tipo quali-quantitativo, hanno permesso al management di procedere alla costruzione della balanced scorecard. Quest'ultimo strumento è stato utilizzato, Per l'intero triennio successivo 2017-2019, giungendo così ad una valutazione dell'efficienza aziendale, nell'ottica del perseguimento di obiettivi di lungo periodo. Procedere alla costruzione della “tabella di valutazione bilanciata” è indispensabile definire l'indice di perequazione, inteso come il peso relativo attribuito alle varie prospettive considerate ed indicativo del grado di importanza che si vuole attribuire alle aree, in considerazione della tipologia di impresa e dell'orientamento del management ai problemi di valutazione della performance. Pur essendo consapevoli dei limiti associati alla definizione di questo indicatore, la sua applicazione consente di bilanciare meglio le varie prospettive e di pervenire ad un punteggio finale....