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article d'analyse...

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Longtemps considérées comme strictement opérationnelles, les fonctions Supply Chain et Achats ont peu à peu élargi leurs champs d’intervention à la stratégie de développement de l’entreprise et à l’amélioration de sa compétitivité globale. Travaillant à présent de concert avec la Direction Générale, ces deux fonctions présentent de réelles complémentarités. Comment ont-elles évolué et qu’apportentelles aujourd’hui ? Quel est le modèle organisationnel le plus adapté pour leur permettre une coexistence optimale ? Voici quelques pistes de réflexion.

Supply Chain & Achats

Vers une incontournable collaboration

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es fonctions Logistique et Achats étaient historiquement séparées. La recherche d’amélioration de la compétitivité (baisse des coûts de production et des stocks, augmentation des marges opérationnelles), liée à l’intensification concurrentielle des marchés, a profité autant à la fonction achats qu’à celle de la logistique, devenues en une trentaine d’années, stratégiques pour l’entreprise :

(veille, sélection, négociation, contrats, respect des délais et de la qualité) ;

L’émergence récente, conceptuelle puis opérationnelle, de la fonction Supply Chain, englobant la logistique physique de distribution, le dimensionnement tactique des ressources et le pilotage des flux (capacités et besoins 122

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en produits finis ; composants et Ownership), peut conduire à négocier matières) a parachevé l’évolution de la des valeurs et des conditions logistiques pénalisantes ou à choisir des prestataires fonction Logistique. moins performants au regard des criUne contribution conjointe tères de la gestion des flux. à la performance financière Les fonctions Supply Chain et Achats Deux modèles d’organisation ont en commun de contribuer à amé- pour gérer la cohabitation liorer la performance financière et de On trouve généralement deux modèles d’organisation intégrant les deux fonccréer de la valeur : tions :

Il est, pour elles, un moyen d’évoluer vers un pilotage transverse de la Supply Chain de bouten-bout (du fournisseur au client), tiré par les impératifs du « service au juste prix » en recherche d’efficience en termes de compétitivité. . Cependant, prises isolément, ces fonctions peuvent avoir des objectifs contradictoires. Par exemple, rechercher le meilleur prix d’achat, sans nécessaireIl génère donc soument raisonner TCO (Total Cost of vent plus d’efficience en amont dans la

©FOTOLEDHAR-FOTOLIA

relation fournisseur, notamment en cas de litige. En effet, en cas de blocage au niveau logistique, le service achats prend le relais et entre dans une démarche de négociation avec son alter ego chez le fournisseur. Autre effet induit de cette organisation, l’acheteur peut avoir un « langage enrichi », n’hésitant pas à parler avec son fournisseur de taux de service client ou de niveau de stock. Ce modèle favorise donc souvent une meilleure gestion du risque pour l’entreprise.

Dans ce modèle, chaque fonction a tendance à se replier sur son système d’objectifs, donc à éviter la recherche de compromis souvent utiles pour la bonne performance globale de l’entreprise et la bonne gestion de ses risques. La maturité, l’état d’esprit et l’exemplarité des

comportements des Managers de chaque fonction peuvent atténuer pour leurs équipes respectives ce risque de clivage et de « dialogue de sourd » sur la comptabilisation des enjeux et des contributions de chaque fonction.

(BFR) résultant des stocks, des créances client et des délais de règlement fournisseurs. Point de contact pour le fournisseur en matière de gestion des flux, la fonction Approvisionnement s’est délestée peu à peu de la seule administration des achats. Ce constat est observé aujourd’hui dans la plupart des entreprises.

La fonction Approvisionnement entre les deux La fonction Approvisionnement a été historiquement rattachée aux Achats, Trouver les bons compromis avec une forte connotation adminis- est essentiel trative (passation de commande, suivi, formalités). Elle est devenue clé, au fur et à mesure de la professionnalisation de la Supply Chain, avec un impact direct sur deux éléments importants de la performance :

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Jean-Marc Abelous, Elisabeth Olivier Directeur Auzanneau, Dubouis, Marketing & Communication Directrice Associée Diagma Directeur Associé Diagma [email protected] [email protected] [email protected]

Choisir des Managers et collaborateurs compétents techniquement mais aussi plus aptes à rechercher et trouver les bons compromis et à gérer les risques au bénéfice de l’entreprise est sans doute une autre voie utile. ■ MARS 2012 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°62

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Interview de Thierry Petitpas, Directeur Supply Chain & Achats de Rexel Belgique « Le regroupement Supply Chain et Achats a permis aux acheteurs de voir leur périmètre d’intervention s’élargir avec les fournisseurs » Jean-Marc Abelous : Quel est le contenu de votre fonction et comment s’organise-t-elle ? Thierry Petitpas : Ma fonction couvre les achats de produits Core Business auprès des fournisseurs (sélection, négociation, contrats), gérés par une équipe d’acheteurs ; l’approvisionnement et la gestion des stocks via une équipe dédiée ; la logistique (un centre de distribution intégrant une centaine de personnes et une cellule Helpdesk client) ainsi que le transport externalisé (géré par un responsable). De façon générale, le Reporting de mes équipes est quotidien ou hebdomadaire : quotidien pour les Acheteurs et le Responsable logistique, plutôt hebdomadaire pour le Responsable approvisionnement & gestion des stocks et le Responsable transport. J-M.A. : Quelles sont les interfaces organisationnelles entre les fonctions Supply Chain, Achats et Approvisionnement ? T.P. : Cette collaboration se fait en Face to Face via des réunions in situ que l’on organise régulièrement entre les différentes fonctions. Nous avons mis en place en 2011 des réunions mensuelles entre les acheteurs et l’équipe d’approvisionneurs pour chacune de nos sept catégories de produits afin de nous coordonner sur toutes les questions touchant à l’optimisation du stock, des approvisionnements et du service client, en lien avec les fournisseurs : nouvelles gammes, actions promotionnelles, dégradation du taux de rupture, retards de livraisons fréquents, retours à négocier avec un fournisseur... Nous avons également mis en place des réunions régulières avec la logistique physique, pour progresser sur les problématiques de planning de réception, mieux adapter charge et capacité de réception, gérer des problèmes de qualité, de litige réception ou de retours opérationnels. Depuis plus d’un an, nous avons apporté 124

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une nouvelle perspective Supply Chain aux traditionnelles discussions Achats pour aborder également les prévisions, les promotions, le service client, les conditions logistiques liées aux livraisons, à la passation et au suivi de commande, etc. Cet aspect intégré fait désormais partie de notre relation quotidienne avec nos fournisseurs. Nos exigences logistiques ont significativement étoffé notre contrat d’achats. Avec certains fournisseurs stratégiques nous avons même signé un « Supply Chain Service Level Agreement » qui détaille nos engagements mutuels à faire progresser le service client et les coûts opérationnels. J-M.A. : De quand date cette volonté de regrouper les fonctions Achats et Supply Chain? Quelles raisons y ont amené ? T.P. : Ce regroupement a été initié à mon arrivée, il y a un an et demi, par le Directeur Général de Rexel Belgium. Auparavant, nous avions déjà beaucoup d’interactions entre les Achats et la Supply Chain et l’intérêt de regrouper les fonctions en un seul interlocuteur est certain vis-à-vis de nos fournisseurs stratégiques. Par exemple, pour garantir la fiabilité de livraison de nos produits à nos clients, nous devons absolument fiabiliser les délais de nos fournisseurs. Or, en Belgique, deux tiers de nos références sont traitées en Cross-Docking, ce qui nous rend extrêmement sensibles au délai fournisseur. L’avantage d’avoir les Achats intégrés avec la Supply Chain, en cas de litige logistique avec un fournisseur, est d’établir d’abord une relation entre les logisticiens de Rexel Belgium et ceux du fournisseur ; puis en cas de blocage, de faire prendre le relais aux acheteurs dans le cadre de négociations. Depuis plusieurs années, j’observe une tendance progressive à fusionner les services Achats et Supply Chain pour ces raisons. Cette évolution n’est pas forcément uniforme : sur certains

marchés, les services Supply Chain et Informatique fusionnent pour des raisons strictement organisationnelles. J-M.A. : Comment a été vécu ce regroupement par les équipes de chaque service ? T.P. : Cela s’est bien passé. Il n’y a pas eu de résistance particulière à cette nouvelle organisation mais il reste encore de la marge sur ses modalités de mise en place. Nous devons progresser dans la capacité à communiquer en interne et en externe pour garantir une bonne coordination. La mesure précise des taux de service est relativement nouvelle, toute l’organisation doit s’approprier le concept pour in fine apporter de la valeur aux clients. En revanche, cette nouvelle organisation a permis aux acheteurs de voir leur périmètre d’intervention s’élargir avec les fournisseurs car ils parlent désormais avec eux de taux de service client, de couverture de stock, de stock mort, de retour, parfois même de coûts logistiques… ils ont ainsi pu renforcer un processus collaboratif dont ils n’avaient pas forcément conscience. J-M.A. : Qu’apporte finalement ce type d’organisation ? T.P. : Un meilleur alignement des objectifs entre les services, à condition de déléguer suffisamment aux responsables des différents services et d’avoir des objectifs clairs, cohérents et acceptés. Venant de la Supply Chain, je ne peux en effet prétendre connaître les caractéristiques produits et les spécificités du marché aussi bien que les Acheteurs; en revanche, d’un point de vue managérial, je leur apporte des méthodes spécifiques qui améliorent la relation avec nos fournisseurs. Nous avons récemment mis en place un calcul de taux de service client et nous finalisons actuellement un ABC Costing fournisseurs et produits, où sont imputés tous les coûts

achats, marketing et logistique par fournisseur et par catégorie de produit. J-M. A. : Comment voyez-vous évoluer votre fonction ? T.P. : Ma fonction est de plus en plus impactée par des règlementations environnementales (REACh, ROHS…) qui nécessitent des connaissances pointues. La gestion des informations et nomenclatures produits prend également davantage d’importance. Beaucoup de données cruciales nous font encore défaut, pour les Achats et la Supply Chain entre autres. Ces sujets nécessitent de renforcer les équipes avec des spécialistes dédiés. Par ailleurs, dans le métier d’acheteur en distribution professionnelle, je sens deux dominantes fortes qui pourraient conduire à une scission de la fonction : d’un côté, le développement de la collaboration fournisseurs, plutôt transversal et basé sur le long terme, et de l’autre, le support de proximité aux équipes commerciales sur le Business quotidien, des actions ou des projets clients spécifiques. PROPOS RECUEILLIS PAR JEAN-MARC ABELOUS

Interview Thierry du Villard, Directeur Achats & Supply Chain Jarden Europe « L’objectif est de développer la maturité Achats et SC au niveau du groupe pour devenir meilleurs que nos compétiteurs directs.» Jean-Marc Abelous : Que recouvre votre fonction ? Thierry du Villard : J’occupe cette fonction de Directeur Achats et SC Europe depuis un peu plus d’un an et demi pour un groupe américain qui est un des plus grands fournisseurs de produits de consommation courante Indoor et Outdoor de niche (Mapa Spontex, Camping Gaz, Coleman, K2, Fournier, Holmes …) dans l’univers de la maison. Ce groupe connaît une

croissance très rapide du fait de sa politique soutenue d’acquisition d’enseignes distribuant des produits très variés (ski, électroménager, équipement de loisirs Outdoor, cartes à jouer…). Chaque enseigne a sa propre organisation dans laquelle coexistent séparément ou en intégré les fonctions Supply Chain et Achats, et mon rôle est de les faire travailler ensemble, en trouvant pour elles des synergies possibles de Business, de volume et de

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compétences afin d’améliorer la per- nels dédiés de chaque BU. Je travaille formance et l’Ebida du groupe sur avec une soixantaine de personnes dans les réseaux européens Achats et mon périmètre. Logistique, gérant à peu près 1 Md$ de J-M. A. : Comment s’organise-t-elle ? dépenses (direct, indirect, logistique). T.dV. : Fonctionnellement, j’occupe Pour résumer, l’objectif est de travailler un poste Corporate, multi-Business sur les hommes, sur les compétences, Units (BU), reportant au Directeur de diffuser les Best Practices et de Achats et SC Chain Monde, basé à New développer la maturité Achats et SC au York. Travaillant par projet, j’ai un rôle niveau du groupe pour devenir meilstratégique de coordinateur, de facili- leurs que nos compétiteurs directs. tateur, ayant accès à toutes les L’essentiel est de trouver un point d’andépenses relatives aux achats, Sour- crage, un équilibre entre les deux fonccing, logistique, entrepôt, transport … tions, entre une structure Corporate etc. Avec les présidents des BU et mon centralisée et des BU marchant de patron, nous identifions chaque année façon relativement décentralisée. des projets prioritaires et mettons en place ensemble une feuille de route, J-M.A. : Quelles sont les interfaces tout en trouvant avec les BU de néces- organisationnelles entre les fonctions saires compromis dans son application, Supply Chain, Achats et Approvisioncomposant entre l’intérêt commun et nement ? les spécificités locales. Mais je ne cou- T.dV. : Venant des Achats, il est vrai vre pas les prévisions ou la planifica- qu’au départ nous avions fixé entre les tion des approvisionnements qui sont fonctions Supply Chain et Achats des gérées directement par les opération- objectifs différents : d’un côté, l’amé-

lioration de l’efficience et du service ; de l’autre, la recherche du meilleur coût. En réalité, les deux fonctions se complètent très bien : la fonction SC nous donne une vision globale de la chaîne de valeur afin de mieux piloter les flux produits, de leur origine à leur livraison au client, tout en soulignant l’optimisation nécessaire des coûts et du Working Capital ; tandis que la fonction Achats se révèle indubitablement plus efficace sur la relation fournisseurs pour gérer par exemple le Sourcing, les appels d’offre et la négociation. Ce qui est sûr, c’est qu’associer ces deux fonctions, les faire collaborer, se révèle déterminant dans l’obtention de l’efficience recherchée. Concernant la fonction Approvisionnement, elle est généralement rattachée à la SC pour les produits finis et aux Achats pour les matières premières ou les composants. Mais chacune des BU du groupe a sa propre culture. PROPOS RECUEILLIS PAR JEAN-MARC ABELOUS

Mes news Ressources Humaines Les salariés viennent de Mercure, les Managers de Jupiter

Egalité hommes/femmes, c’est maintenant !

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’intégration d’un collaborateur est une période délicate que le supérieur hiérarchique doit bien appréhender. Près d’un salarié sur deux a envisagé de quitter son entreprise pendant la période d’essai, dont la moitié à cause de divergences de vue, selon une enquête du cabinet de recrutement Mercuri Urval auprès de 445 Collaborateurs et Managers d’entreprise. Le cabinet prône la cohérence entre le discours, la promesse du poste et sa réalité. Sinon la frustration du nouveau venu portant sur des différences de périmètres de poste, des écarts de salaire ou des divergences de vue (stratégie d’entreprise, attentes liées au poste…) pourrait l’inciter à partir. Les trois critères d’une bonne intégration selon les Managers sont l’écoute (86 %), l’adaptabilité (70 %) et l’expression des interrogations (57 %) ; les salariés privilégient quant à eux l’adaptabilité (79 %), puis l’expression de leurs interrogations (62 %) et l’écoute (56 %). Se ménager des moments pour échanger et exprimer ses doutes est donc primordial. Pour 86% des employeurs, un nouvel entrant est pleinement intégré après trois à 12 mois ; 67 % des salariés estiment être intégrés après un à six mois. Le salarié aspire à se sentir intégré dès la fin de sa période d’essai, alors que le Manager met en avant la maîtrise totale du poste, de ses missions et de l’environnement professionnel. Enfin, nombre de nouveaux salariés se mettent énormément de pression pour faire leurs preuves en période d’essai. C’est aux Managers et aux ressources humaines de la canaliser. ■ CC

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’inaction face aux inégalités hommes/femmes, c’est fini ! Depuis le 1er janvier 2012, les entreprises d’au moins 50 salariés, sous peine de pénalité financière pouvant atteindre 1% de la masse salariale, doivent conclure un accord sur l’égalité professionnelle ou élaborer un plan d’action. L’article 99 (titre VI : mesures relatives à l’égalité entre les hommes et les femmes) de la loi du 9 novembre 2010 de réforme des retraites indique que « ce plan d'action, fondé sur des critères clairs, précis et opérationnels, détermine les objectifs de progression prévus pour l'année à venir, la définition qualitative et quantitative des actions permettant de les atteindre et l'évaluation de leur coût. » La circulaire du 28 octobre 2011 précise que les entreprises de moins de 300 salariés doivent agir dans au moins deux des huit domaines suivants, celles de plus de 300 collaborateurs dans trois : embauche, formation, promotion professionnelle, qualification, classification, conditions de travail, rémunération effective, articulation entre activité professionnelle et exercice de la responsabilité familiale. Une synthèse devra être publiée par l’entreprise, mentionnant objectifs de progression, actions et indicateurs retenus, ainsi que les indicateurs clefs suivants par sexe : salaire médian ou moyen, durée moyenne entre deux promotions, exercice de fonctions décisionnelles ou d’encadrement. Ceci réduira-t-il les écarts de salaire entre hommes et femmes, de 25 % en moyenne aujourd’hui ? Les entreprises choisiront-elles le domaine « rémunération effective » dans leur plan ou accord ? L’avenir nous le dira... ■ CC...