MANAJEMEN RANTAI PASOK (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) PT PERTAMINA (PERSERO PDF

Preview

Summary

TUGAS UJIAN TENGAH SEMESTER MANAJEMEN RANTAI PASOK PT PERTAMINA (PERSERO) Kelompok: 3 Anggota: Rino Wicaksono (1201174385) Muhammad Ariyasin (1201174318) Firstyo Dewo Wicaksono (1201174456) FAKULTAS REKAYASA INDUSTRI UNIVERSITAS TELKOM BANDUNG 2020 CHAPTER A: Kondisi Eksisting 1. TENTUAN PERUSAHAAN ...

Description

TUGAS UJIAN TENGAH SEMESTER MANAJEMEN RANTAI PASOK PT PERTAMINA (PERSERO)

Kelompok: 3 Anggota:

Rino Wicaksono

(1201174385)

Muhammad Ariyasin

(1201174318)

Firstyo Dewo Wicaksono

(1201174456)

FAKULTAS REKAYASA INDUSTRI UNIVERSITAS TELKOM BANDUNG 2020

CHAPTER A: Kondisi Eksisting 1. TENTUAN PERUSAHAAN Tonggak sejarah Pertamina diawali sekitar tahun 1950-an, Pemerintah Republik Indonesia menunjuk Angkatan Darat yang kemudian mendirikan PT Eksploitasi Tambang Minyak Sumatera Utara untuk mengelola lading minyak di wilayah Sumatera. Pada 10 Desember 1957, perusahaan tersebut berubah nama menjadi PT Perusahaan Minyak Nasional, disingkat PERMINA. Tanggal ini diperingati sebagai lahirnya Pertamina hingga saat ini. Pada 1960, PT Permina berubah status menjadi Perusahaan Negara (PN) Permina. Kemudian, PN Permina bergabung dengan PN Pertamin menjadi PN Pertambangan Minyak dan Gas Bumi Negara (Pertamina) pada 20 Agustus 1968. Selanjutnya, pemerintah mengatur peran Pertamina untuk menghasilkan dan mengolah migas dari ladangladang minyak serta menyediakan kebutuhan bahan bakar dan gas di Indonesia melalui UU No.8 tahun 1971. Kemudian melalui UU No.22 tahun 2001, pemerintah mengubah kedudukan Pertamina sehingga penyelenggaraan Public Service Obligation (PSO) dilakukan melalui kegiatan usaha. Berdasarkan PP No.31 Tahun 2003 tanggal 18 Juni 2003, Perusahaan Pertambangan Minyak dan Gas Bumi Negara berubah nama menjadi PT Pertamina (Persero) yang melakukan kegiatan usaha migas pada Sektor Hulu hingga Sektor Hilir. PT Pertamina (Persero) didirikan pada tanggal 17 September 2003 berdasarkan Akta Notaris No.20 Tahun 2003. Pada 10 Desember 2005, Pertamina mengubah lambing kuda laut menjadi anak panah dengan warna dasar hijau, biru, dan merah yang merefleksikan unsur dinamis dan kepedulian lingkungan.

2. LAPORAN KEUANGAN DUA TAHUN AKHIR Tabel 1 Asset Lancar dan Tidak Lancar

Tabel 2 Liabilitas dan Ekuitas

Tabel 3 Laba Rugi

Tabel 4 Arus Kas

3. PERBANDINGAN LAPORAN KEUANGAN Tabel 5 Perbandingan Laporan Kuangan

4. IDENTIFY SUPPLY CHAIN EXISTING 4.1. Perencanaan & Optimasi Melaksanakan proses perencanaan dan optimasi untuk hidrokarbon Hilir secara terintegrasi dan memastikan proses perencanaan sesuai dengan target perusahaan. Selain itu juga memastikan optimasi inventori/ persediaan untuk minyak mentah dan produk kilang melalui penjadwalan suplai dan distribusi 4.2. Niaga & Komersial ISC mengelola minyak mentah yang dihasilkan oleh APH (anak Perusahaan Hulu Pertamina) didalam dan diluar negeri, MMKBN (Minyak Mentah dan Kondensat Bagian Negara) dan pembelian dari Kontraktor Kontrak Kerja Sama (KKKS). Disamping minyak mentah, ISC juga melakukan kegiatan impor, ekspor, dan exchange untuk produk kilang 4.3. Operasional Supply & Ekspor ISC mengelola serta memastikan suplai dan distribusi minyak mentah dan produk kilang baik dari sisi kuantitas, kualitas, dan jadwal dengan mempertimbangkan sarana fasilitas dan kondisi di terminal muat dan bongkar di dalam maupun luar negeri.

5. MAPPING SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Gambar 1 Mapping Supply Chain Management

6. PROBLEM IDENTIFICATION 

Kurangnya koordinasi antara bisnis hulu dan hilir.



Pertamina saat ini lebih banyak bergerak dalam bisnis hilirnya seperti dalam bisnis penyaluran Bahan Bakar Minyak (BBM). Bisnis seperti ini sangat rentan jika harga minyak mentah semakin meningkat.



Pertamina baru bisa kuat dan maju jika telah melakukan kegiatan yang terintegrasi antara hulu dan hilir. Dengan terintegrasinya kegiatan hulu dan hilir dapat memberi manfaat, memberi jaminan pasokan, dan distribusi BBM yang lebih merata.



Selama ini perusahaan-perusahaan minyak besar didunia melakukan keseimbangan bisnis antara hulu dan hilir. Bahkan ada yang menganggap sektor usaha hilir ini sebagai penunjang saja.



Pertamina seharusnya lebih mengembangkan industri hilirnya seperti

usaha untuk

melakukan eksplorasi minyak. Dengan adanya Undang Undang No 22 tahun 2001 tentang minyak dan gas, Pertamina dimungkinkan untuk lebih mengembangkan kegiatan industry hulunya. 

Biaya pengolahan atau produksi yang tinggi.



Biaya pengolahan minyak di Pertamina sekitar 16 dolar AS per barel, sementara di negara lain sekitar 6 dolar AS.



Armada transportasi tidak memadai



Kurang jeli dalam memanfaatkan pasar spot pembelian minyak mentah.



Kurangnya armada angkutan laut, saat ini hanya 30% yang dimiliki oleh Pertamina.



Kurang jeli dalam memanfaatkan pasar spot angkutan laut.

CHAPTER B: USULAN PERBAIKAN 1. ANALISIS STRATEGIC FIT

Gambar 2 Analisis Strategic Fit

2. IDENTIFIKASI LOGISTIC DRIVER & CROSS-FUNCTIONAL DRIVER 2.1 Logistic Driver Fasilitas, Merupakan lokasi dimana barang diproduksi (pabrik) serta disimpan (warehouses). Terdapat beberapa komponen untuk pengambilan keputusan dalam fasilitas: • Role Perusahaan Dari aspek ekonomi, industri kilang dapat dikatakan tidak cukup menarik dibandingkan dengan usaha hulu migas. Jika berdiri sebagai sebuah industri terpisah, perolehan margin/keuntungan industri kilang secara relatif lebih rendah dibandingkan dengan margin yang dapat diperoleh dari kegiatan usaha hulu migas. Kondisi ini yang kemudian menjawab mengapa tidak semua palaku industry hulu migas masuk pada industry pengolahan (kilang). Praktik yang terjadi di sejumlah negara, diketahui pemerintahnya memberikan perlakuan khusus agar industri

kilang dapat berkembang. Untuk mengompensasi margin yang relatif kecil, pemerintah memberikan insentif investasi dan insentif perpajakan agar keekonomian industri kilang dapat kompetitif dengan industri yang lain. Dalam sejumlah kasus, terutama untuk kepentingan strategic petroleum reserve, pemerintah dari sejumlah negara seringkali berperan sebagai pelaksana langsung dalam pembangunan kilang. Selanjutnya pengelolaan kilang-kilang yang telah dibangun pemerintah dapat dilakukan langsung pemerintah atau pihak lain (BUMN/Swasta) yang menjadi representasi pemerintah dari negara yang bersangkutan. Industri kilang juga merupakan industri padat modal dan padat teknologi. Berdasarkan karakteristiknya ini, tidak semua pelaku usaha dapat masuk kedalam industri ini. Kebutuhan modal yang besar dan teknologi yang tinggi seringkali menyebabkan industri kilang masuk dalam model pasar oligopoli atau bahkan monopoli alamiah. Ketersediaan dan keberlanjutan pasokan minyak mentah sebagai input produksi juga menjadi penentu daya saing dan keekonomian industri kilang. Jika dicermati, industri kilang yang berskala besar umumnya memiliki jaminan pasokan minyak mentah untuk jangka panjang. Bahkan tidak jarang terintegrasi dengan kegiatan usaha di sektor hulu migas. Kilang-kilang Pertamina pada dasarnya merupakan contoh dari industry kilang yang terintegrasi dengan sektor hulu. • Location Karakteristik suatu daerah menjadi pertimbangan penting sebelum membangun fasilitas pada daerah tersebut. Karakteristik tersebut meliputi faktor kualitas pekerja, biaya pekerja, makroekonomi, infrastruktur, jarak dengan konsumen, jarak dengan perusahaan lain, pajak dan faktor lainnya. Untuk peletakan lokasi pabrik seperti jenis perminyakan seharusnya jauh dari pusat kota dan lingkungan masyarakat tinggal, karena dengan penempatan pabrik yang jauh dari masyarakat maka akan semakin baik juga resiko jika terjadi kecelakaan pada sekitar wilayah kerja tidak berdampak pada masyarakat sekitar perusahaan tersebut. Selain itu upaya untuk expand wilayah juga dapat dipertimbangkan karena industri akan mudah mengekspansi ke sekitar wilayah mereka membangun pabrik tersebut.

• Capacity Kapasitas mengambil peran penting dalam efisiensi. Kelebihan kapasitas penyimpanan menyebabkan meningkatnya biaya penyimpanan. Untuk itu perusahaan harus melakukan trade off yaitu menentukan jumlah kapasitas yang tepat untuk dimiliki pada setiap fasilitas yang dimiliki perusahaan. Bisnis Pengolahan PERTAMINA memiliki dan mengoperasikan 6 (enam) buah unit Kilang dengan kapasitas total mencapai 1.046,70 Ribu Barrel. Beberapa kilang minyak seperti kilang RU-III Plaju dan Kilang RU-IV Cilacap terintegrasi dengan kilang Petrokimia, dan memproduksi produk-produk Petrokimia yaitu Purified Terapthalic Acid (PTA) dan Paraxylene. Beberapa Kilang tersebut juga menghasilkan produk LPG, seperti di Pangkalan Brandan, Dumai, Plaju, Cilacap, Balikpapan, Balongan dan Mundu. Kilang LPG P.Brandan dan Mundu merupakan kilang LPG yang operasinya terpisah dari kilang minyak, dengan bahan bakunya berupa gas alam. Kilang Minyak RU IV Cilacap menghasilkan Lube Base Oil dengan Group I dan II dari jenis HVI60, HVI - 95, HVI -160 S, HVI - 160 B dan HVI - 650. Produksi Lube Base Oil ini disalurkan ke Lube Oil Blending Plant (LOBP) di Unit Produksi Pelumas PERTAMINA yang berada di Jakarta, Surabaya dan Cilacap untuk diproduksi menjadi produk pelumas, dan kelebihan produksi Lube Base Oil (exces product) dijual di pasar dalam negeri dan luar negeri.

Gambar 3 Pertamina Refinery Overview

Di samping kilang minyak di atas, PERTAMINA memiliki 2 (dua) Operating Company, PT Arun LNG yang mengoperasikan kilang LNG di Arun dan PT Badak LNG yang mengoperasikan kilang LNG di Bontang. Kilang LNG Arun dengan 6 (enam) buah train LNG memiliki total kapasitas 12.5 Juta Ton per tahun, sedangkan, Kilang LNG Badak di Bontang dengan 8 (delapan) buah train LNG memiliki total kapasitas mencapai 22,5 Juta Ton per tahun.

2.2 Cross Docking - Inventory Meliputi raw material, barang setengah jadi dan barang jadi. Ketersediaan barang memiliki dampak signifikan pada waktu aliran material dalam supply chain. Waktu aliran material adalah waktu antara material masuk dan keluar. Terdapat beberapa komponen untuk pengambilan keputusan dalam inventory untuk mengingkatkan efektif dan effisien pada supply chain: • Cycle Inventory, Jika seluruh barang yang diterima gudang merupakan barang yang akan dikirimkan, dengan maksud barang yang diorder adalah barang yang lagi diterima pada proses goods receiving, Maka ini adalah kondisi ideal untuk melakukan cross docking. Untuk mencapai kondisi ini diperlukan kerja sama yang erat antara bagian order barang (Purchasing), pengadaan (Procurement) dan distributor (Principal) dalam menentukan jenis dan kuantiti barang yang dikirim. Bagian yang paling tidak diuntungkan dalam kondisi ini adalah Distributor (Principal) dalam menyiapkan barang. • Safety Inventory Merupakan investasi / stok yang dimiliki jika permintaan melebihi harapan. • Seasonal Inventory Inventory Musiman bertujuan untuk mengatasi variabilitas musiman yang dapat diprediksi sesuai permintaan. - Transportasi Terdapat beberapa komponen untuk pengambilan keputusan dalam transportasi: • Design of transportation network Merupakan kumpulan dari mode transportasi, lokasi, dan rute di sepanjang produk mana yang bisa dikirim.

• Choice of transportation mode Cara dimana barang dapat dipindahkan dari lokasi berikutnya dengan jaringan supply chain. 3. IDENTIFIKASI USULAN JARINGAN DISTRIBUSI Faktor yang fokus pada langkah-langkah yang mempengaruhi truktur jaringan distribusi: 1. Response time: jumlah waktu yang dibutuhkan untuk pelanggan untuk menerima pesanan. 2. Product variety: jumlah produk yang berbeda atau konfigurasi yang ditawarkan oleh jaringan distribusi 3. Product availability: kemungkinan stock yang dimiliki saat stock sebelumnya sudah diterima oleh pelanggan. 4. Customer experience: kemudahan dengan pelanggan untuk dapat menempatkan dan menerima pesanan yang sesuai pengalaman sebelumnya. 5. Time to market: waktu yang tepat untuk membawa produk baru ke pasar 6. Order visibility: kemampuan pelanggan untuk melacak pesanan mereka dari penempatan ke lokasi pengiriman 7. Returnability: kemudahan kepada pelanggan untuk mengembalikan barang-barang yang tidak memuaskan dan kemampuan jaringan untuk menangani pengembalian tersebut. Mengubah desain jaringan distribusi mempengaruhi beberapa biaya rantai pasokan antara lain: 3.1. Inventories a. Inbound transportation costs: biaya membawa/mengirimkan material ke fasiltias b. Outbound transportation costs: biaya untuk membawa/mengirimkan material ke luar fasilitas

3.2. Transportation a. Total logistics costs jumlah dari biaya inventori, transportasi dan fasilitas untuk supply chain network 3.3 Facilities and handling Merupakan fasilitas fasilitas dan peralatan yang x

dapat menunjang keefektifan para pekerja

3.4 Information Merupakan tingkat kemudahan mengakses terhadap informasi yang dibutuhkan oleh masyarakat 4. DESIGN OPTION FOR A DISTRUBUTION NETWORK Terdapat dua kunci penentuan saat merancang suatu distribution network: 1. Akankah produk dikirim ke lokasi costumer atau tempat yang telah diatur sebelumnya? 2. Akankah produk mengalir ke perantara? Salah satu dari enam desain jaringan distribusi yang berbeda dapat digunakan untuk memindahkan produk dari pabrik ke pelanggan. Desain ini diklasifikasikan sebagai berikut: 4.1. Manufacturer Storage with Direct Shipping Produk dikirim langsung dari produsen untuk akhir pelanggan, melewati pengecer (yang memprakarsai permintaan pengiriman dan mengambil pesanan). Pilihan ini juga disebut sebagai as drop-shipping. Pengecer ini tidak memiliki inventori. Informasi mengalir dari pelanggan, melalui pengecer, ke produsen, dan produk dikirim langsung dari produsen ke pelanggan.

Gambar 4 Manufacturer Storage with Direct Shipping

4.2. Manufacturer Storage with Direct Shipping and In-transit Merge Produk diurut dan dikirim langsung dari pabriknya untuk end costumer, di tempat transit bagian-bagian produk yang tiba dari berbagai lokasi sesuai urutan digabungkan sehingga pelanggan mendapatkan sekali pengiriman.

Gambar 5 Manufacturer Storage with Direct Shipping and In-transit Merge

4.3. Distributor Storage with Carrier Delivery Invetori dianggap bukan dari produsen dari pabrik, tetapi oleh distributor/pengecer di gudang-gudang menengah, dan paket pembawa digunakan untuk mengangkut produk dari lokasi yang menengah hingga ke pelanggan akhir

Gambar 6 Distributor Storage with Carrier Delivery

4.4 Distributor Storage with Last-mile Delivery Last-Mile Delivery Merujuk kepada distributor/pengecer yang memberikan produk ke rumah pelanggan pelanggan rumah dengan menggunakan pembawa paket.

Gambar 7 Distributor Storage with Last-mile Delivery Last-Mile Delivery

4.5. Manufacturer/Distributor Storage with Customer Pickup Persediaan disimpan di gudang produsen atau distributor, tetapi pelanggan memesan online atau di telepon dan kemudian di transferkan informasi ke pickup poin untuk mengumpulkan barang mereka. Pesanan dikirimkan dari tempat penyimpanan untuk pickup poin yang diperlukan.

Gambar 8 Manufacturer/Distributor Storage with Customer Pickup

4.6. Retail Storage with Customer Pickup Pilihan ini, sering dipandang sebagai jenis paling tradisional rantai pasokan, persediaan disimpan secara lokal di toko retail. Pelanggan berjalan ke toko ritel atau memesan online.

C. Identifikasi dan analisis terhadap risiko yang dihadapi oleh perusahaan tersebut dan rantai pasokannya dalam menghadapi kondisi Covid-19

PT Pertamina (Persero) memastikan pasokan energi dalam kondisi aman. Dua perusahaan badan usaha milik negara itu juga memastikan bahwa pelayanan kepada masyarakat tidak mengalami perubahan. VP Corporate Communication Pertamina, Pertamina menjamin seluruh produk Bahan Bakar Minyak( BBM) dan Liquefied Petroleum Gas (LPG) tetap tersedia dan cukup untuk melayani kebutuhan masyarakat di seluruh tanah air.Saat ini, Ketahanan stok BBM dan LPG untuk seluruh produk, secara nasional rata-rata di atas 20 hari. Dalam menghadapi wabah Covid 19, Pertamina menghimbau masyarakat menggunakan BBM dengan bijak dan sesuai kebutuhan. Bagi masyarakat yang tergolong mampu diharapkan menggunakan BBM yang berkualitas baik dan LPG Non Subsidi. Pertamina juga menghimbau, bila masyarakat menemukan ada penyimpangan dapat melaporkan kepada aparat setempat atau menghubungi Call Centre Pertamina 135. Untuk mengelola risiko penyebaran Covid-19, Pertamina mematuhi arahan Pemerintah untuk dapat mengurangi potensi paparan virus.

Berbagai upaya telah dijalankan seperti

pengecekan suhu tubuh bagi pegawai dan tamu, pembersihan dan penyemprotan disinfektan di area kerja, penyediaan masker dan hand sanitizer serta monitoring dan deteksi dini bagi karyawan yang telah melakukan perjalanan dinas ke negara lain yang memiliki risiko tinggi.

D. Identifikasi mitigasi risiko yang dapat dilakukan oleh perusahaan dan rantai pasok nya untuk dapat bertahan dalam kondisi Covid-19

PT Pertamina (Persero) melakukan langkah menghindari risiko dalam berbagai bidang penjegahan wabah ini, antara lain: 1. Cash Management Pengaturan arus kas menjadi kunci utama perusahaan untuk dapat melewati tantangan berat di tahun 2020 ini, Perusahaan perlu mengambil langkah-langkah untuk mengamankan persediaan kas mereka termasuk mengambil tindakan yang diperlukan seperti memperpanjang pembayaran kreditor, negosiasi penangguhan pembayaran sewa dan kredit bank, negosiasi dengan pelanggan untuk pembayaran lebih awal hingga mempertimbangkan keringanan pajak maupun program pemerintah yang memberikan kemudahan bagi pengusaha. Cash Management juga meliputi bagaimana perusahaan mampu melakukan forecast keuangan jangka pendek dan menengah dengan baik. 2. Contingency Planning Panduan tanggap darurat perlu langsung disusun untuk mengetahui apa saja sektor krusial dalam perusahaan dan memastikan strategi yang akan diambil aman untuk kelangsungan bisnis kedepannya. Ketahui dimana titik-titik kritis dalam rantai pasokan, menyiapkan cadangan darurat saat persediaan menipis dan mengidentifikasi pasokan alternatif termasuk dalam perencanaan darurat ini. Pastikan juga karyawan-karyawan yang berada di posisi krusial untuk mendukung bisnis perusahaan tetap dapat bekerja dengan fleksibilitas tinggi melalui kebijakan work from home dan remote meeting. 3. Pengelolaan Pemegang Saham Perkiraan arus kas yang baik akan menempatkan perusahaan pada posisi yang lebih kuat saat berdiskusi dengan para pemegang saham. Disarankan perusahaan untuk proaktif dan mengambil inisiatif untuk secara aktif berhubungan dengan otoritas pajak, pemberi pinjaman hingga supplier utama untuk tetap mendapat dukungan keuangan yang mungkin saja tersedia. 4. Perhatikan Karyawan Memahami profil karyawan menjadi sangat penting dalam situasi ini untuk menemukan berbagai opsi untuk solusi tenaga kerja dalam perusahaan. Pada beberapa

situasi, pengusaha akan menghadapi posisi sulit antara mempertahankan karyawan atau harus melakukan pengurangan demi kelangsungan bisnis. Kebijakan yang jelas untuk work from home, unpaid leave hingga kapan karyawan harus dikarantina di kondisi kesehatan tertentu perlu disampaikan agar karyawan tahu bagaimana posisi mereka dan dapat menerima pesan dari pemimpin bisnis. 5. Bentuk Tim Manajemen Krisis Bentuk tim khusus dan pastikan perwakilan dari tiap divisi saling berkomunikasi untuk membahas dan menentukan prioritas masalah yang dihadapi perusahaan dan mengantisipasi masalah yang dapat muncul ke depannya. Komunikasi sejak dini dan keterbukaan dengan tim dapat membangun sistem komunikasi yang sehat dan menjangkau semua karyawan baik mereka yang bekerja dari rumah maupun yang masih melakukan pekerjaan di kantor. Komunikasi yang baik juga mengurangi ketidakpastian dan kekhawatiran para karyawan.

E. Usulan kepada pemerintah untuk jenis stimulus apa yang diusulkan agar dunia usaha tetap dapat berjalan (usulan dari sudut pandang pelaku usaha)

Keberlanjutan usaha koperasi dan UMKM (KUMKM) juga menjadi prioritas penting yang diselamatkan di tengah pandemi virus corona atau Covid-19. Peran pelaku KUMKM di tengah krisis atau wabah untuk tetap menj...