Mitarbeiterführung - Kronawitter PDF

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Zusammenfassung Mitarbeiterführung - BWL Handel I...

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Semester 5 – Mitarbeiterführung – Kronawitter

2. Unternehmenskultur/Organisationskultur: - Entsteht mit der Gründung der Firma und unterliegt Veränderungen - Sind Normen, Werte und Denkhaltungen welche von MA beeinflusst werden und die MA beeinflussen - Nach Edgar Schein ist das ein Muster gemeinsamer Grundprämissen Analyse der Unternehmenskultur: Grundannahmen über Unternehmen:  Paradigmen (steht in der Mitte) sind die Grundannahmen der Menschen über die Organisation z.B. Serviceorientierung, Nutzen für die Allgemeinheit, Gewinn… 1. Symbole: Repräsentieren Eigenschaften des Unternehmens und umfassen, Logo, Titel, Firmenwagen 2. Machtstrukturen 3. Organisationsstrukturen: z.B. Komplexität, Formalität, Hierarchie 4. Kontrollsysteme: Was wird als wichtig angesehen? Selbst-oder Fremdkontrolle? 5. Routinen/ Rituale: Wie Menschen miteinander umgehen. Betriebsausflüge.. 6. Stories: Geschichten über das Unternehmen  Damit können Blockaden im Unternehmen identifiziert werden und ist ein wichtiges Hilfsmittel für den Change-Management- Prozess. 2.2 Change-Management – Phasen der Veränderung nach Lewin 1. Auftauen (unfreeze): Vorbereitung der Veränderung planen (Betroffene einbeziehen und Ist-Situation analysieren. 2. Bewegen (move): Änderung durchführen, Training der Beteiligten 3. Einfrieren: Festigung der neuen Prozesse bis zum Normalzustand, Nachjustierung, Anpassung an den Alltag. Zeichnen!

Eisbergmodell: Sichtbar: Leitbild, Ziele der UN, Auftreten der MA Nicht sichtbar: Verdeckte Regeln, Beziehungen, Status, Einstellungen, Annahmen,  Change Management kann nur gelingen wenn der Wahrnehmungshorizont auf das nicht Sichtbare erweitert wird. Es gilt mit den MA das nicht sichtbare gemeinsam zu erkunden. 2.3 Ansatz der konkurrierenden Werte: Vier Kulturtypen: (Bezogen auf Unternehmen) Zeichnen!

2.4 Was bewirkt Organisationskultur?  Wirkt auf Menschen die in ihr Arbeiten und auf deren tägliches Verhalten und wie Entscheidungen getroffen werden Funktionen der Organisationskultur: - Komplexität: Informationen werden in relevant und nicht relevant sortiert und vereinfachen Handlungsentscheidungen. - Klarheit: Ein gemeinsames Zielsystem gibt den Rahmen für Entscheidungen - Identifikation: Baut ein Wir- Gefühl auf. - Kontinuität: Wiederholbarkeit der Ergebnisse. - Motivation: Teil des Ganzen zu sein, wirkt als Motivation. 2.5 Gestaltung der Organisationskultur:  Durch Einflussfaktoren unterliegen sie einem stetigen Wandel. - Ökonomische Einflussfaktoren: Globalisierung - Sozio-kulturelle Einflussfaktoren: - Organisationsinterne Faktoren:

3. Führungstheorien  Ist der Versuch die Führungswirklichkeit durch wissenschaftliche Betrachtung zu Vereinfachen und Regeln für die Praxis abzuleiten. 3.1 Eigenschaftstheorien: Fokus: Eigenschaft der FK, Theorien: Kataloge positive Eigenschaften z.B. Selbstsicherheit, Dominanz, Intelligenz  Je nach Situation sind verschiedene Anforderungen zu erfüllen, also ist eine Theorie die mehrere Typen zulässt sinnvoll: Die Vier Managertypen nach Maccoby: 1. Der Fachmann (G): Sachlich-wissenschaftlicher Mensch, denkt rational und ist sparsam, traditionelle Werte 2. Der Dschungelkämpfer (D): Einzelkämpfer, Ziele sind Selbstverwirklichung und Macht 3. Der Firmenmensch (S): Sozialer Mensch, Sorgt sich um die Menschen, mehr auf Sicherheit bedacht als auf Erfolg 4. Der Spielmache (I): Dynamisch, redet, flexibel, hohe Anpassungsbereitschaft, Mannschaftsspieler 3.2 Verhaltenstheorien: Fokus: Verhalten der FK, Theorien: Eindimensional F-Stile: XY-Theorie, Zweidimension: Grid.  Ausgangspunkt sind die Führungsstile Führungsstil:  Art und Weise wie F-Aufgaben und der F-Person ausgeführt wird. Unterscheidungskriterium: soziale Beeinflussung der MA 1. Autoritärer Führungsstil: - FK gibt Ziele vor entscheidet und kontrolliert. - MA führen aus und werden nicht beteiligt. - Verantwortung liegt allein bei der FK, sie bestimmt was zu tun ist. - Begrenzte Kommunikation - lobt selten und spart nicht an Kritik + Hohe Entscheidungsgeschwindigkeit, Gute Kontrolle, kurzfristig verbesserte Arbeitsleistung - Mangelnde Motivation der MA, Gefahr durch Fehlentscheidungen durch überforderte FK 2. Kooperativer Führungsstil: - FK bezieht MA mit ein - FK erlaubt Diskussionen - Delegation von Verantwortung - Gemeinsame Arbeitsziele

- Auseichende Kommunikation - Zusammenarbeit + Höhere Motivation MA, Entfaltung der Kreativität der MA, Entlastung FK - Entscheidungsgeschwindigkeit sinkt, Potential zu Mangelnde Disziplin unter den MA 3. Laissez-faire - MA haben alle Freiheiten - Entscheidungen werden ohne FK gefällt - Informationen fließen zufällig - keine Steuerung der FK + Eigenständiges Arbeiten der MA, Eigenständige Entscheidungen treffen - Evtl. mangelnde Disziplin, Rivalität,  Heute ehr kooperativer Führungsstil, wobei auch das Aufgabengebiet miteinbezogen werden muss. Optimum ist das situative Führen. Bedingungen welche kooperative Führung erleichtern: - MA: offen, kommunikativ - Gruppennorm: teamfähig, Leistungsbereitschaft - Arbeitsinhalte: gerecht verteilt - Organisationsform: flache Hierarchie

Führungsstil- Kennzeichen: (wichtig!) Merkmal Motivation Kommunikation Entscheidung

Autoritärer FS Druck FK und MA begrenzt Klar durch FK

Konfliktregelung Kontrolle Kritik und Anerkennung

Vermieden Fremdkontrolle Viel Kritik wenig Lob

Kooperativer FS Einbeziehung Einbindung, offen Beschafft sich Meinungen Konstruktiv Gezielt, vereinzelt Konstruktive Kritik, viel Anerkennung

Laissez Faire FS Freiheit zufällig Jeder für sich Selbst überlassen Eigenkontrolle Wenn dann innerhalb der MA

 Es gibt noch das Führungskontinuum, sie wird zwischen den beiden Variablen Kooperativ und autoritär betrachtet. 7 Stufen von Autoritär (Entscheidung FK) über beratend bis zu kooperativ (Gruppenentscheidungen).

XY- Theorie: Laut dieser Theorie gibt es zwei Extreme Menschenbilder, diese beeinflussen das Führungsverhalten. Theorie X: Mensch ist faul, primitiv und böse ohne materielle Anreize arbeitet er nicht FK übern Druck aus MA können sich nicht einbringen  Passives Arbeitsverhalten Theorie Y: Mensch ist vernünftig, sozial er will sich permanent entwickeln FK Fordern und Fördern  MA bringen sich ein  Aktives Arbeitsverhalten Das Managerial Grid (Verhaltensgitter, Managementgitter) nach Blake/Mouton  Differenziert zwischen Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung und beschreibt fünf Formen des Führungsverhaltens. Durch hohen Umsetzungsaufwand nicht durchgesetzt. Es gibt zwei Orientierungen im Führungsverhalten. Erklärungsansatz zur Führung im Unternehmen. Zeichnen!

1.1 Arbeitstag relativ unbeschadet überstehen, ohne viel Zeit und Energie zu verwenden. Laissez- Faire. Weder auf Ma noch auf Ziele wird Wert gelegt. Schlechteste F-Stil. 1.9 Freundliches Arbeitsklima, niemand soll verschreckt werden. Schlechtes Abeitstempo und wenig/ keine Bedeutung der Ziele. 9.1 Was ich sage ist Gesetzt. „Basta-Politik“. Arbeitsergebnisse haben Priorität. 5.5 Ausgewogener Ansatz, Ziel: Friedliches und produktives Arbeitsklima 9.9 FK schwört Team auf gleiche Ziele ein. Motiviert, gute Arbeitsresultate.  9.9 ist das Optimum. Schritte zur Entwicklung nennen. Wo sich FK entwickleln kann. Empfehlungen geben, z.B. autoritärer Auftreten und Zielvereinbarungen. + Was ist das Grid Modell. 3.3 Situationstheorien: Fokus: FK, MA, Aufgaben, Ziele, Umfeld, Theorien: 3-D Modell Das Reifegradmodell:  Die Führungskraft soll einen F-Stil wählen, welcher sich am Reifegrad des MA orientiert.  Es werden Qualifikation und Motivation des MA analysiert in einer Situation.

R1: MA für Aufgabe nicht qualifiziert und motiviert. FK muss anleiten und entscheiden. (z.B. Anfang Ausbildung, langsam MA Orientierung erhöhen. R2: Mäßige Reife, FK versucht Ma Entscheidung zu begründen und überzeugen. R3: Fähig aber nur mäßig Motiviert, Ma dürfen Teilhaben an Entscheidung und somit Motivation gesteigert werden. R4: MA sehr reif, fähig und motiviert. Aufgaben delegieren und Ziele vereinbaren. Kontrollen nur vereinzelt. Hier kann sich die FK am weitesten zurückziehen. Hohe Beziehungsorientierung  FK und Ma eng zusammen, viel Lob und Unterstützung Hohe Aufgabenorientierung  MA benötigt viel Infos zum Erledigen der Aufgaben. Vorteile: - MA im Fokus - Handlungshinweise Nachteile: - Es gibt Stufen dazwischen - Kann von Aufgabe zu Aufgabe unterschiedlich sein - Anspruchsvoll für Fk - Fehleinschätzung von FK Das 3-D-Modell

Vier Grundstile werden festgelegt nach: Arbeitsweise, MA, Kollegen, Organisation Wenn Grundstil nicht passend zur Situation wird FK nach unten, wenn passend nach Oben.

3.4 Interaktionstheorien: Fokus: Wechselseitige Beziehungen zwischen FK und MA, Theorien:  wenig erforscht, nicht relevant  Gehen auf Wechselseitige Beziehungen der am Führungsprozess beteiligten Personen ein.  Einflussfaktoren sind: - Persönlichkeiten (FK, MA) - Struktureigenschaft der Gruppe - Objektive Bedingungen der Situation + Mehr Kriterien + Situation wird intensiver analysiert - Ma nicht so hoher Stellenwert - Umfangreiche Situationsanalyse

3.5 Führungskonzepte:  Sind Empfehlungen für die systematische Abstimmung aller F-Prozesse im UN. 1. Management by Objectives: - U-Ziele sind bekannt  MA Ziele werden abgeleitet. Zielvereinbarung! - MA entscheidet über wie und mit welchen Mitteln - FK steuert Zielvereinbarungsprozess + Zielorientierung - Hoher Aufwand für Zielvereinbarungsprozess 2. Management by delegation: - Aufgaben und Pflichte der MA sind für einen definierten Arbeitsbereich festgelegt - MA übernehmen im Rahmen die Verantwortung und treffen Entscheidungen + Wenig Aufwand - FK merkt erst spät wenn MA Aufgabe schlecht macht 3. Management by exeption: (Bank MA bis 10.000 Euro Kredite) - MA handeln in verienbarten Spieläumen - FK greift nur in Ausnahmesituationen ein + Selbständiges Arbeiten - Schwer Ausnahme zu definieren 4. Management by motivation: - Führung durch Leistungsanreize - Voraussetzung: Kenntnis der individuellen Bedürfnisse + Zielfokussierung ermöglicht ein konzentriertes Arbeiten - geringe Entfaltung der MA

4. Führungspsychologie: 4.1 Persönlichkeitsmodelle  Schnelltest für Stäken, Schwächen und Wohlfühlen der Menschen in Situationen.  Vier Aspekte der Persönlichkeit: Energie, Filter, Aktion und Urteil 4.2 Das DISG Persönlichkeitsmodell D: + Schnelle Entscheidungen, übernimmt Kommando - kaum Teamfähig, misstrauisch I: + Lebhaft, Teamplayer - zu impulsiv, oberflächlich S: + aufmerksam, tolerant - Unentschlossen, zu nachsichtig G: + kritisch, konzentriert, konsequent - pessimistisch, empfindlich, braucht Distanz  Die vier Typen können noch unterschieden werden mit den vier Punkten: Kommunikation, Organisation, Entscheidungsfindung, Führung. 4.3 Die Transaktionsanalyse:  TA untersucht warum zwei Menschen wie miteinander umgehen. Eine Transaktion besteht aus einem Reiz und einer Reaktion.  Jeder hat 6 Persönlichkeitsanteile: Kritische Eltern- Ich, fürsorgliche Eltern- Ich, Erwachsenen-Ich, angepasst, rebellisch, freies kindliches- Ich.  Ziele der TA: klare Kommunikation, Möglichkeit Wünsche angemessen mitzuteilen, besseres Verständnis für Mitmenschen.  Erfolgreiche Manager: Ich bin okay- du bist okay.  4 Grundpositionen: - Ich bin okay- du bist okay - Ich bin Okay- du bist nicht okay - ich bin nicht okay- du bist okay - ich bin nicht okay- du bist nicht okay 4.4 Spiele der Erwachsenen:  Es wird gelernt warum ein Spiel gespielt wird und wie man aussteigen kann. 1. Der Bürospieler:  Machen Ärger und Fust  Ursprung: Verhalten hat mal Sinn gehabt oder war eine Überlebensstrategie

 Lösung: Bewusst werden 2. Das Drama- Dreieck  Drei Rollen: Opfer, Retter, Angreifer/ Verfolger  Spielabbruch: Rolle nicht einnehmen. Höflich bleiben aber in fester Ablehnung.  Den Köder erkennen: Köder Muster: Fähigkeiten Ausblenden  Antwortstrategie: Bewusstes Einblenden der Fähigkeiten „Im Fall XY ging das doch tadellos“.  Bürospiele werden nicht freiwillig gespielt. Werden immer mit einem Köder eröffnet. Zielen auf den wunden Punkt des Mitspielers. Vermeidbar wenn man den Köder erkennt. Beispiele: - Ja, Aber (ich bin okay- du bist nicht okay) Ziel: Überlegenheit, Aufgabe abgeben, Beenden: Brainstorming- Regeln - Blöd: (Ich bin nicht okay, du bist okay) , Ziel: Aufmerksamkeit, Beenden: Selbst denken lassen - Tritt Mich, Ziel: Zuwendung, Beenden: Lob als Kritik tarnen Beispiele für Antreiber: - Sei Perfekt: Ich muss alles noch besser machen. - Beeil dich: Ich muss schnell sein, sonst wird ich nicht fertig - Streng dich an: Ich muss mich immer anstrengen, das Leben ist hart.

3. Verbote:  Haben sich entwickelt als wir auf Eltern gehört haben.  Sei nicht: Vorwürfe an das Kind „Wenn du nicht wärst..“, Folgen: Depression, Suizidgefahr  Sei nicht du: Du bist genau wie… Folgen: Fehlende Selbstakzeptanz  Werde nicht erwachsen: Einzelkinder, Nesthäkchen, Folgen: Eigenständigkeit fehlt

5. Motivation  Motiv ist das was und zum Handeln bewegt um ein bestimmtes Ergebnis zu erreichen. Formen: - Extrinsische Motivation: Äußere Anreize, keine Bestrafung, Geld verdienen - intrinsische Motivation: Innerer Antrieb, Handeln weil er es möchte, Interesse  FK sollten versuchen intrinsische Motivation der MA zu erhöhen. Dies kann durch Übertragung von Verantwortung, Wertschätzung und Entscheidungen miteinbezogen wird.

5.1 Motivation und Leistungsbereitschaft  Die Motivationsanalyse: Problemzustand Unachtsamkeit Unfähigkeit Unwille

Abhilfe Arbeitsbedingungen analysieren Entsprechender Personaleinsatz Motivation anwenden

BSP Umweltbedingungen verbessern Frau nicht an Kasse setzen Kein- Bock- Haltung

 Leistungsbereitschaft: 1. Strukturelle Arbeitsmotivation: (Grundstein): Keine Motivationsmöglichkeit 2. Spezielle Arbeitsmotivation: Mitte: Kleine Events zur Motivation 3. Strukturierte Arbeitsmotivation : Betr. Sozialarbeit zur Motivation  Mitarbeiter- Aktivierung: (Maßnahmen zur Leistungsförderung) Leistungsdruck: Vorgaben, Ziele, Stückzahlen Leistungsanreiz: Monetär, Materiell Leistungsantrieb: Lob, Motivation des MA muss herausgefunden werden und über diese den Anreiz schaffen.

5.3 Maslow und Alderfer (ERG-Modell) im Vergleich Zeichnen!

Unterschied:  Maslow: Er geht erst in die nächste Kategorie bzw. versucht die höhere zu befriedigen, wenn die daruntergelegene befriedigt ist. Kann zur Steigerung der Arbeitsmotivation verwendet werden.  Alderfer: Auch mehrere Felder sind möglich. 5.4 Zwei Faktoren Theorie von Herzberg  Bedürfnisse werden in Motivationsfaktoren und in Hygienefaktoren geteilt.  Hygienefaktoren: Bei Positiver Ausprägung wird Unzufriedenheit verhindert führt aber nicht zu Zufriedenheit. Bei nicht vorhanden sein führen sie zu Unzufriedenheit  z.B. Führungsstil, Kontrolle, Arbeitsbedingungen, Status

 Motivatoren: Beeinflussen die Leistung des MA sorgen bei positiver Ausprägung zu Zufriedenheit. Z.B. Lob, Anerkennung, Angemessene Bezahlung, Verantwortung  Beide Ausprägungen müssen vorhanden sein um Arbeitszufriedenheit auszulösen.

5.5 Die Theorie der gelernten Bedürfnisse MCClelland (1961)  Einteilung findet in 3 Gruppen statt: 1. Zugehörigkeit: Wunsch beliebt zu sein, Sicherheit; Befürchtung: unbeliebt, isoliert  Motivation durch: Anerkennung und Gruppenbüro 2. Macht: Wunsch nach Kontrolle und Einfluss; Befürchtung: Kontrollverlust, unwichtig  Motivation durch: Verantwortung übergeben, Mitsprache 3. Leistung: Wunsch nach Erfolg und Abwechslung; Befürchtung: nutzlos, dumm Motivation durch: Leistung würdigen, Erfolge ermöglichen

7. Mitarbeiterbindung Kennzeichen für Loyalität von MA: anhaltende, freiwillige Treue zum UN, hohes Engagement. 7.1 Loyalität /Commitment: Ziel der MA-Bindung ist Loyalität. 1. Affektives Commitment als emotionale Verbundenheit: Mit den Zielen und Werten des UN verbunden sein, „ich möchte dort sein“ 2. Kalkulatorisches Commitment als Fortsetzung von Handlungen: Rationale Gebundenheit, Streben nach Kontinuität, „ich muss da ja fast bleiben“ 3. Normatives Commitmenr aufgrund von Normen: Moraltische Wertvorstellungen, „ich sollte da arbeiten“ 7.2 Cafeteria- System: wie kann man Binden in den Phasen? Phase 1: Unterstützung und Forderung Phase 2: Entscheidungsfreiheit und Lob Phase 3: Wellnessangebot und flexible Arbeitszeiten Phase 4: Gesundheitsförderung

Chancen und Risiken aus (zu) hoher Mitarbeiterbindung: UN: + Image wird besser + gedeckter Personalbedarf - MA nehmen es nicht an - MA welche nicht gebunden werden sollen, werden gebunden MA + Zufriedenheit

+ Erhöhtes Sicherheitsgefühl - Überlastung durch zu viel Bindung - Druck steigt Welche MA sollen gebunden werden? - A Mitarbeiter - Leistungsträger - MA in Schlüsselpositionen 8. Arbeit im Team Team  Zusammenschluss von Personen die ein gemeinsames Ziel erreichen möchten. 2 Arten: Formelle Gruppen: Werden für einen bestimmten Zweck gebildet und existieren offiziell: Abteilung Informelle Gruppen: Aufgrund von Sympathie gebildet, gemeinsamen Interessen: Lerngruppen Weitere Unterscheidungen nach: Dauer, Funktionaler Breite, hierarchischer Einbettung Merkmale von Teams: - gemeinsame Zielorientierung -gegenseitige Abhängigkeit - zwischenmenschliche Interaktion - strukturierte Beziehungen Chancen von Teams: Für UN - Aufgaben welche alleine nicht gelöst werden können - Kollektive Entscheidungsfindung MA: - Leichteres Kennenlernen - Erlernen neuer Fähigkeiten Nachteile: - Zeitaufwendiger - Neid und immer auf den anderen verlassen „der macht das schon“ 8.1 Teambildung: Team-Phasen nach Tuckman: 1. Forming: Unsicherheit, Abhängigkeit von einem Führer, Beziehungsaufbau, Mitglieder lernen sich kennen  FK kann Vorstellungsrunde durchführen. Und Stärken und Schwächen erkennen. 2. Storming: Konflikte zwischen Untergruppen, Aufstand gegen Führer

 FK kann offen Dialog führen um Konflikte zu vermeiden und schlichten. MA gemäßg ihrere Stärken einsetzten, 3. Norming: Entwicklung von Gruppennormen und gegenseitiger Unterstützung, Einnahmen von Rollen  FK kann Regeln einführen und auf Einhaltung achten, Koordinieren, Ziele diskutieren 4. Performing: Gruppenstruktur ist funktional zur Aufgabenerfüllung, Volle Leistungsfähigkeit  FK kann beobachten ob es läuft und nur ggf. eingreifen. Belohnen.  Erste 3 Phasen müssen durchlaufen werden um in die 4. Zu kommen. 8.2 Rollen im Team: - Aufgabenrollen - Erhaltungsrollen - Störungsrollen - Führungsrolle in Aufgabenführung und Klimaführung Homogene Gruppen: Ähnlichkeit in min. einem Merkmal und Werten Heterogene Gruppen: Große Unterschiede in wichtigen Merkmalen, sie können sich gegenseitig gut ergänzen....