Organisationsmanagement PDF

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Organisationsmanagement, !

A. GRUNDLAGEN,DER,ORGANISATION, , 1. -

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Definition,und,Kategorisierung,der,Organisation, , Unterscheidung!zwischen!funktionaler!und!institutionaler!Organisation!! Unterscheidung!zwischen!formaler!und!informaler!Entstehung!der!Organisation! Auffassungen:! o Prozessuale,Auffassung,=,funktionale,,instrumentelle,Organisation!(„Unternehmen!hat!eine! Organisation“):! Hier!ist!die!Organisation!eine!Teilfunktion!des!Managements,!angelegt!auf!die!dauerhafte! Schaffung!von!Strukturen!und!Prozessen!zur!Erreichung!der!Unternehmensziele.!Gemeint!ist! dabei!sowohl!die!Tätigkeit!(Schaffung!von!Strukturen/Prozessen),!als!auch!das!Ergebnis! (geschaffene!Strukturen/Prozesse).!! Organisationsmanagement,=,Teilbereich,des,generellen,Managements,, [>!AUFFASSUNG!DER!VORLESUNG!]! ! o Institutionale,Auffassung!(„Unternehmen!ist!eine!Organisation“):!! Hierbei!ist!Organisation!der!Zusammenschluss!mehrerer!Personen!(Organisationsmitglieder),!der! eine!spezifische!Zweckorientierung,!eine!geregelte!Arbeitsteilung!und!(relativ)!beständige! Grenzen!aufweist.! Organisationsmanagement,=,generelles,Management, ! è Synthese,beider,Auffassungen,möglich! è prozessuale,Auffassung,als,Teilmenge,der,institutionalen,Auffassung, Einordnung!im!Managementprozess:!! o Planung!(Vorwegnahme!künftiger!Ziele!und!Maßnahmen)! o Organisation!(Gestaltung!von!Prozessen!und!Strukturen)! o Personal!(Bereitstellung,!Vergütung!und!Entwicklung!von!Mitarbeitern)! o Steuerung!(Kontrolle!und!Intervention)! ! è Managementprozesse,existieren,nicht,„per,se“,,sondern,beziehen,sich,zwingend,auf,Sachprozesse, (=,Beschaffung,,Produktion,und,Absatz),des,Unternehmens., Entstehung:! o Formale,Entstehung!(„Unternehmen!wird,organisiert“)!=!Fremdorganisation:! =!Gesamtheit!der!offiziell!und!bewusst!eingeführten!Aufgaben,!Vorgehensweisen!und! Kompetenzen,!die!einzelnen!Abteilungen/Stellen!bzw.!korrespondierenden!Personen! zugesprochen!werden.!Bewertung:! § Ziel:!Erfüllung!der!Unternehmensaufgabe(n)! § Aufgrund!von!Komplexität!notwendigerweise!unvollständig! § Aufgrund!von!Komplexität!teils,kontraproduktiv! [>!GEGENSTAND!DER!VORLESUNG!]!

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Informale,Entstehung!(„Unternehmen!organisiert,sich“)!=!Selbstorganisation:! =!Gesamtheit!der!nicht!offiziell!eingeführten,!„emergent!entstehenden“!Regelungen!zu!Aufgaben,! Vorgehensweisen!und!Kompetenzen,!die!die!formale!Organisation!modifizieren!und/oder! komplementieren.!Bewertung:! § Häufig!funktional,!da!komplementär!zu!unvollständigen!formalen!Regelungen! § Teils!dysfunktional,!da!konterkarierend!

! è Modifikation:!funktionale!und!dysfunktionale!Veränderung!formaler!Regelungen!durch!informale! Organisation! è Komplementation:!funktionale!und!dysfunktionale!Ergänzung!formaler!Regelungen!durch!informale! Organisation!

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2. Wissenschaft,und,Praxis,der,Organisation, ! -

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Ziele,!Aufgaben,!Methoden!und!Akteure:! o In,der,Wissenschaft:, § Ziel:!! ! Schaffen!von!Wissen!über!Organisation!realer!Unternehmen! § Aufgaben/Fragen:!! Beschreibung!(wie,wird,Organisation,betrieben?)! Erklärung!(Warum,wird,Organisation,betrieben?)! Gestaltung/Gestaltungshinweise!(Wie,soll,Organisation,betrieben, werden?)! § Methode:!! ! Theorien!(und!Empirie)!der!Organisation! § Akteursgruppen:! Hauptgruppe:!(Organisations-)Managementforscher! Nebengruppen:!Organisationssoziologen/-psychologen,!Volkswirte,! Rechtswissenschaftler,!...! ! o In,der,Praxis:, § Ziel:! ! Organisation!realer!Unternehmen! § Aufgaben/Fragen:! Gestaltung!(Wie,soll,Organisation,betrieben,werden?)! § Methode:!! ! Methoden!(und!Technologien)!der!Organisation! § Akteursgruppen:! Hauptgruppe:!Organisationsmanager! Nebengruppen:!Linienmanager,!(IT-)!Systementwickler,!(IT-)! Systemimplementierer,!(IT-)Systemadministratoren,!...! Notwendigkeit!der!Erklärung:! o Praxeologische,Organisationslehre:!Ausgestaltung!durch!präskriptive!Sammlung!von! Handlungsempfehlungen!(„Rezepte“)!zur!funktionalen!Organisation.!! Ziel:!Gestaltung! o Theoretische,Organisationslehre:!Ausgestaltung!durch!explikative!Aussagen!über!institutionale! Phänomene!und!Deduktion!daran!ausgerichteter!Handlungsempfehlungen! Ziel:!Erklärung!und!(danach!)!Gestaltung!

! è Parabel!für!die!Unzulänglichkeit!einer!rein!praxeologischen!Organisationslehre:!Roast!Pigeon!Problem! ! Beispiel,der,Theorieabhängigkeit,organisatorischer,Gestaltung:, o Tayloristische!Motivationstheorie:! Grundaussage:!! Menschen!haben!angeborene!Abneigung!gegen!Arbeit,!sind!nur!durch!Geld! motiviert!und!müssen!daher!zur!Arbeit!gezwungen!werden.! Folgen!für!Stellenbildung:!! „Jedermannarbeitsplatz“!=!Bildung!von!Stellen!mit!möglichst! einfachem!und!geringem!Anforderungsniveau!und!hoher!Wiederholrate!und!umfassender! Kontrollierbarkeit!der!Durchführung/Ergebnisse! o Humanistische!Motivationstheorie:! Grundaussage:! Menschen!identifizieren!sich!mit!ihrer!Arbeit!und!wollen!sich!durch!Arbeit! selbst!verwirklichen!und!haben!hohe!Ansprüche!an!die!Arbeit.! Folgen!für!Stellenbildung:! „Job!Enrichment“!=!Bildung!von!Stellen!mit!„ganzheitlichem“! Aufgabenprofil!(planende,!durchführende!und!kontrollierende!Anteile),!zur!Befriedigung!von! Selbstverwirklichungsbedürfnissen! !

! B. GESTALTUNG,DER,ORGANISATION! !

3. Prozesse,der,Organisation, , 3.1. Grundlagen, ! Organisationsprozesse!sind!eine!Sammlung!interdependenter!Aufgaben,!konkret!die!Gestaltung!von!Prozessen! (Ablauforganisation)!und!korrespondierenden!Strukturen!(Aufbauorganisation),!innerhalb!derer!die! Unternehmensaufgaben!arbeitsteilig!erfüllt!werden!können,!mittels!der!Analyse!(Aufgabenanalyse)!und! anschließenden!Synthese!von!Aufgaben!(Aufgabensynthese).! !

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Gegenstand:!Prozessgestaltung!und!Strukturgestaltung! Aufgabe:!Aufgabenanalyse!und!Aufgabensynthese! ! Gedankliche!Trennung,nach,Organisationsgegenstand!in!Ablauforganisation,(Schaffung!von! Organisationsprozessen)!und!Aufbauorganisation,(Schaffung!von!Organisationsstrukturen).! ! Gestaltung!der!Ablauforganisation:! Ziel:!Bildung!organisatorischer!Einheiten!(Prozesse)! Zentrale!Aufgaben!der!Ablauforganisation:! o Aufgabenanalyse:!Inhaltliche!Bestimmung!und!Zerlegung!der!Aufgabe!in!verteilungsfähige! Teilaufgaben! o Aufgabensynthese:!ablaufbezogene!Zusammenfassung!von!Teilaufgaben!zu!Prozessen! § Strukturelle!Synthese!=!Koordination!mit!Aufbauorganisation:!stellenbezogene! Abstimmung!verschiedener!Teilaufgaben! § Temporale!Synthese:!zeitliche!Abstimmung!verschiedener!Teilaufgaben! ! Gestaltung!der!Aufbauorganisation:! Ziel:!Bildung!organisatorischer!Einheiten!(Stellen!und!Abteilungen)! Zentrale!Aufgaben!der!Aufbauorganisation:! o Aufgabenanalyse:!Inhaltliche!Bestimmung!und!Zerlegung!der!Aufgabe!in!verteilungsfähige! Teilaufgaben! o Aufgabensynthese:!Zusammenfassung!von!Teilaufgaben!zu!aufgaben-!und!arbeitsteiligen! Handlungen!! ! Prozesslandschaft!und!Prioritätenproblem:! Die!Organisation!unterteilt!sich!als!zunächst!in!! 1) Aufgabenanalyse:!Zerlegung!der!Gesamtaufgabe!in!Teilaufgaben!zum!Zwecke!der!Gestaltung!von! Prozessen!und!Strukturen!anhand!unterschiedlicher!Gliederungsmerkmale.! 2) Aufgabensynthese:!sinnvolle!Zusammenfassung!von!Teilaufgaben!und!deren!Zuordnung!zu!eigens!zu! schaffenden!Prozessen!und!Strukturen.!Die!Aufgabensynthese!unterteilt!sich!also!in!strukturelle! Synthese!und!prozessuale!Synthese.!! !Prioritätenproblem!! ! Prioritätenproblem:, o Die!analytische!Trennung!in!Aufbauorganisation!(Struktur)!und!Ablauforganisation!(Prozess)!führt! zu!zwei!getrennten!Subprozessen!oder!Organisation.! o Folge:!Prioritätenproblem!(„Welcher!Prozess!ist!vorrangig?“)! è Dies!führt!zur!Fragestellung!der!„Metaorganisation“:!Wie!ist!der!Organisationsprozess!zu! organisieren?! ! Klassische,Organisationslehre,(„process,follows,structure“):!Innerhalb!der!Aufgabensynthese!erfolgt! zuerst!die!strukturelle!Synthese,!dann!die!prozessuale!Synthese.! Neuere,Managementlehre:,(„structure,follows,process“):!Hier!ist!es!umgekehrt!und!die!prozessuale! Synthese!erfolgt!zuerst,!danach!die!strukturelle!Synthese.!! ! , , , , , , , , , , , , , ,

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3.2. Aufgabenanalyse, , Aufgabenanalyse,=,Zerlegung!von!unternehmerischen!Gesamtaufgaben!zur!Gestaltung!von!Prozessen! und/oder!Strukturen!anhand!unterschiedlicher!Kriterien!in!Teilaufgaben.! ! Zweck:,Prozessgestaltung!>!Anlass:!Neu-/Reorganisation!>!Hauptkriterium:!Verrichtung!>!Nebenkriterien:! Rang,!Phase!und!Zweckbeziehung! o Darstellung:,Zerlegung!im!Vorfeld!der!prozessualen!Synthese! o Granularität:!Feingranulare!Zerlegung!von!Aufgaben! ! Zweck:,Strukturgestaltung,>!Anlass:!Evaluation!und!Dokumentation!>!Hauptkriterium:!Objekt!>! Nebenkriterien!>!Rang,!Phase!und!Zweckbeziehung! o Darstellung:,Zerlegung!im!Vorfeld!der!strukturellen!Synthese!einzelner!Teilaufgaben! o Granularität:!mittel-granulare!Zerlegung!von!Aufgaben! ! è Interaktion,beider,Zwecke:!Zur!Abstimmung!von!Prozess-!und!Strukturgestaltung!etwa!im!Rahmen! der!strukturellen!Synthese!von!Prozessen!muss!die!Aufgabenanalyse!für!beide!Zwecke!in!kompatibler! Weise!erfolgen.!! Beispiel:!prozessuale!Aufgabensynthese!als!Konkretisierung!der!strukturellen!Aufgabensynthese! ! ! Prämissen:!! Beschreibbarkeit,und,Abgrenzbarkeit,von,Aufgaben!mit!hoher!Wiederholungsrate!und!Konstanz!im! Zeitablauf! Kenntnis,situativer,Rahmenbedingungen!der!Organisation! Abstrahierbarkeit!von!der!Person!des!Stelleninhabers! ! Ansatzpunkt!und!Ziel:! Zentraler!Ansatzpunkt!ist!die!Aufgabe!(„Zielsetzung!für!zweckbezogene!menschliche!Handlungen“)! Ziel!ist!die!Zerlegung!in!Elementaraufgaben!(„Gestaltungsmasse!des!Organisators“)! ! Gliederungskriterien:! ! Hauptkriterien,(sachliche,Dimension):, o Verrichtung/Funktion!(nach!Art!der!zu!verrichtenden!Tätigkeit):!Drehen,!Bohren,!Fräsen,!...! o Objekt!(nach!dem!„Gegenstand“,!woran!die!Tätigkeit!verrichtet!wird):!Werkstück,!Produkt,!aber! auch!Person!oder!Region! ! Konkretisierungskriterien,(formale,Dimension):, o Rang!(nach!Bedeutung!in!Entscheidungs-!vs.!Ausführungsaufgaben):!Personaleinstellung!vs.! Personalabrechnung! o Phase!(nach!Stellung!im!Ablauf!in!Planungs-,!Realisations-!und!Kontrollaufgabe):! Produktionsplanung!vs.!Montage!vs.!Qualitätsprüfung! o Zweckbeziehung!(nach!Bezug!zur!Gesamtaufgabe!in!Primär-!und!Sekundäraufgaben):!Produktion! vs.!Personalbeschaffung! ! è Oft!Wechsel!zwischen!den!Kombinationen!von!Gliederungskriterien!in!mehrstufiger!Aufgabenanalyse! ! Granularität:! Frage!nach!der!adäquaten!Granularität!von!Teilaufgaben!(„Tiefe“!der!Analyse)! Abbruch!der!Zerlegung!beim!Erreichen!von!„Elementaraufgaben“:!Eine!Zuordnung!zu! Stelle/Aufgabenträger!ist!möglich,!die!weitere!Zerlegung!ist!nicht!mehr!sinnvoll.! ! , , , , ,

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3.3. Prozessuale,Aufgabensynthese, , 3.3.1. Grundlagen,, ! Definition:,Prozesse,sind!eine!zeitlich!und!logisch!strukturierte!Menge!interdependenter!Aufgaben!mit!einem! Anfang!und!einem!Ende!sowie!klar!definierten!In-!und!Outputs.! ! Prozesskategorien:, ! Prozesse!sind,kategorisierbar!anhand!folgender!Kriterien:! ! Wertschöpfung:! o Primärprozesse!(=direkte,Wertschöpfung):!Eingangslogistik,!Operation,!Marketing!und!Vertrieb,! Ausgangslogistik,!Kundendienst,!...! o Sekundärprozesse,(=indirekte,Wertschöpfung):,Unternehmensinfrastruktur,!Personalwirtschaft,! Technologieentwicklung,!Beschaffung,!...! ! Art:! o Managementprozesse:,sekundäre,!die!Kern-!und!Unterstützungsprozesse!steuernde!Prozesse! (z.B.!Finanzplanung)! o Kernprozesse:,primär!wertschöpfende,!am!Kundennutzen!orientierte!Prozesse!(z.B.!Produktion)!! o Unterstützungsprozesse:,sekundäre,!die!Kernprozesse!unterstützende!Prozesse!(z.B.! Personalabrechnung)! ! Wiederholungsgrad:!selten,!häufig! Strukturierbarkeit:!niedrig,!hoch! è Organisationsquadrant:!

! ! è Operative,Prozesse,sinnvoll,organisierbar, è Strategische,Prozesse,schlecht,organisierbar,, ! , Definition,Prozessbildung:, Die!Prozessbildung!bezieht!sich!auf!die!Spezifikation!einer!zeitlich!und!logisch!strukturierten!Menge! interdependenter!Aufgaben!einschließlich!Anfangs-!und!Endzustände!sowie!In-!und!Outputs.! Darüber!hinaus!können!weitere!Merkmale!wie!notwendige!Ressourcen,!insbesondere!Anwendungssysteme,! Input-!und!Output-Informationen,!notwendige!Voraussetzungen!oder!angewandte!Methoden!spezifiziert! werden.! ! Anlass,der,Prozessbildung:, , Organisationsgestaltung:, o Erstorganisation:!Gestaltung!neuer!Prozesse! o Reorganisation:!Umgestaltung!bestehender!Prozesse! o Dokumentation:!Transparenz/Kommunikation!der!Prozesse!(z.B.!für!HRM,!Wissensmanagement,)! o „Benchmarking“:!Vergleich!von!Prozessen!mit!ausgewählten!internen!oder!externen!Referenzen! ! !

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Anwendungssystemgestaltung:, o Softwareentwicklung,!-!auswahl,!-!implementierung:!Prozessorientierte!Entwicklung!von! Individualsoftware,!bzw.!prozessorientierte!Auswahl!und/oder!Implementierung!von! Standardsoftware! o Simulation:!Untersuchung!des!Systemverhaltens!im!Zeitablauf!zur!Schwachstellenidentifikation! o Workflowmanagement:!Etablierung!einer!Workflowmanagementlösung!

! ! Formalisierungsgrad,der,Prozessbildung, Informale,Prozessmodellierung:!Verwendung!natürlicher!Sprache! Semiformale,Prozessmodellierung:!Verwendung!von!Modellierungsmethoden!mit!grafischer!Notation! (meist!mit!technischer!Unterstützung).!Beispiel:!BPMN! Formale,Prozessmodellierung:!Darstellung!des!Prozesses!in!ausführbarem!Code!mittels!einer! Prozessspezifikationssprache! ! , Umfang,der,Prozessbildung:, , Synoptische,Prozessbildung:, o Identifikation,!Modellierung!und!Implementierung!aller!Prozesse! o Mäßiges!Kosten-Nutzen-Verhältnis!durch!hohen!Zeit-!und!Kostenaufwand!bei!Abarbeitung!aller! Prozesse!mit!heterogenem!Nutzenpotential! ! Partielle,Prozessbildung:, o Identifikation,!Modellierung!und!Implementierung!zentraler!Prozesse!auf!Basis!von!zu! bestimmenden!Selektionskriterien! o Hohes!Kosten-Nutzen-Verhältnis!durch!mittleren!Zeit-!und!Kostenaufwand!aufgrund!der! Konzentration!auf!Prozesse!mit!hohem!Nutzenpotential! ! Im!Fall!partieller!Prozessbildung!sind!Prozesse!für!die!Modellierung!und!Implementierung!mittels!geeigneter! Kriterien!zu!selektieren.!Selektionskriterien:, ! Geschäftsfeldrelevanz:!Prozess!ist!ein!Kern-!oder!Managementprozess,!der!aktuell!oder!zukünftig!ein! Geschäftsfeld!des!Unternehmens!reflektiert!und!daher!einen!hohen!Ergebnisbeitrag!aufweist.! ! Kostenintensität:!Prozess!ist!ein!Support-Prozess,!der!besonders!kostenintensiv!ist!und!daher!eventuelle! Einsparungspotentiale!aufweist! ! Reorganisationsbedarf:!Prozess!ist!ein!Kern-!Support-!oder!Managementprozess,!der!ineffizient!ist!(z.B.! zahlreiche!Schnittstellen,!hohe!Fehlerquote,!hohe!Durchlaufzeiten,!hohe!Reklamationsdichte,! umfangreiche!Nachbearbeitung!etc.)! ! ! Subprozesse:, Ist-Prozessmodellierung:!deskriptive!Analyse!bereits!bestehender!Prozesse!mit!dem!Ziel!der! Dokumentation!und!Schwachstellenanalyse.! Soll-Prozessmodellierung:!präskriptiver!Entwurf!künftiger!Prozesse!mit!dem!Ziel!einer!Dokumentation!und! Implementierung! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !

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3.3.2. Vorgehen, , 3.3.2.1. Ist-Prozessmodellierung, , Die!Ist-Prozessmodellierung!(deskriptive!Prozessmodellierung)!bezieht!sich!auf!die!Abbildung!bestehender! Aufgaben!und!der!zwischen!ihnen!bestehenden!Beziehung!innerhalb!eines!Prozesses.!Darüber!hinaus!können! weitere!Merkmale!wie!verantwortliche!Organisationseinheiten,!notwendige!Ressourcen,!insbesondere! Anwendungssysteme,!Input-!und!Output-Informationen,!notwendige!Voraussetzungen,!oder!angewandte! Methoden!spezifiziert!werden.! ! Evaluation:, Vorteile:! o Grundlage!für!Schwachstellenanalyse!und!-beseitigung! o Schaffung!von!Verständnis!für!fachliche!Zusammenhänge! o Voraussetzungen!für!eine!Migrationsstrategie!zum!Sollzustand! o Modelle!können!für!Sollmodellierung!übernommen!werden! Nachteile:! o Erheblicher!Zeit-!und!Kostenaufwand! o Hemmung!der!Kreativität!durch!unreflektierte!Übernahme!des!Ist-Zustandes! o Soll-Prozessmodellierung!muss!„ohnehin“!folgen! ! ! Vorgehen:, Basis:!identifizierte!(und!ggf.!selektierte)!Grobprozesse, Beschreibung!des!Prozesses, o Verwendung!einer!semi-formalen!Modellierungsmethode, o Einbezug!Prozessexperten/-beteiligte,!z.B.!in!Modellierungsworkshops, 1 o Interative !Erstellung!von!Prozessen!(Befragung!>!Modellierung!>!Rückkopplung!der! Prozessmodelle!an!Prozessexperten/-beteiligte!>!Remodellierung!der!Prozesse!>...), o Ergänzung!der!reinen!Prozessmodelle!um, 2 § Glossar!(Sammlung!konsolidierter!Fachbegriffe!mit!Definitionen,!Homonymen !und! Synonymen), § Mengen-!und!Zeitgerüst!der!Prozesse, § Dokumentation!(Ursachen!von)!Schwachstellen, , , Schwachstellenanalyse,und,–beseitigung, Lokalisierung/Identifikation!von,Schwachstellen! o Kreativer!Prozess! o Rückgriff!auf!Referenzmodelle! o Verwendung!von!Benchmarks! o Durchführung!einer!„Betroffenen“-Befragung! Erarbeitung,einer,Schwachstellenliste, Schwachstellenliste:, § ID-Nr.:,(zur,eindeutigen,Identifikation), § Beschreibung,der,Ursache:,..., § Betroffene,Stellen/OE:,..., § Kategorisierung:,(z.B.,überflüssige,Funktion,,...), § Bedeutung,für,das,Unternehmen:,..., § Beschreibung,(Sofort-)Maßnahme(n):,..., ! ! ! !

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! !!!!!!!!!!!!!!!! 1 2

!(Mathematik,!EDV)!sich!schrittweise!in!wiederholten!Rechengängen!der!exakten!Lösung!annähernd! !Wort,!das!mit!einem!andern!gleich!lautet,!den!gleichen!Wortkörper!hat!(aber!in!der!Bedeutung![und!Herkunft]!verschieden!ist)!

! !

7

Typische,Prozessschwachstellen:, , ,

unnötige Prozesse

unnötige Funktionen

fehlende Parallelisierung

unnötige Schnittstellen

fehlende Schnittstellendefinition

fehlende temporale Synthese

weitschweifige Entscheidungsund Kommunikationswege

Prozessheterogenität

a

a

? ?

?

? ?

! fehlende IT IT-Unterstützung -Unterstützung

fehlende Datenspeicherung

divergierende Anwendungssysteme für identische Prozesse

redundante Datenspeicherung

a

2

a

2

1

inkonsistente strukturelle Zuordnung a

a

a 1

fehlende strukturelle Zuordnung

1

a

1 2

2

unklare strukturelle Zuordnung

?

! ! ! 3.3.2.2. Soll-Prozessmodellierung, ! Die!Soll-Prozessmodellierung!(präskriptive!Prozessmodellierung)!bezieht!sich!auf!den!optimierten! zukunftsgerichteten!Entwurf!von!Aufgaben!und!der!zwischen!ihnen!bestehenden!Beziehung.!Darüber!hinaus! können!weitere!Merkmale,!notwendige!Ressourcen,!insbesondere!Anwendungssysteme,!Input-!und!OutputInformationen,!notwendige!Voraussetzungen!oder!angewandte!Methoden!spezifiziert!werden.! ! Vorgehen:!deduktiv!vs.!induktiv! Referenzmodell:!keines!vs.!modifiziert!vs.!unmodifiziert! ! ! Vorgehen:, ! Deduktive,Prozessbildung,(„Top-Down-Ansatz“), Ausgangspunkt:!allgemein!differenzierbare!Leistungsprozesse! Vorgehen:!sukzessive!Top-Down-Konkretisierung!der!Kern-!und!Unterstützungsprozesse! o Zerlegung!bis!zu!(projektspezifisch)!sinnvoller!Prozessgranularität! o Kleinster!Teilprozess!=!Elementarprozess!

deduktive Prozessbildung

Kernprozesse Customer Relationship Management

! ! ! ! ! ! ! ! !

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Induktive,Prozessbildung,(„Bottom-Up-Ansatz“), Ausgangspunkt:!konkrete!Leistungen!zur!Stiftung!von!Kundennutzen! Vorgehen:!Sukzessiver!Bottom-Up-Aufbau!von!Kern-!und!Unterstützungsprozessen! o Bildung!von!Detailprozessen!aus!identifizierten!Aufgaben! o Sukzessive!Gruppierung!der!Prozesse!auf!höheren!Ebenen!

induktive Prozessbildung

Kernprozesse Customer Relationship Management

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