Pembagian Kerja Dan Struktur Organisasi PDF

Preview

Summary

2012 Pembagian Kerja Dan Struktur Organisasi Disusun Oleh : Biani Naeli Muna (125020300111098) Untuk Memenuhi Tugas Pengantar Manajemen AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS BRAWIJAYA Biaini Neli (517EB577) Assalamualaikum wr.wb. Bapak/Ibu dan teman-teman di seluruh Indonesia sekalian. S...

Description

2012

Pembagian Kerja Dan Struktur Organisasi

Disusun Oleh : Biani Naeli Muna (125020300111098)

Untuk Memenuhi Tugas Pengantar Manajemen

AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS BRAWIJAYA

Biaini Neli (517EB577)

Assalamualaikum wr.wb. Bapak/Ibu dan teman-teman di seluruh Indonesia sekalian. Semoga dengan file ini, bisa semakin menambah ilmu pengetahuan, wawasan & dapat bermanfaat bagi sesama. Jika

dalam

penulisan,

pembahasan

maupun

pengutipan

terdapat

kekurangan/kekeliruan baik sengaja maupun tidak, dengan senang hati saya menerima saran yang bersifat membangun dari Bapak/Ibu dan teman-teman yang dapat disampaikan melalui jaringan dibawah ini : PIN BBM : 517EB577 Facebook : Biaini Neli LinkedIN : Biaini Neli

Salam, Biaini Naeli Muna

Page 1

Biaini Neli (517EB577)

Pembagian Kerja Dan Struktur Organisasi

Istilah organisasi memiliki dua arti umum. Arti yang pertama mengacu pada suatu lembaga (institution) atau kelompok fungsional. Arti yang kedua adalah mengacu pada proses pengorganisasian dalam pengertian ini. Proses pengorganisasian merupakan upaya untuk menyeimbangkan kebutuhan organisasi akan stabilitas dan kepercayaan terhadap tindakan anggotanya. a. Proses pengorganisasian 1. Perincian pekerjaan. 2. Pembagian pekerjaan. 3. Pemisahan pekerjaan (pendepartemanan). 4. Koordinasi pekerjaan. 5. Monitoring dan pengorganisasian. b. Pentingnya pengorganisasian Ernest Dale menguraikan pengorganisasian sebagai suatu proses multi langkah : 1. Merinci seluruh pekerjaan yang harus dilaksanakan untuk mencapai tujuan organisasi. Setiap organisasi dibentuk dengan seperangkat tujuan. Oleh karena itu, agar bisa mencapai tujuan organisasi, pertama-tama terlebih dahulu harus ditentukan tugas organisasi secara keseluruhan. 2. Membagi beban kerja ke dalam aktivitas-aktivitas yang secara logis dan memadai dapat dilakukan oleh seseorang atau oleh sekelompok orang. Organisasi dibentuk karena pekerjaan yang akan diselesaikan tidak dapat dilakukan oleh satu orang saja. 3. Mengkombinasikan pekerjaan anggota pekerjaan anggota perusahaan dengan cara yang logis dan efisien. Bila suatu perusahaan memperbesar usahanya dan mempekerjakan lebih banyak pegawai untuk melakukan berbagai aktivitas, maka perlu dilakukan pengelompokan pegawai yang tugasnya saling berkaitan. 4. Penetapan mekanisme untuk mengoordinasikan pekerjaan anggota organisasi dalam satu kesatuan yang harmonis.

Page 2

Biaini Neli (517EB577)

Bila individu-individu dan departemen- departemen mulai melaksanakan berbagai aktivitas mereka yang khas, tujuan organisasi secara keseluruhan mungkin akan terabaikan atau mungkin timbul konflik di antara anggota. 5. Memantau efektivitas organisasi dan mengambil langkah-langkah penyesuaian untuk mempertahankan atau meningkatkan efektivitas. Karena, pengorganisasian merupakan suatu proses yang berkelanjutan, maka diperlukan adanya penilaian ulang terhadap keempat langkah sebelumnya secara berkala. c. Pembagian pekerjaan (division of work) Seorang wiraswastaan atau individu mungkin saja dapat menangani keseluruhan operasinya. Tetapi pada saat beban kerja usaha atau departemen berkembang, sang wiraswastaan atau seorang tadi akan menjadi seorang manajer karena beberapa pembantu dipekerjakan dan pekerjaan dibagi-bagi di antara mereka. d. Manfaat spesialisasi pekerjaan. Dan dalam kenyataan, timbulnya peradaban adalah berkat adanya pembagian kerja. Produktifitas lebih besar yang dihasilkan dan spesialisasi pekerjaan memberikan sumber daya yang diperlukan bagi kemanusiaan untuk bidang-bidang seni, ilmu dan pendidikan. Spesialisasi dapat diterapkan pada seluruh jenis aktivitas kerja, termasuk tugas-tugas manajer dan profesional jamnya. e. Pemikiran awal tentang spesialisasi Pembagian kerja memberikan contoh pertama kepada kita tentang bagaiamana . . . . tindakan manusia itu menjadi itu sendiri menjadi kekuatan asing yang bertentangan dengannya, yang membudaknya, dan ia tidak mampu mengendalikan perbuatannya sendiri. Menurut Emile Durkeim, spesialisasi pekerjaan yang ekstrem dalam produksi lini perakitan yang luas penerapannya, juga mengajukan pertnayaan tentang sebab-akibat pembagi kerja. f. Design pekerjaan (job design) Konsep tentang kedalaman pekerjaan (job depth) dan cakupan pekerjaan merupakan upaya awal untuk menggambarkan aspek-aspek pekerjaan.

 Kedalaman pekerjaan, disini dimaksudkan penentuan sampai sejauh mana seseorang dapat mengendalikan pekerjaannya.

Page 3

Biaini Neli (517EB577)

 Cakupan pekerjaan, di sini disebutkan bahwa jumlah operasi pelaksanaan yang berbeda, yang diperlukan oleh suatu pekerjaan tertentu dan frekuensi pengulangan daur pekerjaan. Makin rendah jumlah operasi dan makin besar frekuensi pengulangan, makin sempit cakupannya.

 Karakteristik pekerjaan J. Richard Hackman dan beberapa orang lainnya telah memperluas pengamatan mereka melampaui kedalaman dan cakupan pekerjaan dan telah mengajukan lima dimensi pekerjaan ini : a) Variasi keterampilan (skill variety) Kadar sejauh mana diperlukan variasi keterampilan dan bakat untuk menyelesaikan tugas tertentu. Melaksanakan tugas-tugas berbeda yang menentang kemampuan intelek dan pengembangan dalam koordinasi. b) Identitas tugas (task identity) Kadar sejauh mana pekerjaan melibatkan penyelesaian unit, proyek, atau bagian pekerjaan yang dapat diidentifikasikan. Menangani seluruh fungsi pekerjaan dari awal hingga akhir sekaligus dapat menunjukkan suatu hasil nyata sebagai keluaran. c) Signifikasi tugas (task significance) Kadar sejauh mana tugas mempengaruhi pekerjaan atau kehidupan orang lain, di dalam atau di luar organisasi. Terlibat dalam suatu fungi pekerjaan yang penting bagi kesejahteraan, keamanan dan mungkin kelangsungan hidup orang lain. d) Otonomi Kadar sejauh mana kebebasan individu atas pekerjaan dan kebijakan untuk menjadwalkan tugas dan menentukan prosedur pelaksanaannya. Bertanggung-jawab atas keberhasilan dan kegagalan suatu fungsi pekerjaan dan dapat merencanakan jadwal kontrol, dan mutu pekerjaan. e) Umpan balik (feedback) Kadar sejauh mana individu menerima informasi khusus (pujian, teguran, atau komentar lain) tentang efektivitas pelaksanaan tugasnya.

Page 4

Biaini Neli (517EB577)

Belajar tentang keefektivitasan prestasi pekerjaan, seseorang melalui evaluasi yang jelas dan langsung dari supervisor atau teman kerja, atau hasil kerja itu sendiri. g. Keseimbangan antara spesialisasi-keputusan kerja dan produktivitas. Chris Argyis, Frederick Herzberg dan Douglas McGregor menaruh perhatian atas masalah-masalah yang timbul sebagai akibat penyederhanaan pekerjaan yang ekstrim, terhadap individu. Mereka mengemukakan bahwa apabila pekerjaan sangat dispesialisasikan atau difragmentasikan, para karyawan akan merasakan bahwa tugastugas mereka monoton, tidak menyenangkan dan tidak memuaskan. h. Pemekaran kerja dan pengayaan kerja

 Pemekaran kerja, menanggulangi ketidakpuasan dengan meningkatkan cakupan pekerjaan. Dalam cara ini, berbagai fungsi horisontal dari suatu unit organisasi dikombinasikan, yang karenanya memberikan pegawai lebih banyak tugas untuk dilaksanakan.

 Pengayaan kerja (job enrichment) Berusaha menangani ketidakpuasan dengan meningkatkan kedalaman pekerjaan (job dept). Aktivitas-aktivitas kerja vertikakal dari suatu unit organisai dikombinasikan dalam satu bentuk pekerjaan sehingga pegawai dapat merasakan adanya otonomi pelaksanaan pekerjaan yang lebih besar.

 Kepuasan kerja dan jadwal kerja alternatif

Banyak perusahaan menemukan fakta bahwa jadwal kerja alternatif bisa mengurangi kekecewaan pekerja. Berbeda dengan cara pendekatan melalui pemekaran kerja dan pemerkayaan kerja, yang bertujuan agar pekerjaan itu sendiri menjadi lebih berarti, penagturan waktu yang dirancanag khusus seperti ini membuat jam-jam kerja menjadi lebih menyenangkan bagi pegawai dan meningkatkan kualitas waktu non kerja. i. Pedoman pemerkaya kerja 1. Membentuk unit-unit kerja alamiah Pembagian tugas atas dasar : a) Tingkat pelatihan/pengalaman pegawai. b) Keberartian dan kadar pentingnya bagi karyawan. 2. Mengkombinasikan tugas-tugas

Page 5

Biaini Neli (517EB577)

a) Mendorong pengembangan beberapa keterampilan dengan mengkombinasikan sejumlah tugas yang telah terspesialisasikan menjadi satu kesatuan tugas. 3. Menetapkan hubungan nasabah Menciptakan kesempatan bagi karyawan untuk berinteraksi dengan nasabah. Karyawan akan merasakan manfaatnya dari : a) Umpan balik langsung (positif dan negatif) atas keluaran kerja mereka. b) Pengembnagan keterampilna antar pribadi dan peningkatan keyakinan diri. c) Peningkatan tanggung-jawab dalam mengelola hubungan dengan nasabah. 4. Meningkatkan otonomi pegawai (beban vertikal) Memberi tanggung-jawab dan kendali lebih besar kepada pegawai dengan memperkenalkan mereka untuk : a) Menetukan metode kerja b) Menasihati dan melatih pegawai yang kurang berpengalaman. c) Menjadawalkan kerja leluhur. d) Menetapkan prioritas kerja e) Mengatasi krisis mereka sendiri tanpa bergantung pada supervisor. f) Mengendalikan aspek anggaran dari proyek mereka sendiri. 5. Membuka saluran umpan balik Pegawai memperoleh umpan balik pada saat melaksanakan tugas. Umpan balik atas pekerjaan dapat berasal dari : a) Hubungan langsung dengan masalah. b) Tanggung-jawab pegawai pegawai terhadap inspeksi pengendalian mutu. c) Laporan-laporan berkala dan standar prestasi individu.

 Pengorganisasian dan struktur organisasi

Pengorganisasian adalah proses penyesuaian struktur organisasi dengan tujuan, sumber daya dan lingkungannya. Struktur organisasi dapat diartikan sebagai susunan dan hubungan-hubungan antar komponen bagian-bagian dan posisi dalam suatu perusahaan. a. Unsur-unsur struktur organisasi 1. Spesialisasi kreativitas Mengacu pada spesifikasi tugas-tugas perorangan dan kelompok kerja di seluruh organisasi (pembagian kerja) dan penyatuan tugas-tugas tersebut ke dalam unit kerja. 2. Standarisasi aktivitas

Page 6

Biaini Neli (517EB577)

Merupakan prosedur yang digunakan organisasi untuk menjamin kelayak-dugaan aktivitas-aktivitasnya. 3. Koordinasi aktivitas Adalah prosedur yang mengintegrasikan fungsi-fungsi sub unit dalam organisasi. Mekanisme baru harus dikembangkan untuk memadukan kerja dari unit-unit yang saling bergantung. 4. Sentralisasi dan desentralisasi pengambilan keputusan Mengacu pada lokasi kekuasaan pengambilan keputusan. Dalam struktur organisasi yang disentralisasikan, keputusan diambil pada tingkat tinggi atau oleh para manajer terus atau bahkan oleh seseorang saja. 5. Ukuran unit kerja Mengacu pada jumlah pegawai dalam suatu kelompok kerja.

 Faktor-faktor penentu struktur organisasi a. Strategi dan struktur organisasi

Misi dan tujuan menyeluruh suatu organisasi akan membantu penyusunan rancangannya. b. Teknologi sebagai faktor penentu struktur Bentuk teknologi yang digunakan oleh suatu organisasi tertentu untuk menghasilkan produknya juga mempengaruhi cara pengaturan organisasi. c. Manusia sebagai faktor penentu struktur. Orang-orang yang terlibat dalam aktivitas suatu organisasi akan mempengaruhi struktur organisasi tersebut. Para manajer mengambil keputusan yang berhubungan dengan jalur komunikasi dan wewenang serta hubungan antara unit-unit kerja. d. Ukuran dan struktur Baik ukuran organisasi secara ,meyeluruh maupun ukuran sub-sub unitnya akan mempengaruhi struktur. Organisasi yang lebih besar cenderung memiliki spesialisasi aktivitas aktivitas yang lebih luas dan prosedur yang lebih formal (standarisasi lebih besar).

 Pendepartemenan

Fungsi kerja para pegawai perlu dibagi-bagikan di antara mereka dan dikombinasikan menurut cara-cara yang logis. Para karyawan yang memiliki fungsi berkaitan biasanya berbagi bidang kerja yang sama dan merupakan suatu unit kerja.

Page 7

Biaini Neli (517EB577)

 Reorganisasi awal Dampak yang jelas dari usul reorganisasi itu adalah penghematan waktu dan upaya. Hal ini dengan sendirinya bukanlah suatu penyelesaian yang kecil, salah satu manfaat yang diinginkan dari proses reorganisasi adalah meningkatnya efisiensi.

 Bagan organisasi memilki informasi tentang unsur-unsur struktur sebagai berikut : a. Pembagian kerja Setiap kotak mewakili tanggung-jawab seseorang atau sub unit untuk bagian tertentu dari beban kerja organisasi. b. Manajer dan bawahan Garis tebal menunjukkan garis komando (siapa melapor kepada siapa). c. Jenis kerja yang dilaksanakan Label dan uraian kotak-kotak menunjukkan tugas-tugas kerja otganisasi atau bidang-bidang tanggung-jawab yang berbeda-beda. d. Pengelompokan bagian-bagian kerja Keseluruhan bagan menunjukkan dasar pembagian aktivitas organisasi. Misalnya : atas dasar fungsional atau wilayah. e. Tingkat manajemen Sebuah bagan tidak hanya menunjukkan manajer dan bawahan secara perorangan tetapi juga hirarki pimpinan secara keseluruhan. Kelemahan bagan organisasi yang utama adalah bahwa terdapat banyak hal yang samar atau tidak terlihat. Sebagai contoh, bagan organisasi tidak menunjukkan orang yang memiliki kadar tanggung-jawab dan wewenang yang lebih pada tingkat manajemen.

 Struktur organisai formal

Suatu departemen organisasi secara formal dapat distruktur menurut tiga cara : berdasarkan fungsi, berdasarkan produk/pasar, atau dalam bentuk matriks. Meskipun ketiga bentuk struktur tersebut terutama paling sering dikemukakan dalam membicarakan organisasi bisnis, bentuk-bentuk itu dapat juga digunakan dalam tiap jenis organisasi. a. Struktur organisasi berdasarkan fungsi, menghimpun semua orang yang terlibat dalam suatu aktivitas atau beberapa aktivitas yang berkaitan dalam suatu departemen.

Page 8

Biaini Neli (517EB577)

b. Organisasi yang berdasarkan produk atau pasar, sering dipandang sebagai organisasi menurut divisi, yang menghimpun dalam sebuah unit kerja semua orang yang terlibat dalam produksi dan pemasaran suatu produk atau sekelompok produk yang berkaitan, atau pemasaran untuk suatu wilayah tertentu atau pengelompokan pegawai yang menangani jenis pelanggan tertentu. c. Organisasi yang berdasarkan matriks tersapat dua jenis desain sekaligus. Departemen-departemen fungsional permanen memiliki wewenang atas standar prestasi dan profesional unitnya, sedangkan tim proyek dibentuk sesuai dengan kebutuhan untuk melaksanakan program-program tertentu.

 Organisasi fungsional

Bentuk ini, terutama (tidak hanya) digunakan oleh perusahaanperusahaan kecil yang menawarkan beberapa jenis produk tertentu karena hal itu dapat mengefisienkan penggunaan sumber daya. Karakteristik struktur matriks : a. Kelebihan :

 Cocok bagi lingkungan yang stabil.

 Menunjang pengembnagan keahlian.

 Memberi kesempatan bagi para ahli spesialis.  Hanya memerlukan koordinasi minimal.

 Hanya memerlukan keterampilan antar pribadi yang kecil. b. Kelemahan

 Dalam organisasi yang besar, tanggapan lebih lambat diterima.

 Menyebabkan terjadinya kemacetan karena pelaksanaan tugas yang berubah.

 Mengaturkan

rasa

tanggung-jawab

atas

kelancaran

kerja

secara

keseluruhan.

 Tidak merangsang inovasi, prespektifnya sempit.

 Dapat menimbulkan konflik mengenai prioritas produk.  Tidak menunjang pengembangan manajer umum.

 Organisasi produk/pasar

Suatu organisasi produk atau pasar dapat mengikuti salah satu dari pola utama berikut :

Page 9

Biaini Neli (517EB577)

a. Dalam divisi berdasarkan produk. Tiap departemen bertanggung-jawab atas suatu produk atau beberapa produk lain yang sejenis. b. Divisi berdasarkan wilayah, menghimpun dalam sebuah departemen seluruh aktivitas yang dilaksanakan di wilayah tertentu di mana unit yang bersangkutan melakukan bisnisnya. c. Divisi berdasarkan pelanggan terjadi apabila suatu divisi menjual hampir seluruh atau seluruh produknya kepada golongan pelanggan tertentu. Karakteristik organisasi produk/pasar. a. Kelebihan

 Pengkoordinasian lebih mudah

 Prestasi kerja yang tinggi dapat dipertahankan.

 Kualitas maupun kecepatan dalam pengambilan keputusan dapat ditingkatkan.

 Beban pimpinan teras dikurangi karena para manajer divisi dapat diukur berdasarkan keuntungan dan kerugian divisi yang bersangkutan.

 Cocok untuk perubahan yang cepat.

 Memungkinkan adanya visibilitas produk yang tinggi.

 Memungkinkan konsentrasi penuh terhadap tugas-tugas.  Kejelasan tanggung-jawab.

 Kemungkinan pemrosesan tugas-tugas ganda secara paralel.  Memudahkan pelatihan manajer umum. b. Kelemahan

 Menyebabkan terjadinya pertikaian untuk alokasi sumber daya.  Tidak mendukung koordinasi aktivitas antar berbagai divisi.  Mendorong pengabdian prioritas jangka panjang.

 Memungkinkan menurunnya pedalaman kecakapan.

 Menimbulkan konflik antara tugas divisi dengan prioritas perusahaan.

 Organisasi matriks

Struktur matriks berusaha mengkombinasikan manfaat kedua jenis rancang bangun dan berusaha menghindarkan kelemahan-kelemahannya. Karakteristik struktur matriks : a. Kelebihan

 Memberikan keluwesan kepada organisasi.

Page 10

Biaini Neli (517EB577)

 Merangsang kerja sama antar disiplin.

 Melibatkan, memotivasi dan menantang para pegawai.  Mengembangkan keterampilan pegawai.

 Membebaskan pimpinan teras dari keharusan menyusun rencana.

 Merangsang orang untuk mengidentifikasi diri dengan produk akhir.  Memungkinkan

para

pakar

dialihkan

ke

setiap

bidang

yang

memerlukannya. b. Kelemahan

 Resiko timbulnya perasaan dengki.

 Mendorong terjadinya persaingan kekuasaan.

 Dapat menimbulkan lebih banyak diskusi daripada tindakan.

 Menuntut adanya keterampilan yang tinggi dalam hubungan antar perorangan.

 Penerapannya memerlukan biaya besar.

 Ada resiko beberapa tim proyek mengerjakan tugas yang sama.  Merugikan moral, jika pegawai harus dihukum kembali.

 Organisasi informal

Hubungan-hubungan yang berlangsung dalam organisasi tentu saja tidak hanya terbatas pada hal-hal yang secara resmi digambarkan oleh bagan organisasi formal. Para manajer

selamanya

menyadari

bahwa organisasi

informal

berkembang, tak pelak lagi perwujudan kebutuhan pribadi dan sekelompok dari warga perusahaan. Hubungan antar pribadi dalam organisasi yang akan mempengaruhi keputusan-keputusan yang diambil tetapi hal ini tidak tercakup dalam skema formal atau tidak konsisten dengannya. Organisasi informal terdiri dari hubungan-hubungan antar pribadi dan jalur-jalur komunikasi yang tak bisa tidak akan berkembang apabila orang bekerja bersama-sama.

 Peter Drucker telah mengajukan beberapa persyaratan yang harus diperhatikan oleh para manajer dalam menilai cocok atau tidaknya suatu struktur organisasi tertentu. a. Kejelasan, sebagai lawan dan kesederhanaan. Contohnya, Kathedral Gothik bukan suatu desain yang sederhana, tetapi bila anda berada di dalamnya akan jelas sekali, di mana anda berada dan ke mana harus pergi.

Page 11

Biaini Neli (517EB577)

b. Ekonomi, sebagai upaya untuk memelihara kendali dan mengurangi pertikaian. c. Arah pandangan ditujukan kepada produk dan bukan kepada proses, kepada hasil bukannya pada cara. d. Pengertian dari setiap individu tentang tugasnya sendiri dan tujuan organisasi secara keseluruhan. e. Pengambilan keputusan...