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Personalfreisetzung Kapitel 1: Definition und Ziele der Personalfreisetzung Die Personalfreisetzung geht grundsätzlich über den zahlenmäßigen Rückgang des Personalbestandes hinaus. Gemeint sind Alternativen des organisationsübergreifenden Abbaus durch unterschiedliche Maßnahmen quantitativer, qualitativer, zeitlicher und örtlicher Variationen der Unternehmens- und Personalstruktur. Unter Personalabbau wird die Verringerung des Personalbestandes durch externe Freisetzung von Personal verstanden. Ein wesentliches Ziel des Personalabbaus ist die Beseitigung eines Personal- "Überhanges".  Downsizing

Ziele der Personalfreisetzung 1. Dimension: Organisationsstrategische Ziele  Kürzere Entscheidungswege durch Reduktion von hierarchischen Ebenen  Verringerung der Bürokratie  Erlangen von Kernkompetenzen  Effiziente Kommunikation  Übertragung von Verantwortung auf die verbleibenden Mitarbeiter 2. Dimension: Organisationsexterne Ziele  Anpassung an Veränderungen  Anpassung an den internationalen Wettbewerb 3. Dimension: Performance-Ziele  Umsatzsteigerung  Effizienz  Kostenreduktion  Steigerung der Produktivität und Rentabilität (Shareholder Value)  Steigerung des Marktwerts  Erlangen von Wettbewerbsvorteilen

Kapitel 2: Ursachen und theoretische Erklärungsansätze Ursachen der Personalfreisetzung 1. Externe Ursachen:  Veränderung der Nachfrage- und Angebotssituation  Wandel der Wettbewerbsstruktur  Streben nach Legitimation  Technologische Entwicklungen, z.B. Rationalisierung, veränderte Anforderungen an das Personal 2. Interne Ursachen:  Umstrukturierung/Reorganisation  Verschlechterung der wirtschaftlichen Situation, z.B. Kostensenkung  Innovationen  Standortwechsel  Managementfehler  Erhöhung der Arbeitsleistung/sinkender Absentismus  Fusionen 3. Individuelle Ursachen:  Leistungsfähigkeit  Leistungsbereitschaft  Verhalten (Fehlverhalten, mangelnde Motivation)  Eignungsprofil

Theoretische Erklärungsansätze 1. Ökonomische Perspektive:  Kostenreduktion und Gewinnmaximierung  Produktivitäts- und Performancesteigerung  Manager handeln rational  Rein ökonomische Gründe 2. Neo - institutionalistische Perspektive:  Streben nach Legitimität  Soziale Normen verlangen ein bestimmtes Handeln  Spielregeln im Markt befolgen  Imitation von "Best-Practice"-Fällen  Sozialer Druck von wichtigen Stakeholdern  Abbau nicht nur nach Effizienzgesichtspunkten  Eher Rechtfertigung, wenn kein Downsizing durchgeführt wird

Kapitel 3: Maßnahmen der Personalfreisetzung 1. Quantitative Maßnahmen  Natürliche Fluktuation  Einstellungsstopp  Nichtverlängerung des Vertrages  Aufhebungsvertrag  Frühpensionierung  Outplacement  Auflösung von Personalleasingverträgen  Kündigung/Entlassung 2. Qualitative Maßnahmen  Umschulung  Fortbildung  Ausbildung 3. Zeitliche Maßnahmen  Urlaubsgestaltung  Abbau von Mehrarbeit  Kurzarbeit  Arbeitszeitverkürzung 4. Räumliche Maßnahmen  Interne Versetzung  Externe Versetzung

Erläuterung einiger quantitativer Maßnahmen 1. Ausnutzung der natürlichen Fluktuation: Ausscheiden der Mitarbeiter v. a. durch Pensionierung oder Kündigung seitens der Mitarbeiter 2. Einstellungsstopp: Verzicht auf Ersatz- und/oder Neueinstellungen; Verschiedene Formen, z. B. nur Verzicht auf Neueinstellungen oder Einstellung nur für ausgewählte Unternehmensbereiche 3. Aufhebungsvertrag: Arbeitgeber und Arbeitnehmer vereinbaren einvernehmlich die Beendigung des Arbeitsverhältnisses; Vorteile: Planbarkeit, Steuerungsmöglichkeiten (Verbesserung der Alters- und Qualifikationsstruktur); Häufig Abfindungszahlungen 4. Frühpensionierung:  Vorgezogene Pensionierung: zu einem bestimmten Zeitpunkt vor dem gesetzlichen Rentenalter  Altersteilzeit: gleitender Übergang in den Ruhestand, Reduzierung der wöchentlichen Arbeitszeit (freiwerdender Arbeitsplatz wird durch Arbeitslose neu besetzt)

5. Outplacement:  Begleitung der ausscheidenden Mitarbeiter durch das Unternehmen oder durch einen Outplacementberater mit dem Ziel, dass jene einen neuen Arbeitsplatz finden  Hilfe bei psychologischen und sozialen Problemen, Festlegung neuer Karriereziele, Schulungen  Vorteile für den Mitarbeiter: gute Verarbeitung des Arbeitsplatzverlustes, höhere Wahrscheinlichkeit einen neuen Arbeitsplatz zu finden, Motivation  Vorteile für das Unternehmen: verkürzter Trennungsprozess, Motivation der verbleibenden Mitarbeiter, Vermeidung von Imageverlusten und Rechtsstreitigkeiten 6. Nichtverlängerung oder Kündigung von Personalleasingverträgen: Sofort wirksame Kostensenkungsmethode; Trifft nicht die Stammbelegschaft

Erläuterung einiger zeitlicher Maßnahmen 1. Urlaubsgestaltung:  Verlagerung und/oder Verlängerung der Betriebsferien  Gewährung von unbezahltem Urlaub  Verlagerung in beschäftigungsschwache Zeiten  Gewährung von Langzeiturlaub (Sabbaticals) 2. Kurzarbeit:  Vorübergehende Verkürzung der betriebsüblichen Arbeitszeit  Mitarbeiter erhalten Kurzarbeitergeld vom Staat 3. Verkürzung der Arbeitszeit: Für alle Mitarbeiter oder individuell, z. B. Umwandlung von Voll- in Teilzeitstellen

Weiche vs. Harte Maßnahmen

Weiche HarteMaßnahmen Maßnahmen

   

Externe Versetzungen Frühpensionierungen Aufhebungsverträge Outplacement

Proaktives vs. Reaktives Downsizing

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 Zeitliche & qualitative Betriebsbedingte Maßnahmen Kündigung  Interne Massenentlassungen Versetzungen  Ausnutzung der natürlichen Fluktuation  Auflösung von Personalleasingverträgen

Proaktiv: vorausschauend, vorausplanend, gezielt beeinflussend:  Proaktives Downsizing als Mittel um eine vorteilhafte Personal- und Qualifikationsstruktur zu schaffen bzw. zu erhalten  Unternehmen zeigt Willen zur Profitsteigerung Reaktiv: rückwirkend, Situation bereits akut:  Reaktives Downsizing als Mittel um eine schwierige Situation zu entschärfen  Signal für finanzielle Probleme des Unternehmens, welches sich nicht mehr anders zu helfen weiß

Kapitel 4: Rechtliche Rahmenbedingungen Überblick      

Kündigungsfristen Kündigungsschutzgesetz Mutterschutzgesetz Tarifverträge Betriebsverfassungsgesetz: Beteiligung des Betriebsrates u. v. a.

Arten der Kündigung 1. Ordentliche Kündigung  Muss sozial gerechtfertigt sein  Personenbedingte Kündigung: Beruhen auf persönlichen Eigenschaften und Fähigkeiten des Arbeitnehmers. Häufigster Fall: lange Krankheit; Mangelnde körperliche oder geistige Eignung  Verhaltensbedingte Kündigung: Pflichtverletzung im Leistungsbereich, im Vertrauensbereich oder im betrieblichen Bereich  Betriebsbedingte Kündigung: Wirtschaftliche Probleme, Rationalisierung Sozialauswahl: Dauer der Betriebszugehörigkeit, Alter, Unterhaltsverpflichtungen, Schwerbehinderung  Gefahren: o Durch schlechte Behandlung des Mitarbeiters wird dieser zur Kündigung gedrängt o Gefahr der Sozialauswahl: viele ältere Mitarbeiter -eventuell ohne Schlüsselqualifikationen, erbleiben im Unternehmen

2. Außerordentliche Kündigung

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Fristlose Kündigung Fortsetzung des Arbeitsverhältnisses unzumutbar Gründe für den Arbeitgeber: Anstellungsbetrug; Dauerhafte Arbeitsunfähigkeit; Arbeitsverweigerung; Verletzung der Treuepflicht Gründe für den Arbeitnehmer: Nichtzahlung des Gehalts; Arbeitsunfähigkeit; Tätlichkeit; Ehrverletzung

3. Änderungskündigung  Änderung einzelner Arbeitsbedingungen  Falls Mitarbeiter die Änderungen nicht akzeptiert: Beendigung des Arbeitsverhältnisses  Gefahr: Durch das Angebot schlechterer Bedingungen kann der Mitarbeiter leichter aus dem Unternehmen entfernt werden, ohne dass der Arbeitgeber eine entsprechende Abfindung zahlen muss. 4. Sonderform: Massenentlassungen

Kapitel 5: Probleme und Risiken der Personalfreisetzung 1. Wie wirkt sich Downsizing auf die Mitarbeiter aus?  Fluktuationsrate hat negative Beziehung zu (finanzieller) Leistung  Downsizing bewirkt negative Einstellungen seitens der Victims sowie der Survivors  Risiko des Verlustes von qualifizierten Mitarbeitern  Unterbesetzung  Emotionale Bindung, Bemühungen, Performance und Zufriedenheit nehmen ab  Nutzenorientierte Bindung bleibt bestehen  Absentismus steigt 2. Wie kann man den Mitarbeitern das Ausscheiden erleichtern?  Positivere Einstellung der Entlassenen zum Unternehmen bei Teilnahme an Beratungen und Umschulungen  Bessere Zukunftschancen für ältere oder gering qualifizierte Mitarbeiter  Bruch des psychologischen Kontrakts abgemildert 3. Kann ein Unternehmen seine Performance durch Downsizing verbessern?  Performance-Verbesserung bei Unternehmen mit umfangreicher Freisetzung (nicht nur Personalfreisetzung, sondern auch Neugestaltung von Strukturen, Prozessen, Abläufen und Strategien)  Performance-Verbesserung bei Unternehmen mit proaktivem Downsizing  Verschlechterung der Performance in den zwei Jahren nach Durchführung des Downsizings (danach Angleichung)  Verbesserung der Performance im Jahr der Durchführung, wenn wenig Personal freigesetzt wird (danach Angleichung)  Häufiges Downsizing in einem Unternehmen wirkt sich nur leicht negativ auf die Performance aus

4. Wie wirkt sich Downsizing auf den Aktienkurs aus?

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Generell negative Reaktion der Shareholder Reaktion ist negativer bei reaktivem Downsizing als bei proaktivem Downsizing Aktienkurs steigt bzw. fällt nur leicht bei proaktivem Downsizing Aktienkurs erholt sich in den Wochen nach der Downsizing - Ankündigung Wiederholtes Downsizing wird stets negativ bewertet

5. Wie wirkt sich Downsizing auf den Ruf eines Unternehmens aus?  Downsizing wirkt sich generell negativ auf den Ruf eines Unternehmens aus  Performance vor Downsizing hat darauf jedoch keinen Einfluss  Ruf von jüngeren Firmen wird stärker geschädigt

Unterschiede im Downsizing 1. Deutschland  In größeren Unternehmen stärker Pensionierungen, Aufhebungsverträge und Outplacement  Einstellungsstopp und Umsetzungen bei sinkenden Ergebnissen bzw. sinkender Produktnachfrage und größerer Orientierung an Referenzunternehmen 2. UK  Umsetzungen, Frühpensionierungen und Aufhebungsverträge seltener als in Deutschland  Eher härtere Maßnahmen 3. Norwegen  Einstellungsstopps, Umsetzungen und Outplacement häufiger als in Deutschland  Eher weichere Maßnahmen 4. Japan  Einstellungsstopps und Outplacement häufiger als in Deutschland, Frühpensionierungen und Aufhebungsverträge seltener

Kapitel 6: Implikationen für die Praxis Was muss ich bei meiner Entscheidung beachten? 1. Mitarbeiter:  Victims: psychische und finanzielle Belastung; Behandlung der Victims hat Einfluss auf Survivors und Stakeholder  Survivors: erhöhte Fluktuation, Verlust von qualifizierten Mitarbeitern, mangelnde Motivation, Absentismus, Überforderung 2. Unternehmen:  Keine zwangsläufige Verbesserung der Performance  Reaktion der Stakeholder (Shareholder)  Rufschädigung Welche Maßnahmen sollte ich folglich wählen?

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Einsatz von weichen Maßnahmen Kündigung als letzter Schritt Sorgfältige Personalplanung, genaue Beobachtung des Marktes, Berücksichtigung von Kostensenkungspotentialen in anderen Bereichen

Wenn ich Massenentlassungen durchführen muss, was muss ich beachten um den negativen Auswirkungen entgegenzuwirken?  Proaktives Downsizing  Umstrukturierung  Kommunikation  Partizipation  Outplacement

Kapitel 7: Fallstudie Die Motor AG ist in über 50 Ländern tätig und erzielte letztes Geschäftsjahr einen grandiosen Umsatz. Das Unternehmen beschäftigt weltweit 15.000 Mitarbeiter, allein in Deutschland arbeiten 2.500 Mitarbeiter für die Motor AG. Der Hauptsitz ist in Hamburg, die Produktionsstätten sind in Thüringen, Nordrhein-Westfalen sowie Baden-Württemberg verstreut. Ein weiteres Unternehmen, die Engine United, ist ein Jahrzehnte lang geführtes Familienunternehmen mit Hauptsitz in Japan. Des Weiteren hat es mehrere Tochtergesellschaften in Deutschland. Beide Unternehmen zählen zu den OEM-Vertreibern (Original Equipment Manufacturer), d. h. dass sie von anderen produzierte Motor-Bauteile in den Motor einbauen und unter eigenem Namen herausbringen. Durch starken Druck der Shareholder und durch radikales Eindringen von Konkurrenzunternehmen in den Markt sind sie gezwungen durch verschiedene Strategien im Wettbewerb mithalten zu können. Nun entscheiden beide Unternehmen zu Beginn des nächsten Jahres ihre Produktionsstätten in Deutschland zusammenzulegen. Folglich müssten Teile von einigen Produktionsstätten geschlossen werden. Dadurch muss ein Teil der Belegschaft entlassen werden. Der Plan sieht folgendes vor: Jedes Unternehmen hatte vorher jeweils 5 verschiedene Motortypen produziert. Nun werden beide insgesamt 5 produzieren und unter jeweils eigenem Namen verkaufen. Ziel dieser Kooperation ist es, effektiv, effizient und kostensparend herzustellen. Im Folgenden werden verschiedene Mitarbeiter vorgestellt: Manfred ist 50 Jahre alt, er ist als Mechaniker im Produktionsbereich tätig. Manfred ist verheiratet und hat drei Kinder. Durch seine langjährige Erfahrung im Unternehmen ist er für jeden Kollegen bei Problemen und Tipps stets ansprechbar. Allerdings lässt seine Konzentrationsfähigkeit des Öfteren nach. Peter ist 32 Jahre alt, ledig und hat keine Kinder. Er ist wie Manfred als Mechaniker im Produktionsbereich tätig. Er gilt als sehr zuverlässig, motiviert und hat eine schnelle Auffassungsgabe.

Simone ist 41 Jahre alt. Sie ist verheiratet und hat ein Kind. Sie fühlt sich am Arbeitsplatz oft unterfordert. Sie würde gerne ernsthaftere Aufgaben übernehmen als nur Kaffee kochen und Rechnungen abtippen. Sie möchte herausfordernde Aufgaben annehmen und sich weiterbilden. Sie strebt nach sozialer Anerkennung und Selbstverwirklichung. Karsten ist 28 Jahre alt und ist erst vor Kurzem eingestellt worden. Er ist ledig und hat keine Kinder. Karsten hat seinen Abschluss als Diplom-Ingenieur im Maschinenbau sehr erfolgreich gemeistert. Allerdings ist er noch in der Probezeit im Unternehmen. Angelika ist ebenfalls Diplom-Ingenieurin im Maschinenbau. Sie ist 31 Jahre alt und hat eine kleine Tochter, die sie sehr auf Trab hält. Angelika wird von einigen Mitarbeitern nicht immer ernst genommen. Meistens sind es die ihr unterstellten Männer, die Vorurteile haben, dass eine Frau im Maschinenbereich tätig ist. Jochen ist 37 Jahre alt. Gemeinsam mit Dieter, der 39 Jahre alt ist, stellen sie im ControllingBereich des Unternehmens ein eingespieltes Team dar. Sie erfüllen die Controlling-Aufgaben immer rechtzeitig und durch die gemeinsame Arbeit kontrollieren sie sich gegenseitig. Jochen ist bei den Kollegen sehr beliebt, Dieter hingegen ist sehr kompetent. Der Personalmanager der Motor AG steht nun vor der schwierigen Aufgabe, dass er aus jedem Aufgabenbereich einen Mitarbeiter entlassen muss. Welche Risiken entstehen allgemein bei Entlassungen?  Kapitel 6 Mit welchen Maßnahmen könnte man Entlassungen entgegenwirken? Ordnen Sie den Maßnahmen der Personalfreisetzung die blau gekennzeichneten Oberbegriffe zu!  Kapitel 3 Welche der genannten Mitarbeiter könnte man (eher) entlassen? Warum? Welche Folgen könnten dadurch entstehen? Mechaniker im Produktionsbereich:  Manfred:  Pro: 50 Jahre alt, verheiratet, 3 Kinder - würde durch Sozialauswahl gehalten werden  Pro: Sehr erfahren  Contra: Konzentrationsfähigkeit lässt nach  Contra: Trägt zu hoher Altersstruktur bei     

Peter: Pro: Zuverlässig, motiviert, schnelle Auffassungsgabe - guter und vielversprechender Mitarbeiter Pro: Trägt zu niedriger Altersstruktur bei Contra: 32 Jahre alt, ledig, keine Kinder - würde nicht durch Sozialauswahl gehalten werden Contra: Weniger Erfahrung als Manfred

 Vorschlag: Manfred behalten, Peter entlassen

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Simone: Pro: 41 Jahre alt, verheiratet, 1 Kind - würde wahrscheinlich durch Sozialauswahl gehalten werden Contra: Unterfordert - möchte ernsthafte und herausfordernde Aufgaben, Unzufriedenheit

 Vorschlag: Aufhebungsvertrag anbieten. Diplom - Ingenieure im Maschinenbau:  Karsten:  Pro: Sehr guter Abschluss - vielversprechender Mitarbeiter  Pro: Trägt zu niedriger Altersstruktur bei  Contra: Noch in der Probezeit  Contra: Unerfahren  Contra: Würde nicht durch Sozialauswahl gehalten werden      

Angelika: Pro: 31 Jahre alt, ledig, 1 Kind - würde eventuell durch Sozialauswahl gehalten werden Pro: Trägt zu niedriger Altersstruktur bei Pro: Erfahrung Pro: Trägt Verantwortung Contra: Als Frau im Maschinenbaubereich nicht immer ernst genommen

 Vorschlag: Angelika behalten, Karsten entlassen. Controlling - Bereich des Unternehmens:  Jochen:  Pro: Arbeitet sehr effizient mit Dieter zusammen  Pro: Beliebt  Contra: Arbeitet vermutlich weniger gut mit anderen Mitarbeitern zusammen    

Dieter: Pro: Arbeitet sehr effizient mit Jochen zusammen Pro: Sehr kompetent Contra: Arbeitet vermutlich weniger gut mit anderen Mitarbeitern zusammen

 Vorschlag: Dieter behalten (aufgrund der Kompetenz), Jochen entlassen.  Gefahr: Netzwerk wird zerstört, Arbeitsklima eventuell schlechter (aufgrund der Beliebtheit von Jochen)....