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Gesundheitsökonomie: 4. Semester ...

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Personalführung - Schöne

Die „ 5 E“ des operativen Personalmanagements: 1. Effiziente Führung: resultiert aus den vier anderen E’s 2. Entlohnung und Erfolg von Personal: Vergütung, Mitarbeiterzufriedenheit 3. Entwicklung von Personal: Work-Life-Balance, Training 4. Einsatz von Personal: Personalplanung, Personaleinsatz 5. Einstellung und Bindung von Personal: Personalauswahl, Rekrutierung Organisation: Definition: Der Begriff Organisation steht für ein über einen gewissen Zeitraum fest bestehendes arbeitsteiliges System, in dem personale oder sachliche Aufgabenträger zur Erfüllung der Unternehmensaufgabe und der Unternehmensziele verbunden sind. Eine Organisationsstruktur besteht aus der Aufgabenanalyse und Aufgabensynthese. Zu erst wird eine Gesamtaufgabe formuliert. Innerhalb der Aufgabenanalyse wird sie in verschiedene Teilaufgaben aufgeteilt. Innerhalb der Aufgabensynthese dann auf verschiedene Stellen und Abteilungen verteilt. Die Aufbauorganisation ist das Ergebnis der Gestaltung dieser Struktur. Aufbauorganisation: Die Aufbauorganisation ist das Ergebnis der Gestaltung der Organisationsstruktur. Die formellen Elemente (z.B. Aufgaben, Stellen, Instanzen, Abteilung) bilden die Bausteine, die durch Anwendung der Strukturprinzipien (Aufgabenverteilung, Koordination, Konfiguration, Formalisierung) zusammengesetzt werden. Verschiedene Organisationsmodelle: 1. Steile Organisation: Eine Führungsetage, darunter mehrere Abteilungen —> steile Hierarchie 2. Flache Organisation: Eine Führungsetage, mehrere gleichwertige Stellen darunter -> Flache Hierarchie 3. Funktionale Organisation: Eine Führungsetage, mehrere gleichwertige Abteilungen darunter —> Flache Hierarchie 4. Objektorganisation: Eine Führungsetage, darunter Produkte, die die verschiedene Abteilung bilden 5. Matrixorganisation: Eine Unternehmensleitung, darunter kümmern sich die gleichwertigen Abteilungen unabhängig voneinander um die einzelnen Produkte. Stakeholder einer Organisation: Intern: Beschäftigter, Manager, Aktionär

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Extern: Kunde, Lieferant, Regierung, Gewerkschaft, Kommune, Öffentlichkeit Personalauswahl: Die Personalauswahl ist ein Prozess, der aus Anforderungsanalyse, Personalmarketing und der Identifizierung sowie Einstellung des am besten geeigneten Bewerbers besteht. Schritte: 1. Personalmarketing sorgt für langfristige Gewinnung von potenziellen Bewerbern, parallel stellt eine Anforderungsanalyse die erforderlichen beruflichen Anforderungen fest. 2. Personalauswahlverfahren: Auswahl eines spezifischen Selektionsinstruments wie z.B. nach Abschluss, Berufserfahrung 3. Auswahl und Einstellung des Bewerbers 4. Evaluation: Bestimmung des Kosten-Nutzen-Verhältnisses Personalmarketing:

- dient der langfristigen Gewinnung und Bindung von qualifizierten Mitarbeitern - Marketingmaßnahmen positionieren Unternehmen im relevanten Arbeitsmarkt - Aufgrund des Fachkräftemangels müssen Personalmarketing und -auswahl besser abgestimmt werden, um qualifiziertes Personal zu erreichen

- Bedeutung des Talentmanagements nimmt zu, sorgt für die Förderung und dauerhafte Bindung von qualifizierten Mitarbeitern an das Unternehmen (durch Kitas am Arbeitsplatz, hohe Work-Life-Balance)

- nach Scholz (1999) hat das Personalmarketing drei zentrale Funktionen: Bewerber zu akquirieren (potentielle Bewerber für das Unternehmen und die Stelle zu interessieren) , Mitarbeiter zu motivieren und das Unternehmen zu profilieren

- primäre Ziel ist der Aufbau einer attraktiven Arbeitgebermarke (Employer Branding), das heißt, dass Unternehmen wird zur Marke, welche sich von anderen abgrenzt und mit der Bewerber und Mitarbeiter positive Eigenschaften verbinden Was macht einen guten Arbeitsplatz aus? Eine etablierte Arbeitgebermarke? 1. Glaubwürdigkeit: Vertrauen ohne ständige Kontrolle, Verantwortung, Kündigung als letzter Ausweg 2. Respekt: Körperliche Sicherheit, Gutes Arbeitsumfeld, attraktive Sozialleistungen 3. Fairness: Faire Behandlung unabhängig von Geschlecht, Nationalität oder sex. Orientierung 4. Stolz: Verbindung zum Produkt, Zufriedenheit mit der Leistung 5. Teamgeist: Integration neuer Mitarbeiter, Freundlicher Umgang

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Arten der Personalbeschaffung: Zur Rekrutierung von Personal lassen sich die interne und externe Personalansprache unterscheiden. Dabei hat die interne Rekrutierung Priorität vor der externen. Interne Beschaffungsmethoden:

- Job Posting (interne Ausschreibung der Stelle) - Job Bidding (interne Ausschreibung mit Konkurrenzkampf durch z.B. Gehaltsvorstellungen) - Mitarbeiterempfehlungen Externe Beschaffungsmethoden: Aktiv: Stellenanzeigen, Agentur für Arbeit, Praktika, Jobmessen, soziale Netzwerke (Xing), Schulen Passiv: Initiativbewerbung, Mundpropaganda Was sollte eine Stellenanzeige beinhalten? 1. Das Unternehmen ( Wir sind…) 2. Die Stelle (Wir suchen…) 3. Die Aufgaben (Was Sie erwartet..) 4. Die Anforderungen (Was wir erwarten..) 5. Das Angebot (Was wir bieten..) 6. Der Kontakt (Ihr Ansprechpartner) Wie sollte eine Stellenanzeige gestaltet werden? A - Attention: Aufmerksamkeit des Bewerbers erhalten I - Interest: Interesse sollte geweckt werden D - Desire: Verlangen, Wunsch auf Stelle wecken A - Action: Aktionsbereitschaft sich zu bewerben Anforderungsanalyse: spezifische Merkmale: Fachkompetenz, Methodenkompetenz unspezifische Merkmale: Intelligenz, Leistungsmotivation, soziale Kompetenz

- Anforderungsanalyse umfasst die Ermittlung berufsrelevanter Voraussetzungen eines Bewerbers für einen Arbeitsplatz

- Zur Durchführung einer Anforderungsanalyse lassen sich drei methodische Zugänge unterscheiden:

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- erfahrungsgeleitet-intuitive Methode: Anforderungen werden aus erfahrungsbasierten Beurteilungen abgeleitet

- arbeitsplatzanalytisch-empirische Methode: Unter Verwendung von standardisierten Methoden wie Fragebögen werden die beruflichen Tätigkeiten am Arbeitsplatz analysiert

- personenbezogen-empirische Methode: Auf Basis statistischer Zusammenhänge, Merkmale der Berufstätigen und Kriterien der beruflichen Leistung wird abgeleitet. Critical Incident Technique (Flanagan 1954)

- Betrachtung von besonders erfolgreichen Ereignissen an bestimmten Arbeitsplätzen - Interviews von Arbeitsplatzexperten, diese werden befragt was die wichtigsten Ereignisse für den Erfolg sind —> mehrfache Nennungen werden demnach umso wichtiger Person-Environment Fit: Nach der Rekrutierung muss der Mitarbeiter erfolgreich ins Unternehmen integriert werden. Voraussetzung dafür ist eine gute Passung zwischen Person und Arbeitsumgebung, diese beschreibt der Person Environment Fit. 1. Person-Job Fit: Notwendiges Wissen, Fähigkeiten für Job vorhanden? 2. Person-Organisation Fit: Kann sich Kandidat mit Unternehmen identifizieren? 3. Person-Group Fit: Passt der Kandidat ins Team? 4. Person-Supervisor Fit: Können Vorgesetzter und Kandidat miteinander? Personalauswahlverfahren: Gütekriterien für Auswahlverfahren: Objektivität: Unabhängigkeit der Testergebnisse vom Testleiter,verschiedene Testleiter kommen zum gleichen Ergebnis. Reliabilität: Die Zuverlässigkeit oder auch Genauigkeit mit der ein bestimmtes Merkmal gemessen wird. Validität: Die Genauigkeit mit dem das Instrument tatsächlich das Merkmal misst, wenn es vorgibt zu messen. Verfahren mit der höchsten durchschnittlichen Validität: 1. IQ-Test 2. Arbeitsprobe 3. strukturierte Interviews

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Instrumente der Personalauswahl: Trimodaler Ansatz Eignungsdiagnostik Arten: Biografieorientierte Verfahren: Fragebogen, Interview, Bewerbungsunterlagen Eigenschaftsorientierte Verfahren: Intelligenztest, Persönlichkeitstest, Integritätstest Simulationsorientierte Verfahren: Arbeitsproben, Praktika, Probezeit, Assessment Center Assessment Center:

- simulationsorientiertes Verfahren - stark an Bedeutung gewonnen - kostenintensivstes Personalauswahlverfahren, bietet die Möglichkeit viele Bewerber parallel zu bewerten

- Standardübungen im AC: Postkorb, Präsentation, Rollenspiel, Interview, Gruppenübung, Gruppendiskussion Begriff Führung: Der Begriff Führung beschreibt einen Interaktionsprozess, in dem Personen absichtlich sozial auf andere Personen einwirken, um Aufgaben im Arbeitskontext gemeinsam zu erfüllen. Einflussfaktoren auf die Führungsarbeit: 1. Vorgesetzter 2. Unternehmenskultur, Werte 3. Ziel und Aufgabe 4. Zeit 5. Kunde 6. Mitarbeit 7. Kollegen Personalisierte Führung: alle Interaktionsprozesse zwischen gleichzeitig anwesenden Personen (z.B. Leistungsrückmeldung) Entpersonalisierte Führung: Strukturen veranlassen Mitarbeiter zu systemkonformen Handeln (z.B. durch Vorschriften, Strukturen, Werkzeuge) Theoretische Ansätze zum Thema Führung:

- Eigenschaftsorientierter Ansatz: Führungserfolg beruht auf bestimmten, individuellen Persönlichkeitseigenschaften von Führungspersonen, Annahme dafür basiert auf Great-ManTheorie, Ziel des Ansatzes: Identifikation von individuellen Persönlichkeitsmerkmalen, die besonders stark mit Führungserfolg in Verbindung stehen —> jedoch nur geringe

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Zusammenhänge zwischen Eigenschaften und Führungserfolg, auch andere Faktoren müssen am Erfolg beteiligt sein

- Verhaltenswissenschaftlicher Ansatz: Führungserfolg basiert auf individuellen, mehr oder weniger veränderbaren Führungsstilen von Fürhungspersonen, ein Führungsstil ist ein stabiles Verhaltensmuster, das die Interaktion der Führungskraft mit ihren Mitarbeitern beschreibt, unterschieden wird in drei verschiedene Führungsstile: autoritär (aktives Führung), laissez-faire (passive Führung), demokratisch (kooperative Führung) —> Man unterscheidet zwischen Beziehungsorientierung und Aufgabenorientierung, legt der AG mehr wert auf die Aufgaben, werden diese klar strukturiert und angewiesen. Legt er jedoch mehr wert auf die Beziehung, so geht der AG besonders auf die Bedürfnisse des AN ein. Eine Kombination aus beiden ist auch möglich.

- Situationstheoretische Ansätze: Führungserfolg beruht auf Zusammenspiel zwischen individuellen Führungsstil und Anforderungen an Mitarbeiter an die jeweilige Situation.

Das Reifegradmodell:

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1. Es beschreibt den Reifegrad des Mitarbeitenden, es gibt 4 verschiedene Reifegrade und je nach Reifegrad müssen die Mitarbeiter unterschiedlich geführt werden. Ein Mitarbeiter des Reifegrads 1 muss daher direktiv (telling) geführt werden, da er klare Strukturen und Anweisungen brauch. —> Aufgabenwert hoch, Beziehungswert niedrig 2. Ein Mitarbeiter des Reifegrads 2 wird gecoacht (selling), kann Vorschläge miteinbringen, Entscheidung liegt weiterhin bei Führungskraft. —> Aufgabenwert hoch, Beziehungswert hoch 3. Ein Mitarbeiter des Reifegrads 3 wird unterstützt (participating), Entscheidungen werden gemeinsam getroffen. —> Aufgabenwert hoch, Beziehungswert hoch 4. Ein Mitarbeiter des Reifegrads 4 wird delegiert (delegating), arbeitet eigenständig und entscheidet weitestgehend selbst. Führungskraft gibt nur Rahmen und Ziele vor.—> Aufgabenwert niedrig, Beziehungswert niedrig

- Interaktionistischer Ansatz: entscheidend ist Interaktion zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter. Die Führungskraft entwickelt mit jedem Mitarbeiter eine individuelle Beziehung. Ziel davon ist höhere Zufriedenheit und Produktivität des Mitarbeiters. —> Transaktionale Führung vs. Transformationale Führung Transaktionale Führung: werden Zielvereinbarungen erfüllt, erfolgt bedingte Belohnung (Management by Expectation), Schwerpunkt liegt auf Zielen und Aufgaben Transformationale Führung: basiert auf den vier Basisstrategien der Führungskraft: 1. Idealisierter Einfluss: Überzeugung, Vertrauen, Positionierung 2. Inspirative Motivation: Zukunftsvisionen, Optimismus 3. Intellektuelle Stimulation: Kreativität, Kritik 4. Individualisierte Beachtung: Berücksichtigung individueller Bedürfnisse —> Schwerpunkt liegt auf Vision

- Macht und Einflussansätze: Macht- und Einflussansätze betrachten das Führungsgeschehen als wechselseitigen Einwirkungsprozess von Führenden und Geführten. Mit Macht ist die Fähigkeit, Ergebnisse in Unternehmen zu bewirken oder zu beeinflussen gemeint. Man unterscheidet zwischen formaler und informeller Macht:

- Formale Macht: ergibt sich aus der Position der Mitglieder in der Unternehmenshierarchie - Informelle Macht: ergibt sich aus Beziehung und Mitwirken innerhalb des Unternehmens - Macht der Führungskraft hängt von der subjektiven Einschätzung der Geführten ab. Man unterscheidet drei verschiedene Reaktionen: Commitment (Verpflichtung), Compliance (Befolgung), Widerstand

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Führungstechniken: Die Führungstechniken sind vielfältige Instrumente und Methoden zum Zweck der Gestaltung und Realisierung von Führung sind. Im Wesentlichen werden darunter die Management-byPrinzipien verstanden.

- Management by Objectives (MbO): ist eine Form der transaktionalen Führung also, das Führen durch Zielvereinbarungen. Ziel ist es, die strategischen Ziele des Unternehmens und der Mitarbeiter umzusetzen, in dem Ziele für Organisationseinheit und auch für Mitarbeiter gemeinsam festgelegt werden. Diese Ziele sollen SMART sein.

- S - spezifisch (zur jeweiligen Abteilung) - M - messbar (klare Vorgaben) - A - angemessen (attraktiv, akzeptiert und anspruchsvoll) - R - realistisch (umsetzbar) - T - terminiert (klares Zeitlimit) —> Aus der Summe der Einzelziele ergeben sich die Unternehmensziele. Vorgesetzte überprüfen die Leistungen ihrer Mitarbeiter und in wie weit sie diese Einzelziele erreichen.

- Management by Delegation (MbD): Vorgesetzter überträgt (delegiert) Mitarbeitern Aufgaben, der Umfang dieser, sowie bestimmte Meilensteine sind im Vorfeld festgelegt. Im weiteren Verlauf konzentriert sich der Vorgesetzte nur noch auf die Erfolgskontrolle, der AN arbeitet weitestgehend eigenständig.

- Management by Decision Rules (MbDR): Entscheidungsaufgaben werden delegiert, Ziel ist, möglich auftretende Koordinationsprobleme, da mehrere Personen am Entscheidungsprozess beteiligt sind (Partialmodell), durch Regeln zu lösen.

- Management by Expection (MbE): Ausnahmeprinzip, Routineaufgaben werden an Mitarbeiter delegiert, Soll/Ist- Werte werden dauerhaft durch Führungskraft überprüft, erst wenn Ausnahmefälle eintreten greift Vorgesetzter ein. Mögliche Führungsinstrumente:

- Zielvereinbarungsgespräche - Strategieentwicklung von Mitarbeitern - jährliche Zielerreichungsgespräche - Systematisierung von Prozessen - Mitarbeitercoaching Aufgaben eines Managers sind allgemein: Delegieren, Entwicklen, Belohnen, Unterstützung, Kontrollieren, Informieren, Problemlösen, Motivieren, Beratung, Konfliktlösung

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Erwartungen an eine Führungskraft sind:

- offene Kommunikation - regelmäßig offenes Feedback an die Mitarbeiter - Offenheit für Kritik von den Mitarbeitern - Förderung des eigenständigen Arbeiten der Mitarbiter - Akzeptanz von Fehlern Leitlinien und Ziele für Führung und Zusammenarbeit: —> Eine erfolgreiche Führung ist nur mit Mitarbeitern zu erreichen, die aktiv zur Entwicklung des Unternehmens beitragen. Die zentrale Aufgabe des Vorgesetzten ist dabei, die hier für notwendigen Rahmenbedingungen und Freiräume zu schaffen. Beispiele: 1. Wir führen mit Zielvereinbarungen und bewerten gemeinsam die Zielerreichung 2. Wir fördern unsere Mitarbeiter durch individuelle Entwicklungsziele 3. Wir delegieren Aufgaben und Verantwortung 4. Wir führen (verbindlich, konsequent, motivierend, sachlich, fair) 5. Wir sind (Vorbild, lösung- und leistungsorientiert) 6. Wir denken, handeln, und entscheiden unternehmerisch, zielorientiert, vorausschauend. 7. Wir handeln kunden- und qualitätsorientiert, um Erwartungen an den Kunden gerecht zu werden oder sie zu übertreffen. 8. Wir führen und entscheiden nach Prioritäten: Überzeugung, Kompromiss, Anweisung 9. Wir kommunizieren und informieren, rechtzeitig, offen, ehrlich, klar, verständlich 10. Wir bewerten unsere Mitarbeiter nach klaren Grundsätzen, um Leistung zu honorieren oder zu verbessern. Ablauf einer Teamentwicklung: 1. Kontaktphase 2. Diagnosephase 3. Planungsphase 4. Durchführungsphase 5. Evaluation

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Prozess- und strukturanalytische Verfahren: Prozessanalytische Verfahren

vs.

Strukturanalytische Verfahren

Fokus aus objektive Realität

Fokus auf subjektiver Wahrnehmung

Verhaltensbeobachtung

Fragebogen

hoher Informationswert, Detailgenauigkeit

geringer Zeitaufwand und Bedarf an Ressourcen

hoher Zeitaufwand, hoher Bedarf an Ressourcen

nur grobes Bild, wenig Infos

Personalbeurteilung: Unter der Personalbeurteilung werden alle Systeme verstanden, die sich mit der Beurteilung von folgenden Bereichen befassen:

- Leistungsergebnis - Leistungsverhalten - Sozialem Verhalten - Führungsverhalten - Potenzialbetrachtung Leistungsbeurteilung:

- umfasst die Beurteilung von vergangenheitsbezogener Ist-Leistungen, also erbrachter Leistungen

- unter Leistung versteht man, die Erreichung vereinbarter Ziele durch ein bestimmtes Arbeitsverhalten.

- neben dem Ergebnis ist die Art und Weise und das Verhalten ebenso wichtig Verfahren zur Leistungsbeurteilung: 1. Summarische Verfahren: Bewertungsgegenstand wird als Ganzes pauschal beurteilt. (nach Intuition, Bauchgefühl) 2. Analytische Verfahren: Bewertungsgegenstand wird in eine Reihe von Merkmalen zerlegt, wobei sich der Beurteiler ein Gesamturteil aufgrund dieser Betrachtung bildet. (nach Transparenz, Vergleichbarkeit, Nachvollziehbarkeit) Grundlagen der Personalbeurteilung: 1. Notwendigkeit einer Leistungsbeurteilung als Grundlage für z.B. Beförderung, Lohndifferenzen, Motivation oder Kontrolle 2. Erhoben wird: Art des Tätigkeitsvollzugs, Arbeitsergebnis, Persönlichkeitseigenschaften 3. Einzuhaltende Regeln bei der Beurteilung sind: Regelmäßigkeit, Objektivität, Vergleichbarkeit, Transparenz, Fairness, Beschwerderecht

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4. zwingend zu vermeiden: willkürliche Beurteilungen 5. Voraussetzungen des Beurteilers: Kenntnis über Ausbildungsstand des Mitarbeiters, seine Fähigkeiten und deren Eignung 6. Im KH: gehören Personalbeurteilungsgespräche zur Routine, häufig mit Zielvereinbarungen verbunden, Gehaltseinstufung mit Gefahren verbunden Beurteilungsfehler:

- Wahrnehmungsverzerrung - bewusste Verfälschung - Kognitive Probleme - Maßstabprobleme: 1. Tendenz zur Mitte: (unzutreffende Maßstabsanwendung durch eine überproportional Verteilung der Urteilswerte in der Mitte) 2. Tendenz zur Milde: (unzutreffende Maßstabsanwendung durch begünstigte Abweichung im Vergleich zu an anderen Beurteilten) 3. Tendenz zur Strenge (unzutreffende Maßstabsanwendung durch ein zu hohes Anspruchsniveau) 4. Sympathieeffekt (verzerrte Maßstabsanwendung: sympathische Bewerber werden besser bewertet Personalentwicklung: Unter Personalentwicklung werden alle geplanten Maßnahmen zur Erweiterung der individuellen beruflichen Handlungskompetenz gefasst. Ziele der Personalentwicklung:

- Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit erhöhen - Flexibilität erhöhen - Motivation und Integration der Mitarbeiter erhöhen - Qualifikation sichern und anpassen Akteure der Personalentwicklung:

- Unternehmensleitung - Mitarbeiter - Führungskräfte - Personalentwicklung als Organisationseinheit

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Der berufliche „Lebenszyklus“ des Mitarbeiters im Unternehmen: 1. Training into the job: z.B. Einarbeitungsprogramme 2. Training on the job: z.B. alle Formen des arbeitsplatzbezogenen Lernens, Projekte 3. Training near the job: z.B. Qualitätszirkel, Teamtraining 4. Training off the job: z.B. Seminare 5. Training into the next job: z.B. Aufstiegsweiterbildung 6. Training out of the job: z.B. Vorbereitungen auf den Ruhestand

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