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Mitschriften und Zusammenfassung des Skripts...

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Kapitel 17 Personalfreisetzung 17.1 Überblick Personalfreisetzung stellt die unbeliebteste Aufgabe des Managements dar, die viele Führungskräfte zu lange Zeit vermeiden wollen und somit nicht rechtzeitig (frühzeitig) mit den angemessenen Maßnahmen beginnen Personal wird immer dann freigesetzt, wenn Stellen wegfallen, durch   

Auftragsrückgang (betriebsbedingte Freisetzung) Rationalisierungserfolge zurückzuführen sein kann (betriebsbedingten Freisetzung) einzelfallspezifische Freisetzungen, bei der ein Mitarbeiter nicht (mehr) fähig beziehungsweise gewillt ist, seine Aufgabe zu erfüllen.

-Personalfreisetzung ist nicht identisch mit Kündigung, sondern besagt lediglich, dass ein weiteres Verbleiben des Stelleninhabers auf seiner jetzigen Stelle ausschließen ist. -Ausgangsinformation für die Personalfreisetzung ist der negative Personalnettobedarf als Differenz aus Personalbestand und –bedarf. Er bestimmt das Freisetzungsvolumen quantitativ (Zahl der Mitarbeiter) und qualitativ (betroffene Qualifikationsgruppen) Abwicklung der Personalfreisetzung Ziele: Personalkostensenkung, Qualitätsziele, Kostensenkung( Gewinnziele, Wettbewerbsziele) personalwirtschaftliche Aktivitäten, die sich an der Grenze des Unternehmens zur Außenwelt abspielen, sind von einer besonders ausgeprägten Regelungsdichte durch gesetzliche Bestimmungen gekennzeichnet. Dies gilt für die   

Personalakquisition Personalselektion Personalreduktion.

=umfangreiche Gesetze und noch umfangreichere Rechtsprechungen die es zu beachten gilt. 1. Identifikation des Freisetzungsvolumen (um wie viele geht es hier eigentlich?) In der Regel wird zwischen einzelfall- und gruppenbezogener Freisetzung unterschieden, die sich aus verschiedenen Gründen ergeben.  Einzelfallbezogen: Konkrete Mitarbeiter (Welche Personen und wie werden diese freigesetzt)  Gruppenbezogen: Mehrere Mitarbeiter (Wer und wie freigesetzt wird ist unklar) Bei der einzelfallbezogenen Freisetzung geht es konkret um einen oder mehrerer Mitarbeiter, dessen oder deren Verbleiben aus dem gegenwärtig besetzten Arbeitsplatz problematisch ist.  Hierfür gibt es drei Auslöser: betriebsbedingte Kündigung (einzelfallbezogene Freisetzung) 1

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wird ausgesprochen, wenn dringende betriebliche Erfordernisse einer Weiterbeschäftigung des Arbeitnehmers entgegenstehen, sei es zu gleichen oder anderen Arbeitsbedingungen. Gründe für eine betriebsbedingte Kündigung können Auftragseinbrüche, Umsatzeinbußen oder Umstrukturierungen des Betriebes sein der Arbeitgeber muss bei dieser Kündigung die Kriterien der Sozialsauwahl beachten: o Lebensalter o Dauer der Betriebszugehörigkeit o Unterhaltspflichten o Eventuelle Schwerbehinderung Diese sind Auswahlkriterien bei mehreren vergleichbaren Arbeitnehmer (gleiche Hierarchiestufe, vergleichbare Arbeitsplätz)die entlassen werden können Nach Beurteilung durch diese Kriterien wird demjenigen Arbeitnehmer gekündigt, der am wenigsten von der Kündigung betroffen wird Alle Kriterien werden gleich schwer bewertet

Verhaltensbedingte Kündigung (einzelfallbezogene Freisetzung)    

kann mehrere Ursachen haben, Bsp. in der Art und Weise wie ein Mitarbeiter mit Kollegen, Kunden oder Führungskräften umgeht Während der Arbeitszeit Alkohol trinkt Verletzen von Verhaltenspflichten in Krankheitsfällen Abmahnung vorzuschalten Außer: Gründe für außerordentliche Kündigung

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Personenbedingte Kündigung (einzelfallbezogene Freisetzung)  

hat meist leistungs-, vor allem krankheitsbedingte Ursachen, die den Mitarbeiter daran hindern, die erwartete Leistung zu erbringen umfassende Kette aus Prüffragen: o negative Gesundheitsprognose (wird der AN auch in Zukunft häufig krank sein?) o Maßgeblichkeit (Kommt es durch den Ausfall zu Störungen im Betriebsablauf und /oder zu erheblichen Kosten durch Lohnfortzahlung?) o Fehlende Alternativbeschäftigungsmöglichkeit (kann der AN nicht auf einer anderen Position im Unternehmen weiterbeschäftigt werden?) o Interessenabwägung (Was kann dem Unternehmen und was dem Mitarbeiter zugemutet werden?)

Der AG muss sich darüber im Klaren sein, welche dieser Kündigungsgründe vorliegt = Kündigungsgründe können nichtkombiniert werden

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Gruppenbezogene Freisetzung  

steht nicht mehr der konkrete Einzelfall als Auslöser im Mittelpunkt aufgrund der größeren Zahl (zukünftig)betroffener Mitarbeiter sind deshalb generelle Überlegungen zu Freisetzungsformen und Freisetzungsabwicklung nötig

Bei der Personalfreisetzung geben zwei Betrachtungsdimensionen Auskunft über die möglichen Freisetzungsformen: 

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zum einen kann Personalfreisetzung mit oder ohne Bestandsreduktion erfolgen o mit Bestandsreduktion (EXTERN): ist die Entlassung von Mitarbeitern (gegebenenfalls über Aufhebungsverträge) oder die Anwendung eines der zahlreichen Modelle zur Vorruhestandsregelung o ohne Bestandsreduktion (INTERN): lässt sich eine Personalfreisetzung realisieren über zeitliche Anpassung (Kurzarbeit), intensitätsmäßige Anpassung oder Abbau von Überstunden zum anderen kann die Freisetzungsaktion zeitlich vor oder nach dem Eintreten des Freisetzungszwanges eingeleitet werden o bei einer reaktiven Freisetzung werden die Maßnahmen erst nach dem Auftreten eines aktuellen Anlasses ergriffen o dagegen werden bei einer antizipative Freisetzung bereits vor dem Entstehen von Personalüberhängen gegenläufige Maßnahmen eingeleitet

reaktive Personalfreisetzung (Bsp. Krise, Verlust, Fusion, Umsatzeinbruch) bedeutet Abbau von Personalüberhängen zeitgleich mit oder verzögert nach ihrem Entstehen In diesem Fall setzen Planung und Aktion erst dann ein, wenn die Freisetzungsursache wirklich greift und beispielsweise (quantitativ) zu viele Mitarbeiter im Unternehmen sind.  Aus diesem Grund gibt es hier viel weniger eine strategisch-planerische Konzeption als vielmehr eine operativ-improvisierende Disposition.  Ist einfacher zu verkaufen, weil es dem Unternehmen schlecht geht  

antizipative Personalfreisetzung  

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versucht, das Entstehen von Personalüberhängen frühzeitig zu prognostizieren und entsprechende Maßnahmen einzuleiten, um vor allem Entlassungen zu vermeiden Diese antizipative Vorgehensweise verursacht höhere Planungskosten, weil sie eine aussagefähige Personalbedarfskalkulation und eine korrespondierende Personalbestandsevaluation voraussetzt Hinzu kommen Planungs- und Entscheidungsmodelle zur Alternativenfindung und – Bewertung 4

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Demgegenüber sind die sozialen Härten für die Mitarbeiter definitiv gering, mit hoher Wahrscheinlichkeit auch die finanziellen Belastungen für das Unternehmen.

 Vergleicht man beide Vorgehensweisen, so ist die antizipative Freisetzung wünschenswert, da vorausschauend vor Krise, Verlust, etc. aber die reaktive Freisetzung ist der Normalfall Vergleicht man die Gründe, die bei der Wahl zwischen reaktiver und antizipativer Personalreduktion zum Tragen kommen, so gibt es durchaus plausible Erklärungen für eine reaktive Planung:      

eine große Umweltdynamik verhindert eine ausreichend solide Planung des künftigen Personalbedarfs interne Unsicherheiten lassen keine aussagefähige Projekte des Personalbestands zu selbst wenn sich der Personalüberhang bestimmen lassen würde, gibt es keine wählbaren Optionen, um eine radikale Personalfreisetzung durch Entlassungen abzufedern Die Personalabteilung verfügt nicht über das methodische Wissen, die (methodisch) anspruchsvollere antizipative Planung vorzunehmen. Eine frühzeitige Vorbereitung durch eine antizipative Planung eröffnet Informations- und Mitwirkungsrechte in einem aus Sicht des Unternehmens nicht akzeptierbaren Umfang Eine antizipative Freisetzungsplanung produziert negative Imagewirkung und substanzielle Demotivation, die bestehende Freisetzungsursachen noch verstärken.

Durch zunehmende Dynamik und raschere Entscheidungszyklen tendenziell für eine rein reaktive Planung sprechen, sofern diese nicht durch bessere Planungssysteme überkompensiert werden Gründe für eine umfassende antizipative Personalfreisetzung      

Personal wird als Humankapital gesehen, für das man auch Verantwortung trägt Für Arbeitgeber wirken Gesetze und Urteile als Anreiz zur antizipativen Personalreduktion Strukturbrüche erschweren eine sukzessive Anpassung durch Qualifikationen Unternehmen sind zumindest prinzipiell zum Vermeiden von Entlassungen verpflichtet Arbeitnehmervertretungen favorisieren antizipative Maßnahmen Unternehmen sehen einen Reputationsgewinn durch Vermeiden von Entlassungen.

Formen der Kündigung ordentliche Kündigung   

muss der Arbeitgeber (anders als der Arbeitnehmer) einen sozial gerechtfertigten Grund (§ 1 KSchG) angeben. Dazu kommen alle drei Kündigungsgründe (verhaltensbedingte, personenbedingte, betriebsbedingte) in Frage Zu beachten sind allerdings sprechende Kündigungsfristen

Außerordentliche „fristlose“ Kündigung 

gelten keine Kündigungsfristen 5

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es können wieder alle drei Kündigungsgründe Auslöser sein (verhaltensbedingte überwiegen dürfte) rechtliche Bedingung: o die zweiwöchige Maximalreaktionsfrist, die zwischen Erlangen des Kündigungsgrundes durch den AG und der Reaktion liegt o die umfassende Alternativprüfung gehört, zu der im Regelfall die Abmahnung zählt wird oftmals „vorsorglich“ vom AG mit einer ordentlichen Kündigung kombiniert

Änderungsbedingte Kündigung   

wird eine Kündigung (zumeist betriebsbedingt) und eine Neueinstellung kombiniert der AG kündigt dem Mitarbeiter um anschließend mit einen neuen Arbeitsvertag zu veränderten Bedingungen abzuschließen Der AN kann innerhalb der gesetzten Frist o nichts tun (Kündigung wird wirksam) o widersprechen (ordentliche Kündigung wirksam)

Alle Kündigungsgründe sind mit allen Kündigungsarten kombinierbar

2.Wahl der Freisetzungsform/-maßnahme Bevor man sich allerdings zu schnell auf eine Personalfreisetzung vor allem durch Entlassungen einlässt, gilt es, die Alternativen zu prüfen. Hierzu gehören zunächst die klassischen Maßnahmen   

wie der Abbau von Überstunden Versetzungen Veränderung der Urlaubsregelung, mit zum Beispiel Urlaubssperren oder für alle Mitarbeiter geltende Betriebsferien.

Daneben gibt es noch weitere Wege, eine über Entlassung zu realisierende Freisetzung zu vermeiden. Allerdings sind diese Alternativen teilweise auch eine Problemverlagerung. 2.1 Form Intern: =ohne Freisetzung von Mitarbeitern auf den Arbeitsmarkt Extern: =mit Freisetzung von Mitarbeitern auf den Arbeitsmarkt 2.2 Maßnahmen Interne Personalfreisetzung 6

1. Abbau von Mehrarbeit und Überstunden (bei festen Arbeitszeiten)Abbau von Arbeitszeit  Genehmigungspflichtig Abgelöst durch flexible Arbeitszeitmodelle(Schwankungen wieder auffangen) 2.Kurzarbeit (Problemverlagerung auf die Allgemeinheit) Abbau von Arbeitszeit =wenn die Arbeitszeit vorübergehend für eine gewisse Gruppe von Mitarbeitern (zum Beispiel in der Produktion) herabgesetzt wird = Sie liegt vor, wenn in Betrieben oder Betriebsabteilungen die regelmäßige betriebsübliche wöchentliche Arbeitszeit infolge wirtschaftlicher Ursachen oder eines unabwendbaren Ereignisses vorübergehend gekürzt werden muss -wird später dann wieder hochgefahren 3. Umwandlung von Vollzeit in Teilzeitarbeitsplätze)Abbau von Arbeitszeit -dauerhafte Reduzierung für einzelne MA -Grenzen: finanzielle Auswirkung auf MA und Image von Teilzeit (Teilzeit und Karriere + Führungskraft passt vom Image nicht überein 4.Versetzungen/Personalentwicklung -interne Versetzung (entweder Regional Versetzung oder sachlich inhaltliche Versetzung)  nur interne Versetzung ist nicht ausreichend für Personalabbau Wichtig: Mobilität (räumlich / sachlich) -Personalentwicklung (Bsp. Schulungen, finanzielle Förderung)

Externe Personalfreisetzung 1.Nichtverlängerung befristeter Arbeitsverträge (befristete Arbeitsverträge eher selten im VWesen 2.Kündigung von Arbeitnehmerüberlassungs- oder Arbeitnehmerleasingverträgen (Zeitarbeitsfirmen) Zeitarbeitsfirmen (Problemverlagerung auf die AN und Allgemeinheit) 

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Mitarbeiter werden vom betreffenden Unternehmen in eine eigenständige Firma verlagert, die dann als Servicegesellschaft auftritt und durchaus wieder für das ursprüngliche Unternehmen arbeitet Für die AN bedeutet dies im Regelfall eine Verschlechterung Arbeitsbedingungen (zum Bsp. bezüglich der Arbeitszeit, Arbeitsort, Entlohnung oder Kündigungsschutz Aber trotzdem möglicherweise eine bessere Alternative zur Entlassung und Arbeitslosigkeit Gleiche Benachteiligung erfahren die Leiharbeiter, die über unternehmensfremde Zeitarbeitsfirmen in Unternehmen arbeiten, anstelle vom Unternehmen selbst angestellt zu werden 7

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Zeitarbeitsfirmen Unterliegen ebenfalls den Regeln des gesetzlichen Kündigungsschutzes und könne die AN nicht entlassen, wenn gerade kein Auftrag für sie vorliegt viele Mitarbeiter erhalten deshalb nur einen Vertag für die gesetzlichen Probezeit von sechs Monaten und sind während dieser Probezeit jederzeit kündbar

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Den Zeitarbeitsfirmen ist es auch erlaubt, die Mitarbeiter mehrfach hintereinander eizustellen so haben die Zeitarbeitsfirmen eine größere Flexibilität auf starke Nachfrage wie auch auf Auftragsschwankungen zu reagieren

3.Einvernehmliche Trennung mit Abfindungsangeboten AG

AN Einigung über Auflösung des Arbeitsvertrages

Betriebsbedingt + Abfindung Wegfall von Aufgaben

(Fehl-)Verhalten als Auslöser Oft einvernehmlich um bessere Möglichkeit zu haben einen neuen Job zu finden

Abfindung: Faktoren o Gehaltshöhe o Beschäftigungsdauer(nicht bei Vorständen o Verhandlungssache Abfindungsangebote:  Teuer, geht schnell und man kann auch Leute verlieren die man braucht, weil oft die Mitarbeiter gehen die auch eine gute Chance am Arbeitsmarkt haben 4.Einstellungsstopp (Problemverlagerung in die Zukunft) Eine sich unmittelbar aufdrängende Strategie, um Personalfreisetzung zu vermeiden, ist der Einstellungsstopp Hier wird die natürliche Fluktuation genutzt, um sukzessive die Mitarbeiterzahl zu reduzieren. Wenn tatsächlich eine hohe natürliche Fluktuation vorliegt, lassen sich auf diese Weise Entlassungen vermeiden Allerdings hat diese Strategie auch drei Nachteile:   

Üblicherweise führt sie zu einer Überalterung, da das natürliche Nachwachsen junger Mitarbeiter ausbleibt und dauerhaft einen Knick in der Alterspyramide produziert. Es besteht die Gefahr, dass bei natürlicher Fluktuation in Form von Eigenkündigung eher die leistungsstarken Mitarbeiter das Unternehmen verlassen Sie setzt ein gefährliches Signal auf dem Arbeitsmarkt und reduziert die Arbeitgeberattraktivität.

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Aus diesem Grund ist der Einstellungsstopp ein Instrument, das für sich alleine betrachtet, tendenziell das Problem eher in die Zukunft verschiebt 5.Altersteilzeitmodell, flexible Altersgrenzen, Vorruhestandsmodelle

6.Entlassungen: normale Massenentlassung Als Basis sind Betriebsänderungen betriebsbedingt Kündigung Sonderfall der Betriebsänderungen Folgende Merkmale: 

Einschränkung oder Stilllegung des gesamtem Betriebes oder von wesentlichen Betriebsteilen

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Verlegung des Betriebes oder wesentliche Betriebsteile

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Fusion mit anderen Betrieben oder die Spaltung von Betrieben

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Grundlegende Änderung der Betriebsorganisation, des Betriebszwecks oder von Betriebsanlagen

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Einführung grundlegend neuer Arbeitsmethoden oder Fertigungsverfahren

= Betriebstrat muss rechtzeitig und umfassend unterrichtet werden und in die Beratung mit einbezogen werden Um die Nachteile der AN bei einer Betriebsänderung für die Arbeitnehmer auszugleichen oder zu mildern, gibt es zwei Abfederungsmaßnahmen (§112 BetrVG):

Interessenausgleich: 

der schriftlich zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat vereinbart wird und sich darauf bezieht, wann und wie die Betriebsänderung durchgeführt wird.

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Der Betriebsrat hat kein Mitbestimmungsrecht, ob ein Interessenausgleich verhandelt wird 9

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Es muss jedoch ein Nachteilsausgleich erfolgen, wenn der Arbeitgeber die Verhandlungen für einen Interessenausgleich unterlässt, beziehungsweise vom verhandelten Interessenausgleich ohne zwingenden Grund abweicht.

Sozialplan: 

der die sozialen Interessen der Arbeitnehmer und die wirtschaftlichen Belange des Arbeitgebers berücksichtigt

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Der Betriebsrat hat ein Mitbestimmungsrecht bei der Erstellung des Sozialplans; sein Inhalt ist jedoch nicht gesetzlich geregelt, so dass er auf die Bedürfnisse beider Seiten angepasst werden kann

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Er sollte jedoch den Geltungsbereich, den Lohnausgleich bei Versetzung, die Abfindung bei Arbeitsplatzverlust und Zuschläge als Abfindung für besondere Belastungen enthalten

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Wenn bestimmte Entlassungszahlen nicht erreicht werden oder der Betrieb maximal vier Jahre seit der Gründung besteht, kann ein Sozialplan nicht erzwungen werden

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Erstellung eines Sozialplans führt in der Regel immer wieder zu Unstimmigkeiten zwischen Unternehmensführung und Betriebsrat

 Imageschädigung (negativ) Belegschaft hat Angst, schlecht Stimmung im Unternehmen selbst

3. Identifikation der freizusetzenden Personen 4.Durchführung der Personalfreisetzung (Bedeutung von Outplacementberatung) Outplacement-Beratung (wird in Abfindung mit reingerechnet, daher Kosten auch indirekt bei freigesetzten MA)  Einzel- und Gruppenbezogen =Begleitung / Betreuung freizusetzender MA durch:    

Führungskräfte INTERN Spezielle Personal-MA Externer Berater o Funktion: Betreuung mit dem Ziel neue Stelle zu finden Gründung von Beschäftigungsgesellschaften o Funktion: Vermittlung neuer Arbeitsverhältnisse

Ein gezieltes Outplacement soll individuelle und unternehmensbezogene Probleme einer Personalfreisetzung verringern, also  

die materiellen Lebensbedingungen durch Ausnutzung der rechtlichen Rahmenbedingungen und der unternehmensspezifischen Möglichkeiten absichern bei der Bewältigung psychisch- sozialer Spannungen beim Betroffenen helfen, um seinen phasenspezifisch unterschiedlichen Problemdruck beim Stellenwechsel zu reduzieren 10

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die berufliche Weiterentwicklung durch Trainingsveranstaltungen fördern und die Arbeitsplatzsuche noch in der ungekündigten Stellung durch systematische Karriereplanung zu fördern

5.Kontrolle der Personalfreisetzungsergebnisse und des-prozesses

Kriterien für die Auswahl der Personalfreisetzungsmaßnahmen 1. Planbarkeit der Maßnahme Plan zur Freisetzung (Ziele)

Realisierung

Bsp. Altersteilzeit: UN plant 3 in Altersteilzeit zu schicken, aber eventuell wollen zwei nicht in Altersteilzeit  schwer planbar 2. Quantitative Auswirkung Bsp. 10% (200MA) in 2 Jahren oder 5 Jahren 3. Qualitative Auswirkung auf die Personalstruktur   

Erfahrungen (daher ist Altersteilzeit weniger beliebt bei UN) Know How Spezielles wissen Bsp. Einstellungsstopp: frisch fertige hochqualifizierte Studenten die man für ein bestimmtes Fach braucht, können nicht eingestellt werden

4. Kosten der Personalfreisetzung (für Freisetzungsmaßnahme selber) Eine Personalfreisetzung kann, trotz der möglicherweise langfristigen Einsparung von Personalkosten, kurzfristig mit hohen Kosten verbunden sein. Diese werden in direkte und indirekte Kosten unterschieden: Direkte Personalfreisetzungskosten (z.B. Abfindung) 

entstehen beispielsweise durch die Kosten für eine Outplacementberatung, Abfindungen, Zahlungen für Beschäftigte, die in Vorruhestand gehen, oder bei ungeplanten Personalabgängen durch Personalakquisition u...