Podstawy-zarządzania PDF

Preview

Summary

Opracowanie zagadnien z przedmiotu...

Description

1. Szkoły i kierunki w naukach zarządzania. Logika historyczna, różnice i podobieństwa. Szkoły: 

Szkoła klasyczna (Taylor, Ford, Gilbreth)

-Kierunek przemysłowy; -Kierunek stosunków międzyludzkich -Kierunek administracyjny    

Szkoła badań operacyjnych Szkołą systemów społecznych (Barnard, Simon, Selznik) Szkoła systemowa (Beer, Johnson, Forrester) Szkoła neoklasyczna (Peters, Waterman, Davis)

2. Kierunek przemysłowy w naukach zarządzania. Cel i przedmiot badań, przedstawiciele, wyniki badań. Przedstawiciele: Taylor, Le Chatelier, Gantt, Emerson, Adamiecki.Gilbreth, Ford. Z: Przedmiot badań: stanowisko robocze, proces prod., warsztat wytwórczy. CEL-> wydajność pracy Rozwiązywane problemy: -podwyższenie racjonalności działań na stanowiskach roboczych/ -wykorzystanie specjalizacji i ekonomicznych efektów produkcji wielkoseryjnej/ -zwiększenie skuteczności koordynacji i kontroli. 3. Kierunek stosunków międzyludzkich w naukach zarządzania. Cel i przedmiot badań, przedstawiciele, wyniki badań. Przedstawiciele: Elton Mayo, Mary Marker Follett, Mc. Gregor, R. Likiert. Podstawowe problemy: niska wydajność indywidualna, -konflikty, -sabotowanie poleceń zwierzchników, -nadmierna płynność kadr, -nadmierna absencji w pracy, -wzrost niezadowolenia pracowników. Przyczyny wymienionych problemów: -nieuwzględnianie potrzeb psychospołecznych uczestnika organizacji, -zwalczanie przez kierownictwo grup nieformalnych. Rozwiązywane problemy: -dążenie do osiągnięcia akceptacji celów organizacji przez grupy nieformalne, -wykorzystanie wpływu grup nieformalnych dla podniesienia sprawności procesu zarządzania i wzrostu wydajności. 4.Kierunek administracyjny w naukach zarządzania. Cel i przedmiot badań, przedstawiciele, wyniki badań. Przedstawiciele:Fayol, Max Webber. Z: jak opanować tyle ludzi? Jak nimi zarządzać? Zarówno w firmach jak i w państwach. *Koncentrował się na całej organizacji i na sposobach czynienia jej bardziej sprawną i skuteczną. Przedmiot zainteresowania: -praca administracyjna, -zarządzanie całą organizacją. Wyniki: aby możliwa była koordynacja, stosunki między ludźmi powinny być ustalone formalnie. Brak koordynacji prowadzi do: -braku zgodności celów, -niewłaściwego rozkładania czynności w czasie, -nieodpowiedniego działania, -nadmiernych kosztów. -konieczność istnienia więzi liniowej (hierarchicznej). -konieczność istnienia więzi funkcjonalnych i doradczych. 5. Szkoła matematyczna (badań operacyjnych). Istota, wyniki badań. Przedstawiciele: C.W. Churchman, Taylor i Gantt. P.M. Blackett, L. Kantorowicz Istota: *podejście do zarzadzania koncentrujące się zwłaszcza na opracowaniu modeli matematycznych. *koncentruje się na stosowaniu modeli i procesów matematycznych do sytuacji kierowniczych. Zajmuje się opracowaniem modeli matematycznych jako pomocy w podejmowaniu decyzji i rozwiązywaniu problemów. *zastosowanie modeli zwiększyło świadomość i zrozumienie złożonych procesów i sytuacji organizacyjnych. Wyniki: Szkołą ta wniosła ogromny wkład w rozwiązywanie problemów planowania, w dalszym ciągu intensywnie się rozwija, ale jej możliwości są ograniczone. Zdaje ona egzamin co do procesów ustrukturalizowanych, ponieważ dla innych stosowanie modeli i procedur matematycznych jest niemożliwe. 6. Szkoła systemów społechnych. Istota, przedstawiciele, wyniki. Przedstawiciele: Ch. Barnard, H. Simon, J. March, K. Selznik, A.Goulder, A.Etizoni.

Z: uprawiana do dziś Decyzje programowalne -> programowanie zamknięte Decyzje nieprogramowalne -> programowanie otwarte -> „sztuczna inteligencja” 1955r. - przywiązuje znaczenie do socjologicznego zagadnienia struktur organizacyjnych i podejmowania decyzji. Za priorytet uważa zagadnienie podejmowania decyzji. 7. Szkoła systemowa. Istota, przedstawiciele, wyniki. Przedstawiciele: G. Nadler, R. Johnson, S. Beer, T.M. Forrester. Istota: * ANALIZA CAŁOŚCIOWYCH WŁAŚCIWOŚCI BADANYCH OBIEKTÓW (SYSTEMÓW) * POKAZANIE RÓŻNORODNYCH SPRZĘŻEŃ WEWNĘTRZNYCH I ZEWNĘTRZNYCH TYCH OBIEKTÓW * ZBADANIE ICH STRUKTURY U podstaw szkoły systemowej leży pojęcie systemu rozumianego jako zbiór części współzależnych za względu na określony cel. Wyniki: każdy podsystem był traktowany jako część większej całości, a nie jako całość autonomiczna. 8. Szkoła neoklasyczna. Istota, przedstawiciele, wyniki. Przedstawiciele: P. Drucker, Chandler, Davis, Peters, Waterman, Pascal, Athos Z: -kryzysy naftowe w USA * wyłapywanie prawdziwych problemów zarzadzania * opisywanie konkretnych przykładów * nie ma typowych sztywnych modeli jak wcześniej Zasady firm odnoszących sukces PODSUMOWANIE: nie ma jednego sposobu zarządzania 9. Podstawy metologiczne badań organizatorskich. Klasyczny i systemowy paradygmat nauki. (w tym: granica H.J. Bremermanna i zasada umiaru Ashby’ego) Paradygmaty metodologiczne badań organizatorskich – wynikają bezpośrednio z podstawowych paradygmatów nauki: 



Paradygmat klasyczny postuluje redukowanie złożonych zjawisk oraz ich na niezależnie części i procesy elementarne. Bremermann wysunął tezę: żaden system przetwarzania danych, żywy czy skonstruowany przez człowieka, nie może przetwarzać informacji szybciej niż 2x1047 bitów na sekundę i gram jego masy. Paradygmat systemowy – jedna z podstawowych zasad metodologicznych wszyztkich współczesnych metod badawczych. Zasada umiaru Ashby’ego – należy skupiać się na aspektach rzeczywiście istotnych dla rozwiązywanego problemu z pominięciem aspektów drugorzędnych.

10. Cykl organizacyjny H. Le Chatelier’a i klasyczny schemat badań eksperymentalnych w organizacji.     

Określenie celu. Planowanie (zbadanie metod i środków potrzebnych do osiągnięcia celu)/ Przygotowanie środków. Wykonanie zgodnie z planem. Kontrola:

-Bieżąca osiągania celów -Kontrola efektu bezwładności organizacyjnej. 11. Pojecie systemu i organizacji jako cyctemu. Wieloaspektowe i interdyscyplinarne podejście do badania organizacji. a) Układ względnie odosobniony - Świat składa się z elementów materialnych wzajemnie na siebie oddziaływujących i się warunkujących oddziaływania te mogą odbywać się na różnych płaszczyznach: mechanicznych, chemicznych, elektrycznych, ekonomicznych i społecznych oddziaływania te mogą być rozmaicie skoncentrowane w czasie i przestrzeni, na skutek czego można wyodrębnić pewne zespoły elementów, w ramach których występuje większe nasilenie do wewnątrz niż na zewnątrz *zespoły takie to układ a reszta to otoczenie, np.: + tłum przechodniów wyodrębniony ze względu na strumień ruchu + drużyna sportowa rozgrywająca mecz + zbiór budynków tworzących ulicę SYSTEM – celowo i z określonego punktu widzenia wyodrębniony zbiór elementów i relacji między nimi oraz między ich własnościami O zakwalifikowaniu danego elementu do systemu lub otoczenia nie decyduje już tak wyraźnie stopień powiązań, ale sam przedmiot badania, np.: - dla fizyka -> atom i jego struktura - dla biologa -> komórka i jej rozwój - dla psychologa -> człowiek - dla organizatora -> przedsiębiorstwo b) Analiza i synteza systemu ANALIZA – postępowanie polegające na znajdowaniu zachowania się systemu na podstawie znajomości jego struktury (jest jednoznaczna) SYNTEZA – postępowanie polegające na znajdowaniu struktury systemu na podstawie znajomości jego zachowania (nie jest jednoznaczna) EKWIFINALNOŚĆ SYSTEMÓW – cecha systemu złożonego polegająca na tym, że systemy o różnych strukturach mogą wykazywać podobne zachowania Organizacja jako system - H. Leavitt uważał, że organizacja składa się z 5 podsystemów, które dostosowują się do siebie nawzajem, co oznacza, że zmiana w jednym podsystemie powinna wywołać zmiany dostosowawcze w pozostałych podsystemach. 12. Metody modelowania organizacli. Metody analityczno opisowe i metody symulacyjne (w tym charakterystyka i przykład metody Nadlera, istota, etapy i zastosowanie metody Forrestera) a) MODELOWANIE OPISOWO-ANALITYCZNE – metoda G. Nadlera 1. funkcja (badawcza i dydaktyczna-kształcenie na poziomie wyższym w zakresie politechnicznym) 2. wyjście (absolwenci) 3. wejście (podst->kandydaci, pomocnicze->materialne, finansowe) 4.otoczenie (makro>ekonomiczne, społeczne, polityczno-prawne, technologiczne mikro->odbiorcy, dostawcy, konkurencja) 5. wyposażenie (trwałe->budynki, książki) 6. procesy (podst->dydaktyczne, pomocnicze->administracja, księgowość) 7. zasoby ludzkie (kadra podst, kadra pomocnicza)

b) MODELOWANIE SYMULACYJNE – metoda Forrestera 1. strumień 2. poziom 3. stanowisko decyzyjne - Metoda analizy dynamiki systemów zarządzania służy badaniom charakterystyk informacyjnych sprzężeń zwrotnych w działaniu przemysłowym - (!) Przedmiotem badań są współzależności między strumieniami: pieniędzy, zleceń, materiałów, inwestycji, i personelu w przedsiębiorstwie lub na szczeblu ekonomii państwowej. ETAPY: 1. Sformułowanie problemu techniczno-ekonomicznego 2. Opisowe sformułowanie podstawowych zależności charakteryzujących strukturę badanego systemu 3. Budowa modelu strukturalnego(przy użyciu specjalnego języka symulacyjnego) 4. Modelowanie systemu na komputerze 5. Testowanie modelu pod kątem zgodności zachowania się modelu z zachowaniem badanego systemu 6. Znajdowanie zmian w parametrach modelu wpływające na poprawę jego zachowania się 7. Przetłumaczenie zmian w modelu na język rzeczywistego systemu 8. Wdrożenie proponowanych zmian w systemie rzeczywistym ELEMENTY MODELU: KONKLUZJE: A. Modelowanie symulacyjne umożliwia badanie wpływu zmian w otoczeniu na zachowanie się systemu (np. wpływ zmian popytu na wielkość produkcji i zapasy w magazynie) B. Modelowanie symulacyjne umożliwia badanie wpływu zmian w strukturze wewnętrznej systemu na jego zachowanie się (np. wpływ zmian w strukturze organizacyjnej i systemie inf-decyzyjnym na wielkość produkcji i zapasy w magazynach) C. Modelowanie symulacyjne stosujemy szczególnie wtedy, gdy zmienne modelu są wewnętrznie uwikłane (np. jako skutek występujących sprzężeń zwrotnych) 13. Metody projektowania organizacji. Peredygmat punktu wyjścia, przedmiotu i metody projektowania. a. PARADYGMAT PUNKTU WYJŚCIA - stan istniejący -> podejścia diagnostyczne -> metody diagnostyczne - stan postulowany -> podejścia antycypacyjne -> metoda Ideals, metoda prognostyczna, metoda Reengineering b. PARADYGMAT PRZEDMIOTU PROJEKTOWANIA strukturalna -> podejście funkcjonalne -> metody diagnostyczne, metoda Ideals, metoda prognostyczna - procesowa -> podejście proceduralne -> metoda Reengineering c. PARADYGMAT SWOBODY PROJEKTOWANIA - standaryzowana -> podejście standaryzowane -> metoda projektowania modułowego-MOSIP(Modułowa Organizacja Systemu Informacyjneg Przedsiębiorstwa) - swobodna -> podejście sytuacyjne Podejścia metodyczne do projektowania organizatorskiego Diagnostyczne i prognostyczne podejścia do badań i projektowania systemu organizacyjnego Od strony metodologicznej procedura projektowania rozwoju organizacji obejmuje podejścia : 1. DIAGNOSTYCZNE – punktem wyjścia jest diagnoza, czyli rozpoznanie aktualnego stanu organizacyjnego instytucji, 2. PROGNOSTYCZNE – wychodzi się od założenia modelu tzw. idealnego rozwiązania, aby potem stopniowo wprowadzać zmiany organizacyjne ; diagnoza służy do rozpoznawania czynników i warunków ograniczających wdrożenie projektu idealnego, 3. FUNKCJONALNE – najpierw określa się cele (funkcje), a następnie warunki, które umożliwią osiągnąć dane cele najsprawniej. 14. Metody diagnostyczne. Istota, procedura, zalety i wady. Metoda diagnostyczna polega na: - badaniu aktualnego stanu rzeczy, - porównaniu stanu z pewnymi wzorcami, - zbadaniu odchyleń od wzorca, - podjęciu działań dla wyeliminowania odchyleń. Istota 1.Określenie celu 2.Identyfikacja i analiza stanu istniejącego 3. Diagnoza 4.Wariantowanie usprawnień 5. Wybór wariantu 6. Projektowanie szczegółowe 7. Wdrożenie 8. Kontrola Zaletami metody diagnostycznej są: *dostarczanie wnikliwej i precyzyjnej informacji o istniejącym stanie rzeczy, *posiadanie bogatego zespołu technik umożliwiających gromadzenie potrzebnej informacji. Wadami metody diagnostycznej są: *duża pracochłonność i czasochłonność, *wytwarzanie zjawiska posiadania nadmiaru informacji niemożliwej do przeanalizowania, *wywołuje opory i potęguje opory w stosunku do podejmowanych zmian, *projekt zmian opiera się na krytyce stanu istniejącego. 15. Metody antycypacyjne. Istota. Pzykład procedury w metodzie G. Nadlera. Zalety i wady. Model oparty na aktywnym przewidywaniu zagrożeń i możliwości oparty na doświadczeniach z przeszłości. a) Metoda Ideals Z: Etapy: 1. Określenie celu 2. Określenie funkcji systemu i próba dowodu zbędności 3. Budowa systemu idealnego 4. Koncepcja systemu proponowanego - wariantowanie 5. Wybór wariantu 6. Projektowanie szczegółowe 7. Wdrożenie 8. Kontrola 16. Reengineering. Reengineering:   

Radykalność. To fundamentalna zmiana myślenia i radykalne przeprojektowanie procesu prowadzenia biznesu w celu polepszenia wskażników sprawności. Antycypapacyjne podejście. Podejście to ignoruje jak jest i konceptruje się na tym jak być powinno. Procesowe-proceduralne podejście. Większość ludzi nie jest zorientowana na proces, lecz na funkcje, zadania, operacje.

17. Organizacja jako obiekt zarządzania. Pojęcie organizacji. Pojęcie jednostki organizacyjnej. Morfologia procesów jednostki organizacyjnej. Istota i efekty organizowania. Znaczenia terminu „organizacja”:

- rzeczowe,atrybutowe,czynnościowe Organizowanie to takie: Dobranie,Pozyskanie.UłożeniePowiązanie elementów aby JO mogła uzyskać następujące efekty organizowania: - efekt funkcjonalności - efekt harmonizacji - efekt synergii Jednostka organizacyjna - to całość techniczno społeczna zdolna do względnie samodzielnego działania 18. Istota zarządzania. Funkcji zarządzania. Zarządzanie – to sztuka osiągania celów cudzymi rękami. Funkcji zarządzania:    

Funkcja planowania – polega na przewidywaniu przyszłego układu warunków i środków działania i na formułowaniu celów działania dostosowanych do tego układu. Funkcja organizowania – proces, którego celem jest uzyskanie stanu instytucji, w którym jej członkowie będą wspólnie działać w sposób zapewniający sprawną realizację celów instytucji. Funkcja motywowania – polega na wywoływaniu u podwładnych właściwego stosunku do powierzonych im zadań. Funkcja kontroli – polega na porównywaniu przebiegu lub wyników pewnych działań, tzn. stanu osiągniętego z planowanym celem, tzn. ze stanem założonym.

19. Cykl sterowania w zarządzaniu jednostką organizacyjną.

20. Modele decyzyjne w zarządzaniu – klasyfikacja za względu na zakres informacji decyzyjnych. Ze względu na ilość informacji i warunki w jakich podejmujemy decyzje wyróżniamy:   

Modele deterministyczne (informacja pełna, sytuacja pewna) Modele probablistyczny (informacja niepełna, sytuacja ryzykowa) Model strategiczny (informacja niepełna, sytuacja niepewna)

21. Modele deterministyczne. Istota, przykłady zastosowania. Modele deterministyczne – ma zadanie dostarczyć Ci wiedzę określającą wpływ różnych zjawisk (czynników) na wzrost lub spadek analizowanej wielkości - na przykład wskaźników finansowych.

Został zbudowany na podstawie takich założeń:  

zapotrzebowanie na produkt jest znane i stałe w jednostce czasu. Realizacja dostawy jest natychmiastowa i bezbłędna.

Model deterministyczny jest użytecznym i najczęściej stosowanym modelem w opisie wielu zjawisk fizycznych, biologicznych, socjologicznych czy ekonomicznych. 22. Modele probablistyczne. Istota, przykłady zastosowania. Możliwe różne wyniki ale ich prawdopodobieństwo jest znane Oczekiwana użyteczność UO (S) = Pi1 x p1 + Pi2 x p2 + …. Pij – wynik i-tej strategii j-tego stanu natury Pj – prawdopodobieństwo j- tego stanu natury 23. Modele strategiczne. Istota, przykłady zastosowania. Warunki niepewności - brak informacji o prawdopodobieństwie zdarzeń 1. Reguła pesymizmu A. Wald’a. Wybierz najmniejsze zło. 2. Reguła optymizmu L.Hurwicza. Wybrać max. Dochód. 3. Reguła minimalizacji zawodu decydenta (L. Savage) Wynik zawodu = Dochód rzeczywiście uzyskany minus dochód, który można by uzyskać, gdyby znany był stan natury, który wystąpił 24. Struktura organizacyjna. Istota i wymiary. Uwarunkowania struktur organizacyjnych. Struktura organizacyjna: Uwarunkjowanoa zewnętrzne;   

Wielkość organizacji Technologia Kultura organizacyjna

Umarunkjowania wewnętrzne; Efektywność. 25. Pomiar wymiaru konfiguracji.

26. Struktura liniowa. Istota. Model graficzny. Warunki zastosowania, wady i zalety. ISTOTA: - oparte o ilościowy podział pracy w zarządzaniu ZALETY: - prostota i przejrzystość struktury - wyraźny podział władzy, odpowiedzialności i uprawnień WADY:

- odległość hierarchiczna przekazu informacji - niski stopień specjalizacji stanowisk kierowniczych

27. Struktura funkcyjna. Istota. Model graficzny. Warunki zastosowania, wady i zalety. ISTOTA: - oparte o jakościowy podział pracy w zarządzaniu i specjalizację stanowisk kierowniczych ZALETY: - zwiększenie stopnia kompetencji fachowych kierowników

WADY:

- dwoistość rozkazodawstwa - trudności w jednoznacznym rozdzieleniu funkcji pomiędzy stanowiska kierownicze - rozmycie odpowiedzialności - tendencje do autonomizacji członów funkcjonalnych - tendencje do rozrastania się aparatu zarządzania

28. Struktura liniowo – sztabowa. Istota. Model graficzny. Warunki zastosowania, wady i zalety. ISTOTA: - oparte o jakościowy podział pracy w zarządzaniu,jednak przy równoczesnym przestrzeganiu zasady rozkazodawstwa

jedności

ZALETY: - jednoznacznie określony podział zadań, uprawnień i odpowiedzialności - prostota i przejrzystość - szybkość przekazu decyzyjnego WADY:

- ryzyko sporów mędzy kierownikiem i sztabem - autonomizacja komórek sztabowych, - ryzyko opóźniania i zniekształcania informacji przez sztaby

29. Struktura zadaniowa. Istota. Model graficzny. Warunki zastosowania, wady i zalety. ISTOTA: - Niektóre funkcje mają tak niską częstotliwość i pracochłonność, że nie ma podstawy do tworzenia typowych jednostek organizacyjnych i etatowo zatrudnionych tam pracowników. Dla takich funkcji tworzone są tymczasowe jednostki w postaci zespołów zadaniowych, zwanych też problemowymi lub projektowymi ZALETY: - wysoka elastyczność organizacyjna - na ogół brak dodatkowych kosztów WADY:

- przeciążanie pracowników (niekiedy uczestniczą równolegle w wielu zespołach) - problemy motywacyjne i problemy identyfikacji z zespołem.

30. Struktura kolegialna. Istota. Model graficzny. Warunki zastosowania, wady i zalety. ISTOTA: - kluczowe decyzje dot. firmy jako całości podejmowane są przez zespół kierowniczy ZALETY: - zmniejszone ryzyko błędów decyzyjnych - obiektywizacja decyzji, eliminacja autokratyzmu WADY:

- spory wewnątrz kolegium - niejednolita interpretacja uchwał kolegialnych

31. Struktura dywizjonalna. Istota. Model graficzny. Warunki zastosowania, wady i zalety. ISTOTA: - W dużych przedsiębiorstwach wydzielane są przedmiotowo mniejsze jednostki zwane dywizjami. Dywizje uzyskują duży stopień autonomii technicznej, organizacyjnej i ekonomicznej, a nawet i prawnej ZALETY: - dywizje uzyskują korzyści typowe dla mniejszych organizacji, tworzenie centrów zysku WADY:

- konflikty związane z ocena działalności i sposobem wewnętrznych rozliczeń między dywizjami

32. Struktura macierzowa. Istota. Model graficzny. Warunki zastosowania, wady i zalety. ISTOTA: - Funkcyjna specjalizacja jako wynik jakościowego podziału pracy doprowadziła w strukturach liniowo sztabowych do podziału procesów i rozproszeniu odpowiedzialności za cały proces. ZALETY: - utrzymanie funkcyjnej specjalizacji przy równoczesnym panowaniu nad całym procesem WADY:

- dwoistość rozkazodawstwa

- konflikty między menadżerami funkcyjnymi i przedmiotowymi - podwójne raportowanie 33. Struktura sieciowa i wortualna. Istota. Model graficzny. Warunki zastosowania, wady i zalety. ISTOTA:. - W dużych sieciach opartych o przemysłowe formy wytwórcze, trwałość relacji sieciowych jest wysoka (mierzona w okresach dłuższych niż 1 rok) – np. NIKE, Dell Computer. - W małym biznesie związki te mogą być mniej trwałe, częściej zmienne, przy równoległym występowaniu związków trw...