Psychologia-pracy-egzamin PDF

Preview

Summary

Notatki na egzamin końcowy.
Wykładowca:Barbara Smorczewska...

Description

Zmiana organizacyjna i reakcje wobec zmiany

1.1.   

Zmiana organizacyjna:

Rozumienie zmiany Zmiana w organizacji Jednostka w sytuacji zmiany organizacyjnej

1.2.  







 



Czym jest zmiana w organizacji? Zmiana to niezmienny element naszego życia Potocznie zmiana oznacza fakt, iż coś staje się inne, bądź ktoś staje się innym niż dotychczas. W swojej istocie oznacza to przejście od tego, co znane, do tego, co nieznane. Wprowadza konieczność odrzucenia obecnego stanu rzeczy i rozpoczęcia procesu zastępowania go wzorem przyszłościowym, który jednakże jest nieprzewidywalny. Zmianą możemy określić wszystko to, co prowadzi do zakłócenia status quo i co zmusza podmiot do podejmowania aktywności pozwalającej na osiągnięcie nowego stanu równowagi. W sytuacji zmiany działający podmiot zazwyczaj pozbawiony jest czegoś, co jest ważne, niezbędne do funkcjonowania w nowych warunkach – jest to brak np. określonych informacji, wiedzy, umiejętności. Zmiana organizacyjna to wszystkie przekształcenia zachodzące w różnych sektorach organizacji. Przekształcenia te są dokonywane zarówno pod wpływem działania czynników wewnętrznych, a także zewnętrznych. Zmiany są wprowadzane w celu zwiększenia efektywności funkcjonowania danej organizacji. Zmianą możemy określić wszystko to co implikuje naruszenie sytuacji pierwotnej (statusu quo) organizacji, w którymś z jej aspektów. Tak więc każde przeobrażenie wewnątrz systemu czy też w jego otoczeniu, które prowadzi do powstania sytuacji wtórnej, różniącej się od sytuacji pierwotnej, jest zmianą. To przekształcenie istniejącego układu według ustalonych procedur z założeniem osiągnięcia pewnych rezultatów dzięki celowości działań organizacji Podczas planowania zmian większość ludzi wyobraża sobie, że jest to logiczny i liniowy proces przemieszczania się z punktu A do punku B. Nie ma bardziej mylnego stanowiska. Zmiana jest procesem iteracyjnym, kumulatywnym i wymagającym nieustannego przekształcania formuły To proces ciągłego wzajemnego doskonalenia, dopasowywania równoważnie traktowanych elementów systemu organizacji w obszarze technologii, struktur, podsystemu społecznego oraz kultury organizacyjnej (podejście systemowe).

1.3.

Zmiana w organizacji: Rodzaje zmian, przyczyny, zarządzanie zamianą:

a) Rodzaje zmian

b) Przyczyny zmian organizacyjnych 



Wewnętrzne – najczęściej związane są z decyzjami zarządów organizacji wynikającymi z chęci ich rozwoju i optymalizacji funkcjonowania organizacji (np. stała aktualizacja oferty rynkowej lub konieczność zmniejszenia fluktuacji kadry pracowniczej). Mogą mieć też charakter subiektywny związany z niezaspokojonymi aspiracjami uczestników organizacji. Zewnętrzne – najczęściej odnoszą się do zdarzeń zachodzących w otoczeniu przedsiębiorstwa. Zaliczyć do nich można zmieniające się preferencje klientów, działania konkurencji, zmiany i innowacje technologiczne, trendy społeczne, politykę światową, pojawiające się substytuty, zmiany w regulacjach prawnych i inne.

1.4. 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8)

Model Kottera: 8 kroków wprowadzania zmian:

Wykreuj poczucie konieczności zmiany Stwórz zespół kierujący, koalicję na rzecz zmiany Zdecyduj, co robić (opracuj wizję, strategię, cele, zadania) Zapoczątkuj działania! Przekaż wizję i zdobądź poparcie Zmobilizuj wszystkich do działania Stawiaj i realizuj krótkoterminowe zadania Nie spoczywaj na laurach! Konsoliduj wyniki i usprawniaj proces Utrwal wyniki: Promuj nowe zachowania dopóki nowe metody nie zastąpią starych!

1.5.

Zmiana vs. Transformacja:

 Celem zarządzania zmianą jest zrozumienie pożądanego rezultatu i sposobu, w jaki należy go osiągnąć, natomiast zarządzanie transformacją polega na przekonaniu ludzi, by porzucili swoje dotychczasowe schematy działania i zachowania. Zmiana ma bowiem charakter sytuacyjny, transformacja natomiast – psychologiczny

1.6.

Fazy procesu transformacji:

1) Pierwsza faza oznacza rezygnację z dotychczasowych sposobów działania i tożsamości uczestników organizacji, a zatem wyjście z tzw. strefy komfortu (rozstanie z przeszłością i pogodzenie się z poniesionym stratami). 2) Druga faza jest fazą pośrednią – nie ma już „starego”, a „nowe” jeszcze nie w pełni funkcjonuje. Jest to czas, w którym następuje ponowne zbudowanie określonych schematów, wtedy również zachodzą krytyczne zmiany wewnątrz ludzi i następuje ich psychologiczna reorientacja. 3) Z kolei trzecia faza jest czasem, w którym uczestnicy zmian otrzymują nową tożsamość, doświadczają nowej energii i odzyskują poczucie sensu tego, co robią.

1.7.

Jednostka w sytuacji zmiany organizacyjnej: Postawy wobec zmiany, jednostkowy Opór wobec zmiany, rola menadżera:

a) Ludzie w sytuacji zmiany wg E.M.Rogersa

b) Psychologia zmiany:

c) Krzywa zmiany – pracownik:

d) Opór jednostki wobec zmian – źródła:         

Obawa przed nieznanym Błędy w komunikacji Brak świadomości problemów i korzyści zmiany Brak zrozumienia konieczności zmiany Zmiana odczuwana jest jako deprecjacja osobista Nieuwzględnianie składnika czasu (np. nowości przychodzą zbyt wcześnie, zbyt późno lub za szybko) Niedostatek zaufania do inicjatorów zmian Przekonania na swój temat Przekonania dotyczące zmiany

e) Krzywa zmiany – pracownik i menedżer:

Model Roberta Kriegla

f) Jak przewodzić organizacji w erze permanentnej zmiany? Jego recepta to stawianie ludzi na pierwszym miejscu poprzez: 1) 2) 3) 4) 5)

Inspirowanie ich poprzez cel/wizję Dokonywanie transformacji totalnej, a nie pozorowanej, powierzchownej Wyposażanie ich w kompetencje konieczne dla transformacji i poza nią Budowanie kultury ciągłego uczenia się Przywództwo włączające

2. a)     b)   

Grupa - to każda liczba osób, które: są związane wzajemnymi interakcjami są psychologicznie wzajemnie siebie świadome postrzegają siebie jako grupę mają wspólny cel (czy faktycznie?) Zespół - to specyficzna grupa społeczna: powiązana formalnymi i nieformalnymi „więzami” wykonująca określone zadania w celu uzyskania określonej gratyfikacji materialnej i pozamaterialnej  To niewielka grupa ludzi posiadająca uzupełniające się umiejętności, prezentujących wspólne podejście do pracy, prawdziwie zaangażowanych w działania zmierzające do osiągniecia wspólnego celu ogólnego i celów szczegółowych, za które wszyscy czują się odpowiedzialni.

c) Grupa a zespół - Pojęciem „zespół” posługujemy się niefrasobliwie, taktując jego znaczenie dość luźno. Często nadużywamy zwrotu „zespół” w przeświadczeniu, że sama nazwa wzmocni motywację i pobudzi energię ludzi do działania. Niestety, samo zaklęcie nie wystarczy, a potrzebne jest spełnienie jeszcze kilku dodatkowych wymagań, aby grupa stała się zespołem.

d) Cel zespołu:  prawdziwy zespół powstaje wtedy, gdy wyznaczy sobie konkretny cel, właściwy tylko dla tej niewielkiej grupy, nietożsamy z misją firmy  rolą menedżera jest sprecyzowanie kierunku, racjonalnego uzasadnienia celu i określenia pożądanych wyników, jakie zespół powinien osiągnąć  menedżer musi też pozostawić zespołowi taki zakres swobody, jakiego ten potrzebuje, aby utożsamić się z owym celem, pobudzić zaangażowanie swoich członków, wyznaczyć konkretne cele szczegółowe i harmonogram działania oraz uzgodnić wspólne podejście do realizowanych zadań  określanie celu nie jest aktem, lecz procesem trwającym przez cały czas istnienia zespołu e) Grupa nie jest zdefektowanym zespołem!  Grupy robocze są powszechnie przyjętą i efektywną formą w dużych firmach, gdzie najważniejszą kwestią pozostaje odpowiedzialność indywidualna. Najlepsze grupy robocze powstają wtedy, gdy powodem ich utworzenia jest chęć wymiany informacji, dzielenie się poglądami i wiedzą specjalistyczną. Działania grupy zawsze koncentrują się na indywidualnych celach i indywidualnej odpowiedzialności, a każdy członek grupy roboczej odpowiada wyłącznie za własne wyniki. f) Struktura zespołu  Liczebność, spójność, skład  Role grupowe – zbiór oczekiwanych układów zachowań przypisywanych jednostce zajmującej określoną pozycję w grupie  Normy grupowe – wzorce dopuszczonych zachowań akceptowanych przez członków  Pozycja – zróżnicowanie statusu członków poprzez role i normy g) Podmiotowość zespołu:  zespół to „zbiorowa osobowość” złożona z: kierownika, grupy jako całości i każdej poszczególnej jednostki, która:  świadomie podejmuje zadania i na swój sposób je interpretuje  jest świadoma siebie  przyczynia się do powodzenia całości (organizacji) – służąc jej może sam się rozwijać h) Dlaczego organizacje stawiają na zespoły?  Zespoły mogą szybciej wytworzyć i dostarczyć produkt odbiorcy przy niższych kosztach i zachowaniu wysokiej jakości  Poprzez zespoły organizacje skuteczniej się uczą  Oszczędność czasu  Wymiana pomysłów i idei sprzyja innowacyjności  Integrują informacje w sposób niedostępny dla jednostek  Wzrost wydajności i jakości pracy i) Efektywny zespół:  trudny do osiągnięcia cel  akceptowany przez wszystkich sposób pracy

   

uzupełniające się umiejętności specjalistyczne i interpersonalne zobowiązanie do określonej pracy na rzecz zespołu zaangażowanie w pracę poczucie odpowiedzialności

j)         

Typologia ról M. Belbina: Praktyczny organizator (realizator) Naturalny lider (koordynator) Siewca pomysłów (myśliciel) Sędzia (krytyk wartościujący) Człowiek grupy (dusza zespołu) Człowiek akcji (lokomotywa) Człowiek kontaktów (poszukiwacz źródeł) Perfekcjonista (skrupulatny wykonawca) Specjalista

k)     

Role zadaniowe w zespole: Inicjacja – proponowanie zadań lub celów Poszukiwanie informacji i poznawanie opinii Udzielanie informacji i wyrażanie opinii Wyjaśnianie i omawianie Podsumowywanie

l)     

Role społeczne w zespole: Wsparcie duchowe – przyjaźń, ciepło, wrażliwość Wyrażanie uczuć grupy Łagodzenie kryzysów Dochodzenie do kompromisów Kierowanie komunikacją

m) Model efektywności zespołu:

n) Rodzaje zespołów:

      

problemowe samokierujące zespoły robocze jednorodnej specjalizacji i interfunkcjonalne tradycyjne, wirtualne trwałe, doraźne, okresowe wykonawcze, zarządzające, wspierające wewnętrzne i międzyorganizacyjne

o) Fazy kształtowania się zespołów: 1) Formowanie – co będziemy robić? 2) Szturmowanie – dlaczego mamy to robić? 3) Normowanie – wszystko jest już jasne 4) Działanie – jesteśmy w tym dobrzy! 5) Transformowanie – trzeba się zmienić! p) Zachowania lidera i zespołu wg Tuckmana Uczucia i zachowania dominujące w zespole Faza 1 – Kształtowanie (forming)  Lęk, niepokój  Sprawdzanie co jest dozwolone, a co nie  Sprawdzanie lidera Faza 2 – Ścieranie się (storming)  Konflikt pomiędzy podgrupami  Opór  Polaryzacja opinii  Podważanie autorytetu lidera  Burzliwe dyskusje Faza 3 – Ustalanie (norming)  Akceptacja norm grupowych  Pojawienie się poczucia jedności zespołu  Wzajemna pomoc, wsparcie     

Faza 4 – Działanie (performing) Akceptowanie konfliktu jako rzeczy naturalnej Duma z przynależności do zespołu Dostosowanie ról do ludzi i zadań Faza 5 – Uśpienie lub transformacja Rutyna Silny opór przed zmianą Odchodzenie członków zespołu

Działania prowadzącego ( Lidera )



Określenie zadań, celów, metod, procedur, oczekiwań, obaw

  

Zmierzenie się z krytyką Umożliwienie konfrontacji Powtórna ocena celowości i sensu zadań wraz z grupą



Umożliwienie wymiany opinii i poglądów Wspólne planowanie i określenie warunków współpracy



Konstruktywna wspólna praca nad zadaniem

  

Unikanie rutyny Określanie nowych zadań Reagowanie na spadek wydajności i obniżenia jakości

q)       

Negatywne zjawiska w zespole: Syndrom myślenia grupowego Konformizm grupowy Próżniactwo grupowe Polaryzacja grupowa Nierozwiązany konflikt grupowy Kategoryzacja członków grupy Cele członków sprzeczne z celami organizacji

3. Środowisko pracy:  



inaczej: otoczenie pracy, przestrzeń pracy To względnie trwały zespół czynników/elementów materialnych i społecznych, z którymi styka się pracownik podczas wykonywanej pracy i przez to znaczących dla jego życia i zachowania się (aktywności). Istotne jest zakreślenie czynników mogących powodować zagrożenie dla zdrowia, a nawet życia pracownika. Ma ono także swoje otoczenie, które pośrednio (czasem bezpośrednio) łączy się z nim i zawsze odnosi się do pracujących tam ludzi.

 Można rozpatrywać trojako:

 jako źródło stymulacji aktywności człowieka (układ bodźców fizycznych)  jako zbiór czynników ukierunkowujących pracę (układ czynników/więzi społecznych)  jako podstawę organizacji zachowania się człowieka (układ bodźców motywujących do działania)

3.1.

Elementy sytuacji człowieka w środowisku pracy

Fizyczne środowisko

3.2.

pracy:       



temperatura ciśnienie światło/oświetlenie wilgotność natężenie dźwięku/hałas przestrzeń wibracje, promieniowanie, pole elektromagnetyczne, czynniki chemiczne itd. O relacjach między człowiekiem a środowiskiem wciąż wiemy mało.

3.3.

Hałas

To niepożądany dźwięk

 

komponent psychologiczny (niechciany) komponent fizyczny (dźwięk odebrany przez ucho, który dotarł do ośrodka słuchu w mózgu)

a) Skutki hałasu: •

odczucie przykrości – efekt psychologiczny hałasu zależny od: natężenia, przewidywalności dźwięku oraz spostrzeganej kontroli (ale też postaw wobec hałasu czy sprawców hałasu, skojarzeń z hałasem, zadowolenia z innych aspektów środowiska itd.)

•

pobudzenie i stres (najwyższe w sytuacji głośnego, nieprzewidywalnego i pozostającego poza kontrolą hałasu) ↓

•

zaburzenia systemu odpornościowego, funkcjonowania układu pokarmowego, choroby układu sercowo-naczyniowego, nadciśnienie tętnicze, problemy ze snem (w połączeniu z działaniem innych stresorów)

•

upośledzenie słuchu – poważny problem w krajach uprzemysłowionych

•

zwiększona podatność na zaburzenia psychiczne i emocjonalne

b) Hałas a wykonanie: Wpływ bezpośredniej percepcji hałasu na wykonanie jest zróżnicowany i zależy od:       c)

intensywności, przewidywalności i kontrolowalności hałasu rodzaju wykonywanego zadania tolerancji na stres indywidualnej wrażliwości na hałas osobowości, wieku, płci oraz kombinacji tych czynników Z badań wielu autorów wynika, że chroniczne działanie hałasu idzie w parze z chronicznym stresem i pogorszeniem funkcjonowania poznawczego (np. pogorszenie pamięci, rozumienia tekstu), choć dokładne zależności i mechanizmy nie są jeszcze wystarczająco opisane

d) Oddziaływanie hałasu w miejscu pracy:   

irytacja → brak satysfakcji z pracy zakłócający wpływ na porozumiewanie się wpływ pośredni hałasu na wydajność w przemyśle (np. wpływ zmęczenia czy trudności w porozumiewaniu się na wydajność) Norma hałasu w pomieszczeniach biurowych to 55 – 70 dB Walka z hałasem w miejscu pracy: dźwiękochłonne materiały, dźwiękoszczelne okna, wyciszanie urządzeń, maskowanie hałasu np. muzyką.

e) Hałas a zachowania społeczne: 

zniekształcenie percepcji innych ludzi pod wpływem hałasu (np. bardziej skrajne, przedwczesne oceny innych ludzi)

 

facylitacja agresji wzbudzonej wcześniej przez gniew (nasila agresję, ale jej nie wywołuje) zmniejszenie częstości pomagania innym pod wpływem hałasu (zawężenie uwagi i wpływ nastroju), jednakże stwierdza się tu wpływ wielu czynników, chociażby charakterystyka osoby potrzebującej pomocy

3.4.

Przestrzeń osobista

Interpersonalny mechanizm kontroli odległości, pełniący dwie podstawowe funkcje: •

ochronną – przestrzeń stanowi zabezpieczenie przed potencjalnymi zagrożeniami emocjonalnymi lub fizycznymi (np. nadmierne pobudzenie, zbyt wysoki/niski poziom intymności, fizyczny atak ze strony innych)

•

zarządzania komunikacją – utrzymywana odległość przesądza o kanałach sensorycznych, które będą najbardziej istotne w komunikacji

a) Koncepcje teoretyczne:  

   

Katz (1937) – przestrzeń osobista w znaczeniu biologicznym i antropologicznym. Koncepcja przeciążenia – utrzymujemy dystans, aby ograniczyć stymulację (Scott, 1993), jeśli ktoś znajduje się zbyt blisko nas, to nasze zmysły atakowane są przez nadmierną liczbę bodźców. Koncepcja stresu – utrzymujemy przestrzeń osobistą, aby chroniła nas przed stresorami. Koncepcja pobudzenia – jesteśmy pobudzeni, gdy odległość jest zbyt mała lub zbyt duża, prawo Yerkesa – Dodsona. Koncepcja ograniczania zachowania – musimy mieć swoją przestrzeń, aby móc kontrolować swobodę zachowania. E.T. Hall (1966) przestrzeń osobista jako jedna z form komunikacji niewerbalnej, odległość determinuje ilość i jakość bodźców.



 



Altman (1975) przestrzeń osobista jest mechanizmem kontroli odległości, który pozwala nam utrzymać optymalny poziom prywatności i reguluje stosunki interpersonalnej. Argyle, Dean (1965) – model równowagi intymności. Aiello (1987) – model komfortu – podczas każdej interakcji istniej optymalny poziom intymności, który ludzie chcą utrzymać, gdy odległość jest zbyt duża lub zbyt mała, to ludzie będą ją przywracać zachowaniami kompensacyjnymi. Modele etologiczne – kontrola wewnątrzgatunkowej agresji.

b) Konsekwencje niezachowania dystansu:     

Negatywne uczucia i atrybucje Poczucie presji Uczucie przykrości (irytacji) Zachowania ucieczkowe Zachowania kompensacyjne – unikanie kontaktu wzrokowego, bariery fizyczne, bariery komunikacyjne

Zasadniczo ludzie nie lubią być intruzami naruszającymi czyjąś przestrzeń osobistą.

c) Sytuacyjne determinanty przestrzeni osobistej:    

Wzajemna atrakcyjność interpersonalna (której podstawą jest wzajemne podobieństwo) Inne rodzaje podobieństwa, np. płeć, rasa, wiek, poglądy, subkultura, status, choroby Rodzaj interakcji (przyjemne, nieprzyjemne, w tym gniew) Różnice indywidualne, np. płeć, wiek, kultura narodowa, status socjoekonomiczny, osobowość

d) Fizyczne determinanty przestrzeni osobistej:       

wysokość i wielkość pomieszczenia oświetlenie w rogu – na środku stanie – siedzenie zakłócenia – brak zakłóceń wewnątrz – na zewnątrz pozycja rywalizacji – pozycja współpracy

e) Przestrzeń miejsca pracy    

przestrzeń dospołeczna vs. odspołeczna dystans komfortowy dla pracownika personalizacja przestrzeni (większa dbałość o tę przestrzeń/terytorium) biuro o planie otwartym vs. Zamkniętym

f) Udogodnienia w miejscu pracy

chillout room. sprzęty do huśtania/kręcenia się, elementy placu zabaw, ogród wertykalny, akwarium, ogródek zewnętrzny. ścianka wspinaczkowa. różnorodne gry, przedszkole obok biura, budka telefoniczna, siłownia, fitness, jacuzzi, masaż, kuchnia, dzieła sztuki

1) Udogodnienia w miejscu pracy służą:          4.

inspiracji integracji wzbudzaniu kreatywności odpoczynkowi, relaksowi, rozluźnieniu doznaniom estetycznym dobremu samopoczuciu eliminacji stresu efektywności chęci pozostania w organizacji

Dopasowanie człowieka do pracy i organizacji  Nie tyle wysokie kompetencje i kwalifikacje decydują o oczekiwanej wydajności zadaniowej i efektywności pracowników, ale ich dopasowanie do pracy i organizacji 4.1. Współczesne typy dopasowania w literaturze  Dopasowanie człowiek – środowisko (person – environment fit PE)  Dopasowanie człowiek – praca (pe...