Samenvatting-project-management PDF

Preview

Summary

Samenvatting projectmanagement 2...

Description

PROJECT MANAGEMENT SAMENVATTING HOOFDSTUK 1: INLEIDING 1.Wat is een evenement? Een evenement is een speciale tijd -en plaatsgebonden gebeurtenis die door een initiatiefnemer (individu, groep of organisatie) bewust is gepland en die gericht is op een bepaalde doelgroep om met ene bewust gekozen vorm een bepaald doel te realiseren.  Binnen een vastgelegde periode + op een bepaalde plaats + concreet en meetbaar resultaat. MOGELIJKHEDEN: 

Eenmalige evenementen + editie evenementen



Specifieke evenementen + multidisciplinaire evenementen

1.Wat is projectmanagement? Een project is het systematisch en integraal sturen van het proces van een Creatief idee (of opdracht) tot een product of concreet resultaat. Projectorganisatie = opgezet voor het realiseren van een concreet product of resultaat binnen een bepaalde periode.

1.1 Soorten evenementen 

Bedrijf en publieksevenementen



Beurzen, exposities: evenement waar verkopers en koper en andere geïnteresseerden samenkomen om producten en diensten te tonen en te verkopen.



Zakelijke evenementen: ieder evenement dat bedrijfsdoelstellingen ondersteunt.



Fondsenwerving: een evenement georganiseerd om fondsen, ondersteuning of bekendheid te verwerven.



Vermaak en vrijetijd evenementen: een eenmalig of terugkerend evenement, gratis of betaald, dat is georganiseerd om te vermaken.

o



Markten, straat BBQ, kermis, braderieën

Culturele vieringen: voor en door het publiek.

o

Festivals, carnaval, religieuze optochten



Politieke evenementen



Marketingevenementen: een commercieel georiënteerd evenement om verkopers en kopers samen te brengen of om aandacht te vragen voor een commercieel product.



Sociale evenementen: een privégebeurtenis om samen met genodigden iets te vieren of te herdenken.

o



Huwelijk, communie, familiedag

Sportevenementen: een recreatieve of competitieve sprotactiviteit om naar te kijken of aan deel te nemen.

o

Atletiek meeting, voetbalmatch

1.1.1 Zakelijke evenementen: •

Conventies, Workshops, Persconferentie, Beurs, exposities, congressen, Aandeelhoudersvergadering, Productpresentatie, Bedrijfsopening, theater

-> bedrijfsevenementen zijn een effectief middel gebleken om direct in contact te komen met de doelgroep. -> return on investment = het effect van de investering in een project moet meetbaar zijn.

1.1.2 Zakelijke t.o.v. publieksevenementen

Publieksevenementen

Bedrijfsevenementen

 Gericht op publieksbelang  Opgezet vanuit een bedrijfsbelang

 Weinig invloed op wie er komt

 Invloed op wie er komt ( uitnodiging)

 In het vrije tijds domein

 In het businessdomein

 Komt vaak voort uit een idee

 Komt vaak voort uit een probleem

 Hebben vaak een ideëel doel

 Hebben vaak een commercieel doel ( direct of indirect)

 Probleem: financiering

 Budget is beschikbaar

Driedimensionale communicatiemedia = evenementen, congressen, beurzen … Festivals = feestelijk karakter Groepsreizen = educatief karakter Personeelsfeesten = cultureel karakter

1.1.3 Publieksevenementen Publieksevenementen: festivals, feesten, concerten, vieringen, ceremonies, optredens…

  

Sommige gaan persoonlijk leven aan, soms te maken met stad, dorp, land… Sommige planning van jaren, sommige ontstaan spontaan. Sommige kleinschalig, sommige mega-impact.

Ondersteunende evenementen: - Evenement ondersteunt ander evenement - Bijvoorbeeld conferentie door lunchconcert Hybride evenementen: - Een combinatie van een traditioneel live-evenement en een virtueel evenement - Mix van traditionele en online media gebruikt om boodschap over te brengen - Vraag en aanbod op een interactieve manier bij elkaar - Participatie en bereik doelgroep wordt vergroot - Bereikt publiek breder en door interactie met klant te vergroten blijft men langer verbonden met het event en de boodschap ervan.

1.1.4 Voorbeelden projecten •

Bouwen van een brug, gebouw, schip

•

Doen van een marktonderzoek

•

Maken van een computerprogramma

•

Reorganiseren van een bedrijf

•

Invoeren van computerprogramma

•

Inrichten van een groot magazijn

•

Bouwen van een fabriek

•

Het maken van een film

•

Het openen van een nieuw filiaal

•

Het ontwikkelen van een nieuw product

1.2 Projecteigenschappen, projectmatige aanpak • (Duidelijk) eenmalig doel

• Vanuit een centraal punt geleid • Een project heeft een opdrachtgever • Tijdelijk d.w.z. startdatum en einddatum • Eigen (vast) budget • Planning • Multidisciplinaire projectorganisatie

1.1 Soorten projecten/ projectcategorieën • Technische projecten • Sociale projecten • Commerciële projecten • Gemengde projecten • Evenementen

 Onderscheid in doelstelling: commercieel of ideëel, mate van uniciteit: niet ontwerp of herschikking, projecten in opdracht of projecten op eigen initiatief

1.4 Evenementen: Verschil event – project

1.5 Voor- en nadelen van projectmatig werken

HOOFDSTUK 2 HET PROJECT 2.1 Denken vanuit de markt of vanuit het product? 1. Productie georiënteerde benadering: maken van product en pas dan een doelgroep erbij zoeken. 2. Projecten uit een bepaalde behoefte, oriëntatie op behoefte van de markten van specifieke doelgroepen. Marktoriëntatie. a. Projecten op eigene initiatief: startvraag gebaseerd op eigen idee van de initiatiefnemer. Startvraag gebaseerd op vraag in omgeving. b. Projecten in opdracht: startvraag gebaseerd op een concrete vraag van de opdrachtgever. Marktoriëntatie: de vraag “wat wil onze klant” staat centraal. Bestaansrecht veilig, eigen identiteit onder druk. Product oriëntatie: eigenheid en autonomie gewaarborgd. Maar bestaansrecht minimaal.  Projectmatig werken: gaat uit van een dynamisch evenwicht tussen de twee. Projectmatige benadering: recht aan identiteit en vrijheid van initiatiefnemers, maar gaat er ook van uit dat het project zich richt op een maatschappelijke, sociale of commerciële behoefte en daardoor bestaansrecht heeft.

-

Gebaseerd op concept van afgewogen product-marktcombinaties (pmc’s). Organisatie formuleert eigen identiteit, ambitie, grondslag voor haar bestaansrecht in een missie. Missie toont aan wat organisatie wil betekenen en voor wie.

2.2 Aanpak van projecten Lineair projectmanagementmethode: het resultaat van het project aan het begin van het traject helder geformuleerd en in de daaropvolgende fasen projectmatig uitgevoerd. 2 andere manieren op projecten aan te pakken: - Design thinking: van waarde binnen het creatieve proces van een lineair project, kan de aanpak van het project beïnvloeden door onderdelen van het project eerst als prototype uit te testen voor het daadwerkelijk te produceren. - Value-based of chaordisch projectmanagement: beïnvloed vooral het natuurlijke sociale proces, zoals vertrouwen creëren en samenwerken.  Beide kunnen geïntegreerd worden in de lineaire aanpak

2.2.1

Design thinking

Traditionele aanpak VS aanpak van designdenkers: 1. Designdenkers: - Niet alleen analytisch maar ook creatief denken - experimenteren - Kijken vanuit het perspectief van de uiteindelijke gebruiker - Gestructureerde aanpak voor ontwikkelen en genereren ideeën: designproces - Vinden van praktische oplossing In designaanpak 2 tegengestelde bewegingen: -

Uitwaaiende beweging: gericht op onbegrensd bedenken van nieuwe ideeën, oplossingen en mogelijkheden (divergeren)

-

Inperkende beweging: gericht op selecteren en definiëren van de beste ideeën en he tuitsluiten van onhaalbare mogelijkheden (convergeren)

2. Traditionele aanpak: - Logisch-lineair benaderen - Verfijnt bestaande kennis - Kleine verbeteringen aanbrengen - Werkt goed als je het toepast op wat al bestaat

Designproces bestaat uit 5 fasen tijdens proces: 1. Onderzoeken: Uitgebreid kennis opdoen en inlevingsvermogen hebben in wat voor organisaties belangrijk is. Grondige voorbereiding om nieuwe ideeën te genereren. 2. Interpreteren:

Observatie, veldwerk, een gesprek: deze duiden en omzetten naar bruikbare mogelijkheden voor ontwerpen van een project. Gegevens, gedachten en meningen moeten worden gesorteerd. Structureren door goed diepteonderzoek te doen en creatieve werkvormen te gebruiken. 3. Ideevorming: Ontwikkelen van waardevolle ideeën door inzetten van verschillende creativiteit technieken zoals brainstormen of mindmappen. 4. Prototyping: Experimenteren, ontwikkelen en bouwen van prototypes kan ideeën tastbaar maken en tijdens bouw wordt nieuwe kennis opgedaan. Bevindingen worden besproken en gedeeld met anderen om nieuwe inzichten te krijgen. 5. Implementatie: Vergt continu slijpen aan ideeën en het plannen van volgende stappen. Idee overbrengen aan anderen die kunnen hepen bij verdere ontwikkeling. Van belang proces vast te leggen, want veranderingen zijn vaak subtiel. Definitie design thinking: Een mindset om met het toepassen van designmethoden, complexe problemen oplossen waarmee lineaire processen geen uitkomst bieden. Vereist empathie, kunnen omgaan met complexiteit en durf.

2.3 Organisatie van projecten 2.3.1

Opdrachtgever

Externe projecten: externe opdrachtgever Interne projecten: interne opdrachtgever, management of bestuur Opdrachtgever: gedurende het hele proces betrokken bij het project. Stuurt het proces door zich te laten informeren en door beslissingen te nemen die nodig zijn voor een goede vooruitgang. Verbind zich emotioneel aan project en durft gecalculeerde risico’s te nemen. Eenhoofdige opdrachtgeverschap: - Bevordert de snelheid van sturing op project - Houdt de projectorganisatie flexibel Grote organisaties: gedelegeerd opdrachtgever Sturing op: inhoudelijk doel, voorwaarden, consequenties, risico’s Georiënteerd op: doel/resultaat Managementtaken: schept voorwaarden in eigen organisatie + let op draagvlak

2.3.2 Opdrachtnemer Opdrachtprojecten: sprake van opdrachtnemer

Soms management = opdrachtnemer Opdrachtnemer: eindverantwoordelijkheid voor het project namens de uitvoerende organisatie. Bij opdrachtprojecten stuurt opdrachtnemer projectleider aan. Sturing op: doel, resultaat, voorwaarden, consequenties, risico’s Georiënteerd op: opdracht Managementtaken: schept voorwaarden in de eigen organisatie

2.3.3 Projectleider Projectleider = integraal verantwoordelijk voor de totstandkoming van het projectresultaat. Taken en bevoegdheden afhankelijk van rol die opdrachtgever/ of opdrachtnemer hem toebedelen. Geeft leiding aan de projectorganisatie, die kan bestaan uit mensen van diverse afdelingen die voor een bepaalde periode en voor een gedeelte van hun werktijd worden ingezet voor het project. Krijgt operationele bevoegdheid over de projectmedewerkers. Wanneer in een organisatie meerdere projecten tegelijk plaatsvinden = belang van Multi projectmanagement Projectleidersrol bij evenementprojecten vaak vervuld door eventmanager Sturing op: resultaat, plan van aanpak, beheer aspecten Gecoördineerd op: werk Managementtaken: realiseert resultaat, beheerst de voorwaarden

2.4 organisatiestructuur Samenhangende activiteiten worden bij elkaar gevoegd tot groepen. Ze willen de verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden in kaart brengen. Projectorganisaties kunnen op zichzelf staan: festival georganiseerd door diverse mensen Projecten ingebed in permanente organisatie: tentoonstellingsproject binnen een museum

2.4.1 inbedding van de projectorganisatie in de permanente organisatie Traditionele structuur van een permanente organisatie meestal hiërarchisch weergegeven door een organigram. Project gerealiseerd binnen hiërarchische gestructureerde permanente organisatie, treed een organisatorische complicatie op. Structuur projectorganisatie loopt door hiërarchie. Voorbeeld: projectmedewerker heeft zowel te maken met zijn afdelingsmanager als met projectleider. Hij heeft dus 2 bazen. Tweebazencomplex Projectorganisatiematrix kan relaties tussen permanente organisatie en tijdelijke projecten structureren. Verticale hiërarchie blijft bestaan, maar projectdimensie wordt toegevoegd. (Horizontaal getekend waardoor matrix ontstaat) deze matrix impliceert dubbele machtsstructuur

Projectmatrixstructuur: de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van medewerkers die binnen de permanente organisatie aan een project werken worden verduidelijkt. Traditionele hiërarchische structuur wordt vervangen door eigentijdse structuur. Activiteiten worden uitgevoerd door zelfsturende teams, richten zich op het realiseren van tijdelijke doelen.

2.5 organisatiestructuur van het project Organiseren van werkzaamheden binnen een project moet er structuur aangebracht worden in personele bezettingen, taken en verantwoordelijkheden. - Samenvatten van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden in een taakverdelingsschema - Structurering volgens het stuurgroep-werkgroep model Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van individuele projectmedewerkers verduidelijkt door maken van taakomschrijving. Streven naar integrale takenpakketten.

HOOFDSTUK 3 HET PROJECTMANAGEMENTMODEL 3.1 Grondvorm van het projectmanagementmodel Kenmerken van een planmatige aanpak van een project: - Fasering - Op overgang elke fase een beslismoment genomen: beslismoment Fasering: alle activiteiten worden gefaseerd uitgevoerd. Beslismoment: hierbij wordt op basis van het resultaat van die fase door de opdrachtgever goedkeuring gegeven voor start van volgende fase

GEFASEERD STUREN VAN DE TRAJECTEN Om project tussentijds te kunnen sturen wordt het proces in stappen opgedeeld. Alle activiteiten die noodzakelijk zijn om het projectresultaat te bereiken worden in logische stappen verdeeld. Activiteiten monden uit in tussentijdse fase resultaten worden getoetst kan worden aan de uitgangspunten en randvoorwaarden die in de vorige fase zijn vastgelegd. Daarna wordt elke projectfase nader gedefinieerd met daarbij een korte beschrijving van het faseresultaat.

3.2 de vier trajecten van het projectmanagementmodel 3.2.1 het productgerichte of inhoudelijke traject Omvat alle activiteiten die verricht moeten worden om het concrete product te realiseren. Alle inhoudelijke aspecten gericht op het concept van het evenement. Bij culturele projecten waarbij het artistieke aspect centraal staat, wordt dit inhoudelijke proces vaak opgesplitst in een artistiek traject en een technisch traject. Binnen dit inhoudelijke traject kunnen soms deelprojecten ontstaan, die in min of meer zelfstandige deelresultaten tezamen het eindresultaat vormen. Ondersteunende projecten: maken geen onderdeel uit van het hoofdresultaat.

3.2.2 Het beheers gerichte traject Richt zich op het beheersen van zes beheer aspecten; (KOFTIG) - Kwaliteit - Organisatie - Faciliteit - Tijd - Informatie - Geld BEHEERSCYCLUS STAP 1: plannen Aan begin beheersproces worden uitgangspunten vastgesteld voor elk van de zes beheer aspecten. STAP 2: uitvoeren Tijdens de werkzaamheden gedurende het project wordt tijd besteed, geld uitgegeven, kwaliteit gerealiseerd, in teamverband samengewerkt… STAP 3: meten Tijdens en na afloop van elke fase moeten de tot dan toe ontwikkelde resultaten met betrekking tot de beheer aspecten gemeten worden. STAP 4: vergelijken De gemeten feiten worden getoetst. Toetsing vindt plaats aan de normen, uitgangspunten en randvoorwaarden die in stap 1 al werden vastgelegd. Wanneer hierbij met betrekking tot één of meerdere van de beheers aspecten afwijkingen worden geconstateerd, moet worden geanalyseerd wat de oorzaak is. STAP 5: herplannen Normen en randvoorwaarden die tijdens het plannen zijn vastgesteld moeten worden aangepast.

STAP 6: bijsturen Ook kan besloten worden de normen te handhaven, maar de uitvoering bij te sturen. DE ZES BEHEERSASPECTEN (KOFTIG) Kwaliteitsbeheersing heeft als doel: - Kwaliteitsniveau van het product of resultaat tussentijds kan worden bewaakt. - Alle projectactiviteiten volgens de doelstellingen worden uitgevoerd. - De kwaliteit van het eindproduct voldoet aan de kwaliteitseisen die door de klant worden gesteld - De daarvoor benodigde menskracht en middel beschikbaar zijn. Organisatiebeheersing heeft als doel ervoor te zorgen dat: - Iedereen in elke fase weet wat zijn taken zijn, verantwoordelijkheden en bevoegdheden - De communicatie en samenwerking tussen de mensen die bij het project zijn betrokken goed verlopen - Het product van het project kan worden overgedragen aan de opdrachtgever/klant - Het leiderschap van de projectleider effectief is Faciliteitenbeheersing heeft als doel: - Facilitaire eisen formuleren - Dat op tijd kan worden beschikt over een locatie die aan de eerder gestelde eisen voldoet, inclusief de noodzakelijke aansluiting… - Op tijd kan worden beschikt over andere facilitaire voorzieningen die noodzakelijk zijn voor het realiseren van het projectresultaat - De relevante juridische randvoorwaarden in kaart worden gebracht - Op tijd kan worden beschikt over de nodige vergunningen en voldaan wordt aan wettelijke eisen - De daarvoor benodigde financiële middelen en menskracht beschikbaar zijn Tijdbeheersing: - De voortgang van de projectactiviteiten kan worden bewaakt - Het projectresultaat op tijd kan worden opgeleverd of kan gaan functioneren - De daarvoor benodigde capaciteiten beschikbaar zijn. Informatiebeheersing: - De juiste projectinformatie op het juist moment op de juiste plek is - De projectactiviteiten eenduidig worden uitgevoerd en het projectresultaat steeds eenduidig wordt geformuleerd. - Er richtlijnen voor de interne projectinformatie worden geformuleerd. - De beslisdocumenten, besprekingsverslagen en andere informatiedrager op de juiste tijd en plaats beschikbaar zijn en dat steeds bekend is welke de laatste geldende zijn. - De distributie van de informatiedragers is geregeld. - Bekend is door wie en op welke wijze documenten mogen worden gewijzigd - De nodige juridische stukken worden opgesteld Geldbeheersing heeft als doel ervoor te zorgen dat: - Een raming van de projectkosten wordt omgezet in een budget

-

Het kostenverloop gedurende het proces kan worden bewaakt door na alle fasen een nieuwe begroting te maken en door een budget bewakingssysteem op te zetten De projectkosten binnen het projectbudget blijven en aanvullende financiering wordt geregeld. De geplande opbrengsten, ter dekking van de projectkosten worden gehaald Het geplande rendementsniveau van het eindproduct tot stand komt.

3.2.4 het besluitvormingstraject OP ELK BESLISSINGSMOMENT EEN BESLISDOCUMENT Drie beslisdocumenten: projectvoorstel, projectplan, productieplan. Op einde project wordt ook een evaluatieverslag gemaakt, waarin financiële eindafrekening is opgenomen) Beslisdocument bestaat uit 5 delen: 1. Kerngegevens van het project 2. Projectinhoud. Beschrijving van het product van het project zoals het tot dan tie is ontwikkeld 3. Projectaanpak: een beschrijving van de projectweg en de projectaanpak, de activiteiten die verricht moeten worden om het project te realiseren. 4. Projectmarketing en -communicatie. Geeft een beschrijving van de communicatieplannen die tot dan toe zijn ontwikkeld en van de comunicatie activiteiten die nog verricht moeten worden. 5. Zakelijke randvoorwaarden. De beheersplannen voor elk van de beheer aspecten. Go/no-go-moment= het laatste moment waarop een project kan worden afgeblazen zonder grote gevolgen.

HOOFDSTUK 4...