SamenvattingSalesManagement PDF

Preview

Summary

Samenvatting van Sales Management...

Description

Inhoud De structuur.........................................................................4 1 Hoofdstuk 1: De sales manager in een veranderende omgeving 4 1.1 De omgeving van SMA in het kort..........................................4 1.1.1 Micro-omgeving...............................................................................5 1.2 Ontwikkelingen en trends in de externe omgeving op mesoniveau 5 1.2.1 Toenemende concurrentie...............................................................5 1.2.2 Concentraties in de distributiekolom...............................................5 1.2.2b Back to core business....................................................................6 1.2.3 Veeleisende afnemers.....................................................................6 1.2.4 Toeleverancier.................................................................................7 1.2.5 Bracheorganisaties en publieksgroepen..........................................7 1.3 Ontwikkelingen en trends id externe omgeving op macroniveau 7 1.4 Kansen en bedreigingen uit de externe omgeving..................7 1.5 Samenspel sales vs marketing..............................................7 1.5.1 Het doel van verkoop en marketing................................................7 1.5.2 De rol van de sales manager (taken)...............................................9 Special: Directe contacten.......................................................................10

2 Hoofdstuk 2: strategische verkoopplanning......................13 2.1 Van ondernemingsbeleid naar sales....................................13 2.2 Van ondernemingsstrategie naar sales strategie..................18 2.2.1 Organisatiestrategieën..................................................................18 2.2.2 De betekenis van de organisatiestrategieën voor verkoop............19 2.2.3 Het marketingplan is leading.........................................................20

3 Hoofdstuk 3: Salesprognose – Niet...................................23 4 Hoofdstuk 4: Customer Relationship Management............23 4.1 Diepgaand inzicht in klanten...............................................23 4.2 CRM voor verkoop..............................................................24 4.2.1 Accountselectie.............................................................................26 4.2.2 Intelligence bij klantanalyses........................................................26 4.2.3 Managen van klantrelaties............................................................27 4.2.4 Invoering CRM: niet kennen..........................................................29 4.3 Direct marketing: Niet kennen............................................29 4.4 Social Media (highlights uit slide te kennen)........................29 4.5 Keten ins and outs (afnemers en technologie veranderen de keten)...................................................................................... 31

5 Hoofdstuk 5: Organisatie en planning van het Salesteam. .33 5.1 Plaatsbepaling van de verkoopactiviteiten...........................33 5.2 Het sales team (sales staff).................................................33 5.2.1 Back Office of de binnendienst (lijst p.204)...................................33 5.2.2 Front office of buitendienst............................................................33

1

5.3 5.4 5.5 5.6

Methoden ter bepaling omvang van de buitendienst............34 Criteria voor rayonering p. 213...........................................35 Uitgangspunten voor routebepaling....................................36 Teleselling..........................................................................36

6 Hoofdstuk 6: Account management..................................37 6.1 Ontstaan van Accountmanagement (AM).............................37 6.2 De aanpak van AM.............................................................. 39 6.2.1 Choice...........................................................................................39 6.2.2 Organisation.................................................................................. 39 6.2.3 Results...........................................................................................40 6.2.4 Evaluation.....................................................................................40 6.3 Plaats van AM in de organisatie..........................................40 6.4 Selectie van Accounts.........................................................41 6.5 Niveau’s van AM.................................................................41 6.5.1 Regionaal AM.................................................................................41 6.5.2 Nationaal AM................................................................................. 41 6.6 Internationaal AM...............................................................42 6.6.1 Niet kennen................................................................................... 42 6.7 De overheden als A-accounts: aanbestedingen BtoG............42 6.8 Invoering van AM...............................................................42 6.9 Het accountplan................................................................. 42 6.9.1 Niet kennen................................................................................... 43 6.9.2 Niet kennen................................................................................... 43 6.9.3 Accountbeheer en expansie..........................................................43

7 Hoofdstuk 7: Beursmanagement (Enkel te kennen vanuit de slides)................................................................................43 7.1 Algemeen..........................................................................43 7.1.1 Vakbeurzen en publieksbeurzen....................................................43 7.1.2 Ontwikkeling van beurzen.............................................................44 7.1.3 Van een beurs naar een evenement..............................................44 Waarom naar de beurs?..........................................................................44

8 Hoofdstuk 8 Bedrijfseconomische aspecten van het salesmanagement (Niet te kennen, sales metrics)................44 9 Hoofdstuk 9 Sales leadership..........................................44 9.1 Management vs leiderschap................................................45 9.1.1 Sales leadership............................................................................ 45 9.2 Bekende leiderschapsmodellen...........................................45 9.2.1 Managerial grid.............................................................................45 9.2.2 Situationeel leidinggeven..............................................................46 9.2.3 Effectief leiderschap......................................................................47 9.3 Leiden van Teams...............................................................47 9.4 Bijzondere teams...............................................................49 9.4.1 High performance teams...............................................................49 9.4.2 Zelfsturende teams.......................................................................49

10 Hoofdstuk 10: Salescoaching en -training.......................49 10.1 Evalueren van je teamleden, coaching met resultaten?.......49 10.1.1 Evalueren van je teamleden, HR gesprekken..............................50

2

10.1.2 Coachen in de praktijk.................................................................50 10.2 Coaching en salescoaching................................................51 10.2.1 De salesmanager als coach.........................................................51 10.2.2 De rol van de salesmanager........................................................51 10.2.3 Coachen als proces......................................................................51 10.3 Coachingniveau’s..............................................................51 10.4 Feedback geven................................................................ 52 10.4.1 Uit input.......................................................................................52 10.4.2 Uit resultaten...............................................................................52 10.4.3 Uit relaties...................................................................................52 10.5 Specifieke coaching..........................................................52 10.5.1 Nieuwe medewerkers/verkopers..................................................52 10.5.2 Correctieve coaching...................................................................52 10.5.3 360° feedback.............................................................................52 10.6 Coach de coach.................................................................53 10.6.1 Coaching door de eigen manager................................................53 10.6.2 Coaching door andere managers.................................................53 10.6.3 Coaching door een mentor..........................................................53 10.7 Motivatie theorie.............................................................. 53 10.7.1 Behoeftepiramide van Maslow.....................................................53 10.7.2 Tweefactortheorie van Herzberg..................................................54 10.7.3 X&Y theorie van McGregor: niet kennen......................................54 10.7.4 Positieve psychologie p.440........................................................54 10.8 Motivatie theorie.............................................................. 54 10.8.1 Uw kernkwaliteit..........................................................................54 10.8.2 Uw kernkwaliteit en de valkuil.....................................................55 10.8.3 Uw kernkwaliteit en de uitdaging................................................55 10.8.4 Uw kernkwaliteit en de allergie....................................................55 10.8.5 Persoonlijk kernkwadrant maken.................................................55 10.8.6 Kernkwaliteiten en anderen.........................................................56 10.9 Hoe motiveer je mensen?..................................................56 10.9.1 Intrinsieke motivatoren................................................................57 10.9.2 Extrinsieke motivatoren...............................................................57 10.9.3 De motivatie balans.....................................................................57 10.10 Trainen van de verkopers.................................................58 10.10.1 Verkoopplan en training.............................................................58 10.10.2 Salesmanager als trainer...........................................................59

11 Hoofdstuk 11 Sales skills...............................................60 12 Hoofdstuk 12 Aspecten van internationalisatie...............60 13 Hoofdstuk 13 Onderhandelen.........................................60

3

Sales Management De structuur

1 Hoofdstuk 1: De salesmanager in een veranderende omgeving 1.1 De omgeving van SMA in het kort De salesmanager analyseert relevante kansen en bedreigingen uit de externe omgeving. Salesmanagement is een aantal managementactiviteiten en leiderschap activiteiten die analyse, planning, uitwerking en controle inhouden, primair gericht op het realiseren van kwalitatieve en kwantitatieve (KT en LT) verkoopdoelstellingen van een organisatie, organisatieonderdeel, zoals een SBU.  Management: opstellen en beheren van de strategie  Leidinggeven: mensen aansturen (zodat ze doen wat jij wil)  Bereiken van kwalitatieve doelen (betere relaties)  Bereiken van kwantitatieve doelen (meer verkoop) Salesmanagement is afgeleid van businessmanagement: mensen, middelen en methoden combineren en sturen, met het doel een duurzame bijdrage te leveren aan de organisatie, huidige en toekomstige markt, en de maatschappij. -> Niet enkel kennis van de directe omgeving maar ook van de meer indirecte, maatschappelijke omgeving!

4

1.1.1 Micro-omgeving

= Interne factoren, die direct op langere termijn beheersbaar zijn, en op de organisatie zelf betrekking hebben. (bv. verkoopbeleid, te onderzoeken ontwikkelingsbeleid, productiebeleid, planningsproces, infrastructuur.) 1.2 Ontwikkelingen en trends in de externe omgeving op mesoniveau 1.2.1 Toenemende concurrentie

Door fusies, joint ventures en overnames worden de concurrentiepartijen steeds groter en kunnen ze meer invloed uitoefenen. Schaalgrootte is doorslaggevend. Akzo Nobel: Eerst, veel groothandels, verspreid over het land. -> Nu veranderen naar weinig maar grote groothandels. Maken verf (levis), … doe het zelf materiaal. Wat doe je als groothandelaar die moet plaats maken voor 1 grote groothandel?  AN proberen te overtuigen om jou te kiezen als regionaal groothandelaar.  Een ander merk zoeken en verkopen (concurrentie van AN)  Een eigen winkel oprichten, zoals Colora bv Bestaande concurrenten Schaalvoordelen AN: Lagere distributiekosten Meer inspraak Hoger MA Schaalnadelen Groothandel Meer distributiekosten Geen leveranciers diversificatie Minder autonomie Nieuwe concurrenten Ebay vs. Alibaba Google vs. Apple vs. Samsung 1.2.2 Concentraties in de distributiekolom

Op alle distributieniveau ’s in de bedrijfskolom, duidelijke trend naar schaalvergroting waarneembaar. In de industrie, laatste jaren tal van fusies, joint ventures, … Bv: Carrefour neemt lokale supermarkten over Doel: Kostenverlaging en meer grip op de markt Gevolg: prijsharmonisatie/centrale onderhandelingen/geen tussenhandel In de branche van auto’s: in retail wordt de C4 index (totaal marktaandeel van de 4 grootste aanbieders steeds hoger, veelal boven de 50%). De grotere dealers voeren ook Multi merkbeleid (verkopen meerdere automerken). Argumenten voor schaalvoordelen:

5

- Kostenverlaging  Kosten per eenheid worden verlaagd door grotere productieeenheden en betere benutting van de productiecapaciteit/inkopen van grotere hoeveelheden. - Versterking van de markt en/of machtspositie  Een supermarktketen of inkoopcombinatie heeft een veel grotere machtspositie verkregen dan een buurtwinkel.  Door bundeling van orders kan een supermarktketen of inkoopcombinatie rechtstreeks bij de fabrikanten te bestellen kan men gunstige leverings- en betalingsvoorwaarden bedingen. 1.2.2b

Back to core business

Doel: kostenefficiëntie door specialisatie

Bv zelfgemaakte lokale Ketchup: De productie laten doen door Carrefour zelf (zoals Lotus speculoospasta bv) Zoeken naar een andere verdeler voor je product - Voordeel: hogere marge - Nadeel: terugval omzet, geen interesse Alternatieve distributies opbouwen, b2b, bv naar frituren, … verkopen. NOOIT 1 klant laten domineren, je moet andere klanten hebben om op terug te vallen. 1.2.3 Veeleisende afnemers 1.2.3.1 Particulier:

Flexibel en emotioneel aan de laagste prijs (cf. Amazon, Zalando, Bol.com…) De consument rekent sneller af: als de verkoper, het assortiment, de wachttijd of de winkelinrichting hem of haar niet bevalt, komt hij of zij niet meer terug. Winkelformules en zelfs winkelcentra die niet flexibel en op KT op de veranderende consument kunnen inspelen, krijgen het moeilijk. 1.2.3.2 Zakelijk:

Hoge eisen aan de leverancier, supermarktketen vraagt aan de fabrikant om zijn merkproducten frequenter af te leveren, om zo ‘uitverkocht zijn’ te voorkomen en/of de eigen voorraden te minimaliseren (-> Ruimte voor voorraden kost geld en winkelruimte levert geld op). Win-win situatie: efficiënt logistiek systeem.

6

Redenen voor uitbesteding:  Meer flexibele situatie voor de uitbesteder (geen grote investeringen in productie-eenheden)  Ontwikkeling en fabricage overname -> grotere expertise.  Onderneming zelf kan zich meer richten op haar corebusiness -> distributie en verkoop van producten of diensten. Wegens marktverzadiging: veel aanbieders, macht bij de kopers -> buyers markt Hierdoor worden B2B verkopen complex en georganiseerd in een Problem Solving Unit (PSU) -> Nauwe samenwerking van verkopers, technische, … experts. 1.2.4 Toeleverancier

Co-development (zonder risico?): toeleverancier en uitbesteder werken nauw samen vanaf de productontwikkeling tot en met de fabricage van het product of productsysteem, wat moet resulteren in lagere kosten en kortere ontwikkelingstijden en fabricage en/of bouwkosten. Door de veeleisende klanten wordt inkoop eveneens complex en georganiseerd in Decision Making Unit (DMU)(Een inkoper beslist niet altijd alleen, hij coördineert ook vaak een groep van personen, afkomstig uit verschillende bedrijfsonderdelen). Medium verkoper: levert het product Goede verkoper: levert klantwaarde Premium verkoper: zorgt ervoor dat zijn klant, klantwaarde kan leveren Klantwaarde: service, dienst na verkoop. Premium verkoper: zorgen dat de klant klantwaarde kan leveren, dus aan andere klanten. Volledige kijk hebben op de distributie. Behoeften goed kunnen inschatten. 1.2.5 Bracheorganisaties en publieksgroepen

   

Brancheorganisaties Convenanten: afspraken tussen de overheid en het bedrijfsleven. Zelf regulerend orgaan Publieksgroepen

1.3 Ontwikkelingen en trends in de externe omgeving op macroniveau 1.4 Kansen en bedreigingen uit de externe omgeving 1.3 & 1.4 De macro omgeving van SMA, K&B (Als gekend beschouwd -> strategisch)

7

1.5 Samenspel sales vs. marketing 1.5.1 Het doel van verkoop en marketing

Komen vaak niet overeen (Vlak v. geld). Mark. houdt rekening met de behoeften van de cons., sales houdt rekening met de behoeften van de klant. Als je als bedrijf nog budget hebt, geef je het aan sales of aan mark.? Bij mark. geef je het aan reclame op LT, voor een hogere merkbekendheid + TOM. Als je kiest voor sales ga je voor op KT meer verkoop, en minder probl. 4 soorten relaties tussen marketing en verkoop (Kotler)  Undefined: Geen samenwerking (onafhankelijk).  Defined: Samenwerking rond taken en afspraken.  Alligned: Flexibele afspraken, overleg rond strategie.  Integrated: Geen grenzen, alles wordt samen besproken. -> Des te beter de klant/cons. zal verzorgd worden/dus meer zal deze kopen Trade marketing zorgt ervoor dat de 2 afdelingen overeenkomen. Trade marketing:  Valt onder de Sales of Marketing Manager of – indien groot en sterk genoeg – een eigen dpt  Koppelt de mkt strategie van de organisatie met die van de klant en zorgt dus voor  Een doorgedreven samenwerking tussen de klant/leverancier en sales/mkt  Ontwikkelt voor de klant: o Strategieën o POS-oplossingen o Promoties  Het TM dpt bevat: o TM Manager o Spaceman® manager (shelving solutions= Een programma om een schappresentatie te maken) o Junior Sales/Mkt persoon Client upgrade We willen klant upgraden/verhogen:  Bestaande grote klanten behouden  Bestaande kleine klant meer binden door meer te laten bestellen  Nieuwe klanten aanwerven

8

Wat hebben klanten om trouw te worden/ blijven?  Leverancier biedt meer voordelen/hogere waarde  Switchen is complex en/of duur  Leverancier met een sterk merk  Leverancier die de klant vooropstelt Opdat een klant koopt/trouw blijft  Moeten zijn behoeften voldaan zijn  M.a.w., moet zijn customer equity-waarde (of klantwaarde) hoog genoeg zijn Als ik een klant heb die belang hecht aan value equity. Met welke afdeling moet ik dan praten om te zorgen dat onze klant tevreden blijft? Marketing! -> Marktonderzoek doen. Belang brand equity (imago): Ook met marketing praten. Value equity wordt opgebouwd door value proposition (Juiste invulling van relevante behoeften voor de klant.) Totaal aan behoeften/voordelen splitsen in:  Economische behoeften: kostenaspecten van product, service, accessoires, o.a. TCO, MRO (?)  Functionele behoeften: gebruiksvriendelijkheid, productiecapaciteit, uitval en energieverbruik  Psychologische behoeften: zoals het model, de kleur, mode en reputatie van de leverancier. Optimale samenwerking en klanten or...