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El Desafío: Ejecutar la Estrategia …

9 de 10 no Ejecuta su Estrategia

La Brecha de la Ejecución

1 de cada 10 tiene una Ventaja Competitiva

¿Cómo podemos cerrar la brecha de la ejecución?

… Haciendo de la Ejecución de la Estrategia una competencia clave

2007 © Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative Inc.

¿Por qué fallan las organizaciones al ejecutar su estrategia?

#1. No se puede gestionar lo que no se puede describir

No existe una manera generalmente aceptada de describir una estrategia de negocios

#2. Las organizaciones no saben ejecutar la estrategia •  El 95% de las personas de una organización no comprende la estrategia •  El 60% de las organizaciones no relacionan la estrategia con el presupuesto •  El 70% de las organizaciones no vinculan la estrategia con el esquema de incentivos •  El 85% de los ejecutivos de una organización dedica menos de una hora al mes a discutir la estrategia

2007 © Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative Inc.

Necesitamos desarrollar la capacidad de Ejecutar la Estrategia como una competencia central de la Organización

“Una nueva forma de gestión” Empresa

Gestión Financiera

Gestión de Recursos Humanos

Marketing / Comunicaciones

Gestión de la Tecnología

Planificación Estratégica

Ejecución de la Estrategia

Unidad Organizacional A

Unidad Organizacional B

Unidad Organizacional C

Unidad Organizacional D

“La ejecución es un conjunto específico de comportamientos y técnicas que la compañía necesita dominar para tener ventajas competitivas. Es una disciplina en sí misma.” Larry Bossidy and Ram Charan Execution: The Discipline of Getting Things Done 2007 © Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative Inc.

¿Qué diferencia tienen con el resto de las organizaciones? Las organizaciones que poseen un proceso formal de ejecución de la estrategia demuestran resultados dramáticamente superiores que aquellas que no lo tienen.

¿Posee su organización un proceso formal de gestión estratégica?

Si

No

(54%)

(46%)

  … tenemos resultados sobresalientes

12%

7%

  … nuestro desempeño es superior al de nuestros pares

58%

20%

70%

27%

  … nuestro desempeño es similar al de nuestros pares.

18%

30%

  … nuestro desempeño es inferior al de nuestros pares

9%

27%

  … no nos despeñamos a niveles sustentables

3%

16%

30%

73%

Describa el desempeño formal de su organización.

Sub-Total

Sub-Total

Fuente: BSCol Research (Encuesta realizada a 143 profesionales de gestión del desempeño, obtenida del BSCol On-Line Community, Marzo 2006) 2007 © Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative Inc.

Ganadores

Perdedores

¿Qué hicieron estas organizaciones para tener éxito? La construcción de una Organización Focalizada en la Estrategia evoluciona de un proyecto hacia un proceso. Descongelar

3 - 6 meses dedicados a generar momentum entre los ejecutivos

“Crear el sentido de Urgencia”

“Gatear”

Cambiar

6 meses en los cuales la nueva estrategia es comunicada a las gerencias de la organización

“Rápidas ventajas”

“Caminar”

2007 © Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative Inc.

Sostener

12 - 24 meses donde la estrategia es integrada a las acciones del día a día y a la cultura de la organización

“Momentum irreversible”

“Correr”

¿Qué principios siguieron? 2.  Traducir la estrategia a términos operacionales

1.  Motivar el cambio a través del liderazgo ejecutivo

Ejecución de la estrategia 3.  Alinear la organización con la estrategia

5.  Hacer de la estrategia un proceso continuo

Mejores Prácticas

4.  Hacer de la estrategia el trabajo de todos

¡Gestionar la estrategia es gestionar el cambio!

Principio 1: Motivar el cambio a través del liderazgo ejecutivo 1.1

Los líderes impulsan la ejecución de la estrategia

1.2

Lo líderes dan razones para el cambio

1.3

Existe una estrategia bien articulada

1.4

Los líderes refuerzan las prioridades estratégicas

1.5

Se establece la Oficina de Gestión de la Estrategia

“La ejecución es la habilidad menos apreciada de un líder de negocios efectivo” Lou Gerstner, Former CEO, IBM

2007 © Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative Inc.

1. Motivar el cambio a través del Liderazgo Ejecutivo Visión y Estrategia Perspectiva Financiera

Líderes

“¿Qué objetivos financieros debemos alcanzar para satisfacer nuestros accionistas?”

•  Inspiran con la Visión

Perspectiva de Clientes

•  Gestionan el cambio en un entorno dinámico y competitivo •  Estimulan nuevas maneras de pensar

“¿Qué tipo de clientes debemos atender para alcanzar nuestros objetivos financieros?”

Perspectiva de Procesos Internos “¿En qué procesos de negocios internos debemos sobresalir para satisfacer a nuestros clientes y accionistas?"

•  Ayudan a crear una estrategia diferenciadora y sustentable en el tiempo ! •  Logran compromiso en el equipo ejecutivo para alcanzar los objetivos 2007 © Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative Inc.

Perspectiva de Aprendizaje "Para atender nuestras metas, ¿cuánto debe aprender e innovar nuestra empresa?

¿Qué principios siguieron? 2.  Traducir la estrategia a términos operacionales

1.  Motivar el cambio a través del liderazgo ejecutivo

Ejecución de la estrategia 3.  Alinear la organización con la estrategia

5.  Hacer de la estrategia un proceso continuo

Mejores Prácticas

4.  Hacer de la estrategia el trabajo de todos

¡No se puede gestionar lo que no se puede describir!

Principio 2: Traducir la estrategia a términos operacionales 2.1

Estrategia traducida en un mapa estratégico

2.2

Estrategia traducida en un Balanced Scorecard

2.3

Metas identificadas para todos los indicadores

2.4

Iniciativas estratégicas priorizadas

2.5

Responsabilidad asignada a nivel de equipo ejecutivo.

2007 © Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative Inc.

2.  Traducir la estrategia a términos operacionales El Balanced Scorecard cubre el bache existente entre la estrategia y lo que pasa realmente en el día a día de una organización. MISIÓN Por qué existimos

VALO RES En qué creemos

VISION Qué queremos ser

ESTRATEG IA Nuestro plan de juego

BALANCED

SCO RECARD

OBJETIVOS PERSONALES Qué debo hacer yo

Procesos Operacionales Resultados Estratégicos Accionistas Satisfechos

Clientes Fieles

Procesos Efectivos

Personas Motivadas y Focalizadas

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2. Traducir la estrategia a términos operacionales La estrategia describe la forma en que una organización intenta crear valor para sus accionistas o partes interesadas. Organizaciones del sector privado El accionista

Organizaciones gubernamentales y sin fines de lucro El Stakeholder de misión

Perspectiva financiera “Si tenemos éxito, ¿cómo nos verán nuestros accionistas?”

Perspectiva del cliente “Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo debemos presentarnos ante nuestros clientes?” Perspectiva interna “Para satisfacer a nuestros clientes, ¿en qué procesos debemos destacarnos?”

Perspectiva fiduciaria

Perspectiva del cliente

“Si tenemos éxito, ¿cómo nos verán nuestros contribuyentes (o donantes)?”

“Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo debemos presentarnos ante nuestros clientes?”

Perspectiva interna “Para satisfacer a nuestros clientes, donantes financieros y misión, ¿en qué procesos de negocios debemos destacarnos?”

Aprendizaje y crecimiento Aprendizaje y crecimiento “Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo debe aprender y mejorar nuestra organización?

“Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo debe aprender, comunicar y trabajar en conjunto con nuestra gente?”

Los mapas estratégicos son modelos simples de creación de valor 2007 © Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative Inc.

Una Argentina alfabetizada con niños con acceso a libros y que hayan descubierto el placer y el valor de la lectura NIÑOS PATROCINADORES RESULTADOS

Expandir en el país y en el exterior la base de patrocinadores y fuentes de ingresos con alianzas a largo plazo • Profesionalidad • Accountability • Visibilidad e Imagen • Flexibilidad • Cobertura geográfica nacional • Óptimo retorno sobre la inversión social

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

PROCESOS INTERNOS

Gestión de Fondos

Gestionar los recursos para garantizar la continuidad de la operación

Desarrollar un proceso eficiente de obtención de fondos

AGENTES

Lograr más niños mejor alfabetizados con acceso a libros • Libros nuevos • Ambiente y Entorno alfabetizador efectivo • Oportunidad de disfrutar de la lectura. • Oportunidades de alfabetización Temprana.

Gestión de Relaciones Aumentar el número de voluntarios y desarrollar una relación de largo plazo

Alinear la organización a la estrategia

• Programas con sello de calidad FL • Excelencia en el trato y en los servicios de apoyo • Confianza • Pertenencia a una comunidad. • Profesionalización.

Gestión de Programas

Fidelizar a los agentes de Fundación Leer

Lograr que el board y el consejo asesor se conviertan en voceros de FL Eficientizar procesos de gestión de los patrocinadores

Lograr vínculos a largo plazo con un creciente número de agentes efectivos

Comunicar con solvencia los mensajes de la Fundación

Asegurar un portafolio de programas innovador Ofrecer excelentes servicios de capacitación y asistencia técnica Mejorar el reporte

Contar con sistemas de información e infraestructura tecnológica que apalanquen la estrategia

Implementar con excelencia programas y productos educativos

Eficientizar los flujos de materiales, libros e información

Comunidad Identificar y capturar líderes locales como voceros, referentes y agentes

Generar relaciones efectivas con organismos y ONGs locales o nacionales

Fortalecer el equipo profesional

2. Traducir la estrategia a términos operacionales Los componentes del BSC permiten conectar objetivos e indicadores con metas & iniciativas

Mapa Estratégico Financiera

Maximizar Rentabilidad

Indicadores Clientes

Incrementar Facturación

Desarrollar nuevos clientes

Fidelizar clientes actuales

Metas

•  Crecimiento de las ventas

•  23 %

•  Retención de clientes

•  90%

Iniciativas •  Customer Relationship Management (CRM)

Procesos Mejorar procesos comerciales Aprendizaje Reforzar habilidades críticas

Mejorar sistemas de información

Cómo será medido el éxito en el cumplimiento de la estrategia

Programas de El nivel de acción clave desempeño o requeridos para tasa de alcanzar los mejora objetivos necesaria

2007 © Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative Inc.

2.  Traducir la estrategia a términos operacionales ¿Por qué es importante separar para el análisis objetivo, indicador, meta e iniciativa? OBJETIVO Crecer por encima del mercado

Los objetivos articulan los componentes de nuestra estrategia

INDICADOR / META Indicador Market Share

7,5% 6,5%

Meta

brecha

INICIATIVA ESTRATÉGICA Plan de Expansión Territorial

7,5% de Market Share Meta

Actual

Indicadores y metas dan seguimiento al progreso hacia el logro y comunicación de la intención del objetivo. 2007 © Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative Inc.

Las iniciativas ayudan a cerrar la brecha entre el desempeño actual y el deseado

2. Traducir la estrategia a términos operacionales Traducir la estrategia significa también priorizar las iniciativas estratégicas Proyectos de calidad, actividades, etc.

Reunir todas las iniciativas Mapear las iniciativas a los objetivos estratégicos

Proyectos de Marketing, actividades, etc.

Proyectos de Desarrollo, etc.

Proyectos corporativos, etc.

Establecer criterios de racionalización, por ejemplo: • 

Impacto Estratégico

• 

Valor Presente Neto

• 

Tiempo de implementación

• 

Riesgo de implementación, etc

Ordenar iniciativas para asignar recursos disponibles Resultado: Lista breve de iniciativas estratégicas alineadas

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Habilidades estratégicas

Comunicaciones globales

Implementación de recompensas

Sistemas expertos

ISO 90002

Mejora de instalaciones de prod.

Mejora de rendimientos

Mejora de retrabajo y mermas

Alineación de TI

Rediseño de las instalaciones

Comunicar Visión

Desarrollo y cascadeo del BSC

ABM

Implementación de SCOP

Mejoras de TI en cadena de valor

Asociaciones estratégicas

Programa de atención al cliente

Instalaciones de SV

Reformulación

Identificación de causas raíz

Identificar necesidades de calidad

Ganancias y Pérdidas

Relaciones con ganadores

Objetivos

Mercados emergentes

Perspectiva

Rediseño del abastecimiento

Traducir la estrategia significa también priorizar las iniciativas estratégicas

Iniciativas Actuales

2. Traducir la estrategia a términos operacionales

Valor económico agregado

Financiera

Productor con el menor costo Seleccionar a los ganadores globales Crear nueva demanda

Cliente

2 iniciativas sin impacto en objetivos

Desempeño del precio Profundizar relación Integrar y alinear recursos

Interna

Desarrollo de ventas y clientes Desarrollo concentrado de tecnología

9 iniciativas para un objetivo

Manufactura perfecta Administración de la gente y el cambio

Aprendizaje y Crecimiento

Competencias estratégicas Desempeño individual y de equipo

Sin iniciativas para este objetivo

Cultura sensible al cliente 2007 © Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative Inc.

¿Qué principios siguieron? 2.  Traducir la estrategia a términos operacionales

1.  Motivar el cambio a través del liderazgo ejecutivo

Ejecución de la estrategia 3.  Alinear la organización con la estrategia

5.  Hacer de la estrategia un proceso continuo

Mejores prácticas

4.  Hacer de la estrategia el trabajo de todos

Hacer que el total sea mayor que la suma de las partes.

Principio 3: Alinear la organización con la estrategia 3.1

Rol corporativo definido

3.2

El BSC corporativo guía a las unidades de negocio

3.3

Los BSCs de las unidades de negocio guían a las unidades de servicio

3.4

Los BSCs alinean a los proveedores y/ o clientes

3.5

Los BSCs alinean al Directorio

2007 © Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative Inc.

3. Alinear la organización con la estrategia El proceso de Alineamiento crea sinergia. Es clave el rol corporativo y la conexión entre las estrategias de las unidades de negocio y de servicio.

Estrategia Corporativa

Estrategia Unidades de Negocio y de servicio

Objetivos de Áreas

El Balanced Scorecard alinea prioridades en toda la empresa. 2007 © Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative Inc.

¿Qué principios siguieron? 1.  Motivar el cambio a través del liderazgo ejecutivo

2.  Traducir las estrategias a términos operacionales

Ejecución de la estrategia 3.  Alinear la organización con la estrategia

5.  Hacer de la estrategia un proceso continuo

Mejores prácticas

4.  Hacer de la estrategia el trabajo de todos

Principio 4: Hacer de la estrategia el trabajo de todos 4.1

Se crea conciencia sobre la estrategia

4.2

Se alinean los objetivos personales

4.3

Se alinean los incentivos personales

4.4

Se alinea el desarrollo de competencias de los puestos estratégicos

La estrategia se formula en los niveles altos de la organización pero se ejecuta en todos los niveles de la organización 2007 © Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative Inc.

4. Hacer de la estrategia el trabajo de todos

Visión

Educación Alineación de Objetivos Personales Incentivos Alineados

Personas Focalizadas en la Estrategia

2007 © Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative Inc.

4. Hacer de la estrategia el trabajo de todos Ejemplo: LOGÍSTICA Gerente General Gerente Logística Supervisor Repartidor

• Optimizar Gastos Operativos • Optimizar la Logística • Frecuencia de Entrega • Botellones Entregados por Visita

Un Scorecard personal focaliza a las personas donde estas puedan generar valor 2007 © Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative Inc.

¿Qué principios siguieron? 2.  Traducir la estrategia a términos operacionales

1.  Motivar el cambio a través del liderazgo ejecutivo

Ejecución de la estrategia 3.  Alinear la organización a la estrategia

5.  Hacer de la estrategia un proceso continuo

Mejores prácticas

4.  Hacer de la estrategia el trabajo de todos

Vínculo de la estrategia con las operaciones

Principio 5: Hacer de la estrategia un proceso continuo Administración de recursos 5.1 Presupuesto vinculado a la estrategia 5.2 Planificación RRHH/IT vinculada a la estrategia 5.3 Portafolio de iniciativas estratégicas vinculado a los temas estratégicos Gestión de procesos claves 5.4 Mejoras de procesos estratégicos 5.5 Mejor práctica compartida entre filiales Aprendizaje y control 5.6 Estrategia revisada y adaptada de manera regular 5.7 Revisión analítica de la Estrategia

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5. Hacer de la estrategia un proceso continuo. Las reuniones de gestión con el BSC permiten mantener el proceso de gestión de la estrategia en la organización y monitorear la estrategia de forma continua PLANEAMIENTO ESTRAT...