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Auftragsabwicklungsprozess Teilprozesse des Auftragabwicklungsprozess

- in diesem Prozess ist die Leistung, die der Kunde beauftragt hat, zu erbringen - Prozess ist als Klammer zu den beiden Subprozessen Produktion und Auftragsbearbeitung zu sehen

- Schnittstellen und Beziehungen zw. diesen beiden Wertschöpfungsprozessen sind so ausgeprägt, dass es sinnvoll ist, diese in einen Gesamtprozess zu integrieren

- gerade bei diesem Prozess ist es erfolgskritisch, eine durchgängige Bearbeitung zu gewährleisten und diese auch im unternehmensübergreifenden Kontext anzustreben

- liegt Unt. ein Kundenauftrag vor, so ist dieser in der Folge zu realisieren, indem entweder ein -

Produkt hergestellt und an den Kunden geliefert wird oder für den Kunden eine Dienstleistung erbracht wird die in Folge dargestellten Prozesse beziehen sich auf die Herstellung eines Produkts es wird hier eine Unterscheidung getroffen zw. materiellen Prozess, Produktionsprozess und informationellen Prozess = Auftragsbearbeitungsprozess (erstreckt sich von Auftragseingang bis zur bezahlten Rechnung)

- da es sich beim Auftragsabwicklungsprozess um einen Prozess von hoher Komplexität handelt, -

ist gut organisierte Verteilung und Weitergabe der Erstellungsprozess begleitenden Informationsflüsse wichtig ‘’Auftragsabwicklung ist der Taktgeber für physische Aufgaben, ermittelt Umfang und Zeitpunkt der erforderlichen physischen Tätigkeiten und stößt Prozesse an.’’

- nach Erteilung eines Auftrags durch Kunden ist der Auftragseingang der erste Teilprozess - im Idealfall ist das Format der Auftragseingangsdaten so, dass diese ohne Umwandlung in Aufttragsabwicklungsprozess begleitenden IT-Systemen verwendet werden können

- als nächster Teilprozess folgt die Auftragssteuerung, die sich um die vielfältigen Abstimmungen -

mit von dem Auftrag tangierten anderen Wertschöpfungsprozessen zu kümmern hat und administrative Abwicklung verantwortet vor und während Erstellung des Auftrags sind oft noch tech. und kaufm. Unklarheiten mit Kunden zu klären, in die techn. Vertrieb zu involvieren ist wichtige Schnittstellen sind zum einen die enge informationelle Anbindung an die Produktionsplanung und -steuerung zum anderen muss Verbindung zu den Logistikprozessen existieren Komplexitätserhöhend für Auftragssteuerung ist, dass Auftragsbearbeitung nicht nur im eig. Unt. stattfindet, sondern je nachdem wie die Wertschöpfungsktivitäten im Netzwerk verteilt sind, auch große Teile von Partnern erbracht werden daher ist auch enge Kopplung mit unternehmensübergreifenden Supply Chain notwendig für Kunden ist es wichtig, die gewünschten Produkte in der zugesicherten Qualität und Menge zum versprochenen Liefertermin und Preis zu erhalten - dafür hat Auftragssteuerung zu sorgen wünscht Kunde während Prozess eine Auskunft über Status quo seines Auftrages, sollte Verantwortliche auskunftsfähig sein

- neben bestellten Produkt erhält Kunde nach Auftragsfertigstellung auch eine Rechnung über erbrachte Leistung

- Rechnungsstellung und -verbuchung erfolgt im Teilprozess der Fakturierung - Bezahlung durch den Kunden erfolgt i.d.R nicht unmittelbar - dem Kunden werden also Zahlungsziele eingeräumt, was der Gewährung eines kurzfristigen Kredits entspricht

- im Teilprozess Management der Forderungen wird die Gewährung und Verwaltung dieser Kredite bearbeitet

- dieser Teilprozess ist üblicherweise im Bereich des Rechnungswesens angesiedelt - Ziel ist es, Forderungen so zu steuern, dass die Zahlungsziele eingehalten werden und Forderungsausfälle so gering wie möglich bleiben

- während Auftragsbearbeitungsprozess den informationellen Teil der Auftragsabwicklung abbildet, beschreibt der Produktionsprozess die materielle Leistungserstellung

- Auslöser des Peoduktionsprozesses ist eine Nachfrage, die entweder konkret aus einem Kundenauftrag oder aus einer Prognose der Absatzplanung stammt

- Produktionsplanung setzt sich aus folgenden Teilplanungen zusammen:! 1.Produktionsprogrammplanung: Festlegung der zu produzierenden Enderzeugnisse nach Art Menge und Termin, ! 2.Mengenplanung: Festlegung der Anzahl der zu fertigenden Teile und Baugruppen, ! 3.Termin- und Kapazitätsplanung: Bestimmung des zeitl. Ablaufs des Arbeitsvorgänge unter Berücksichtigung der zur Verfügung stehenden Kapazitäten

- in Produktionssteuerung geht es dann um die kurzfristige Veranlassung des Auftrags nach einer -

Verfügbarkeitsprüfung, die Planung der Reihenfolge sowie die Überwachung des Auftragsfortschritts der nächste Teilprozess ist der eig. Fertigungsprozess, der in Abhängigkeit von Einflussfaktoren unterschiedl. ausgeprägt sein kann

- in Montage werden die gefertigten Bauteile oder Baugruppen zu Endprodukten zusmmengebaut - beim Management der Bestände geht es darum, das in Beständen gebundene Kapital zu reduzieren, um dadurch Rentabilität zu steigern

- Bestände können bei den Vormaterialien, den Halbfertigerzeugnissen und Endprodukten vorkommen

- die Gefahr zu hohen Beständen existiert insb. für die Absatzprognosen basierenden Produktionsprozesse

- das Problem der hohen Bestände ihrer Endprodukte hatte amerikanische Automobilindustrie in letzten Jahren (völlig falsche Einschätzung der Kundennachfrage)

- Bestandmanagement funktioniert insb. dann gut, wenn eine gute Abstimmung zw. Absatz-, Beschaffungs- und Produktionsplanung gegeben ist

- im Produktionsprozess gibt es zudem vielfältige Schnittstellen zum Logistikprozess, der die Versorgung mit den notwendigen Rohstoffen und Halbfertigerz. sicherstellen muss

Schwerpunkte bei den Gestaltungszielen

- eine wichtige Zielsetzung im Auftragsabwicklungsprozess ist es, einen Kundenauftrag möglichst -

Innerhalt eines vorgegebenen Zeitrahmens produzieren zu können und auch jeder Zeit über Status der Auftragsbearbeitung auskunftsfähig zu sein (= Prozesseffizienz) darüberhinaus ist schnelle und fehlerfrei Informationsübermittlung von Kunden zu Auftrag bearbeitenden Stellen sicherzustellen (gilt vor allem bei stark mit Außendienstlern arbeitenden Branchen, bspw. Versicherung) nur wenn es gelingt Prozessfluss möglichst nicht zu unterbrechen und Schnittstellen zu minimieren, gelingt es, Prozess effizient zu gestalten

- in Produktionsprozessen ist Kostendruck nicht unüblich (vor allem bei Kostenführerschaftsstrategie oder Massenfertigung)

- daher ist insb. in diesem Teilprozess auch die Ressourceneffizienz ein Gestaltungsziel - insb. zw. Produktion und Vertrieb herrschen oft Zielkonflikte vor (Vertrieb möchte am liebsten jeden Kundenwunsch erfüllen; Produktion arbeitet lieber in stabilen, standardisieren Prozessen)

- um diesen Zielkonflikt auszutarieren bedarf es einer ausgeprägten Führungseffizienz - Entwicklungsorietierung spielt auch eine wichtige Rolle - Supply Chain Management zielt ab auf unternehmensübergreifende Koordination der Materialund Informationsflüsse über gesamten WSP (von Rohstoffgewinnung bis um Endkunden)

- daher ist Kompatibilität des Auftragsabwicklungsprozesses mit Lieferketten der Partner anzustreben Branchenbesonderheiten

- für Ausgestaltung des Auftragsabicklungsprozesses ist Unterscheidung in Industrie und Handel von Bedeutung

- Beispiel Handel vs. Industrie: - Hauptunterschied ist, dass Produktionsprozess im Handel entfällt und Vertriebsprozess stärker in Vordergrund rückt

- daneben spielt Logistik im Handel herausragende Rolle - ihre Aufgabe ist es einerseits Out-of-Stock- Situation zu vermeiden und andererseits aber auch die Bestände gering zu halten um Lagerraum zu sparen und Kapitalbindung zu reduzieren

- in Industrie erfordern unterschiedliche Ausprägungen der Produktionskomlexität zwingend differenzierte Auftragsabwicklungsprozesse

- Ausprägungen reichen von einfachen Konsumgütern zu komplexen hochwertigen Investitionsgütern

- auch bei Auftragsfertigung ist der Marketing- und Vertriebsprozess von besonderer Bedeutung - Aspekte wie Kundenansprache und Beratung sind bei kundenindividuellen Lösung sehr ausgeprägt

- bei einfachen Konsumgütern (bspw. Shampoo) fallen diese Schritte weg oder sind verkürzt - Massenfertigung basiert auf prognostizierten Nachfrage und zielt auf Kostendegressionseffekte ab, wohingegen bei Auftragsfertigung nach Kundenauftrag produziert wird Einsatz der Gestaltungsmittel

- Auftragsabwicklungsprozess lässt sich in prognose- und kundenauftragsbezogenen Teilprozess differenzieren

- es findet Arbeitsteilung in einen standardisierten, die Möglichkeit zur Spezialisierung nutzenden und auftragsindividuellen Teilprozess statt

- vor Entkopplungspunkt wird bei optimaler Kapazitätsausnutzung und Ressourcennutzung auf Lager produziert, hinter Entkopplungspunkt erfolgt Produktion für einen Kundenauftrag

- in Abhängigkeit der Lage des Entkopplungspunktes lassen sich fünf Varianten unterscheiden - neben Fertigung und Montage werden für Abgrenzung auch der Innovationsprozess sowie die Auslieferung herangezogen

- die Variante Engineer-to-order entspricht einer reinen Auftragsfertigung (z.B. Bauwirtschaft) - bei Make-to-order werden die Produkte erst gefertigt, wenn ein konkreter Kundenauftrag vorliegt (Entkopplungspunkt liegt vor Fertigungprozess)

- hier kann Unt. weder Art noch Anzahl der Produkte vorher planen (z.B Anlagen- und Maschinenbau)

- Assemble-to-order bedeutet, dass standartisierte Komponenten auftragsneutral vorgefertigt und dann kundenspezifisch zusammengestellt werden

- Kundenentkopplungspunkt liegt vor Montage (z.B. Konfiguration der Fahrzeugausstattung) - Make-to-Stock bezeichnet die Lagerfertigung (Endprodukte werden gefertigt ohne das direkter Kundenauftrag vorliegt)

- Risiko der Lagerfertigung liegt in Bildung von Beständen (z.B. Online-Handel) - Deliver-to-Stock bedeutet das Fertigung ohne Kundenauftrag prognosebasiert angestoßen wird und Auslieferung in dezentrale Kundenlager

- Vorteil ist Nähe zum Kunden verbunden mit extrem kurzer Lieferzeit (z.B. stationärer Handel) - um Auftragsabwicklung im Hinblick auf Gestaltungsziele ausrichten zu können, bedarf es einer zentralen Koordinationsstelle (strukturelle Koordination)

- im Idealfall laufen dort interne Informationen und Auftrag betreffende Informationen der in Supply Chain involvierten Partner zusammen

- es sollte informationelle Integration alles Partner erreicht werden (welche sequenzielle Informationsweitergabe ablöst)

- neben übergreifenden Koordination stellt auch Konfliktlösung zw. Teilbereichen eine wichtige Aufgabe dar

- Abstimmungsgespräche, Eskalation von Konflikten und Entscheidung durch übergeordnete Instanz sind weiter strukturelle Koordinationsmaßnahmen

- Einführung von aufeinander abgestimmten Bereichszielen unter Berücksichtigung des -

Unternehmesgesamtzieles stellt eine für Auftragsabwicklungsprozess einsetzbares Instrument der technokratischen Koordination dar in Bezug auf die personelle Koordination sollte zum besseren Verständnis der Probleme im verwandten Teilprozessen eine Personalrotation zw. betroffenen Bereichen stattfinden hierdurch lässt sich breites Problembewusst sein bei allen Beteiligten erreichen...