Zarządzanie-procesowe-kolokwium PDF

Preview

Summary

Zarządzanie-procesowe-kolokwium...

Description

I.

ISTOTA PODEJŚCIA PROCESOWEGO DO ZARZĄDZANIA 1) Proces biznesowy – uporządkowana, powtarzalna sekwencja działań celowo przekształcających konkretne zasoby dodając wartość dla klienta procesu 2) Elementy składowe organizacji procesowej: a. Postrzeganie całości organizacji poprzez procesy b. Struktura procesowa c. Zadania procesu d. System zarządzania i pomiaru procesów – kompleksowy system mierników e. Kultura procesowa 3) Wyznaczniki procesu biznesowego: a. Definiowalny (cel, zakres, mierniki, właściciel) b. Uporządkowany c. Wartość dla klienta d. Osadzone w strukturze organizacyjnej

II.

ANALIZA STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ ORAZ ŁAŃCUCHA WARTOŚCI DODANEJ 1) Model łańcucha wartości wg Portera dzieli działania na funkcje (procesy) podstawowe oraz wspomagające. a. Procesy podstawowe – łańcuch czynności prowadzących do wytworzenia produktu bądź usługi odpowiadającej wymaganiom klienta itd. Przenikają przez wszystkie obszary organizacji. Szacuje się, że w przedsiębiorstwie występuje od 4 do 6 podejmowanych procesów głównych. b. Procesy pomocnicze – wspomagają procesy główne, dzięki nim procesy podstawowe są sprawnie realizowane a firma może funkcjonować. W przedsiębiorstwie jest ich kilkanaście a nawet kilkadziesiąt. 2) Strategiczna karta wyników Kaplana i Nortona a. Wszystkie działania zmierzają od zidentyfikowanych potrzeb klienta do ich spełnienia b. Trzy rodzaje procesów: • innowacyjne (bezpośrednia odpowiedź na zidentyfikowane potrzeby klientów) • operacyjne (stanowią o rdzennej działalności przedsiębiorstwa) • obsługa posprzedażowa 3) 5 wymiarów astońskich a. Konfiguracja b. Centralizacja c. Specjalizacja d. Formalizacja e. Standaryzacja

III.

MAPA RELACJI I IDENTYFIKACJI PROCESÓW BIZNESOWYCH 1) Mapa relacji pozwala na identyfikacje i analizę zasileń występujących pomiędzy elementami organizacji oraz relacji w układzie dostawca-klient występujących między nimi oraz z elementami otoczenia. 2) Cztery podejścia identyfikacji procesów a. Top-down (od ogółu do szczegółu) zaleta: koncentrowanie na potrzebach biznesowych i podporządkowanie rozwiązań szczegółowych; wada: wymaga dużej wiedzy, drobne błędy mogą generować duże problemy

b. Bottom-up (od szczegółu do ogółu) zaleta: dokładnie zaprojektowanie systemu z naciskiem na szczegółowe zadania, podprocesy i produkty; wada: może okazać się zbyt szczegółowe i skomplikuje proces c. Inside-out (rozprzestrzenianie) zaleta: efektywność działania i koncentracja na procesach strategicznych; wada: trudno określić, które procesy są najważniejsze d. Mixed (mieszana), zaleta: wysoka elastyczność; wada: rozmycie metodyki i zagrożenie utraty spójności 3) Metoda identyfikacji procesów kluczowych a. Metoda portfolio: wysokość poziomu wpływu na powodzenie organizacji, wysokość poziomu wpływu na wartość postrzeganą przez klienta b. Metoda oceny punktowej (KCS) IV.

ANALIZA PROCESÓW BIZNESOWYCH I ICH WDRAŻANIE PRZY WYKORZYSTANIU KARTY PROCESU 1) Składowe karty procesu a. Charakter procesu b. Cel ogólny c. Cele szczegółowe d. Właściciel e. Zespół procesowy f. Wejście informacyjne g. Przebieg procesu h. Wyjście informacyjne i. Dostawcy procesu j. Odbiorcy procesu k. Monitorowane cechy l. Mierniki procesu

V.

MAPOWANIE PROCESÓW BIZNESOWYCH WG NOTACJI BPMN 1) BPMN – Business Process Model and Notation

VI.

KONTROLOWANIE PROCESÓW BIZNESOWYCH – PROJEKTOWANIE SYSTEMU MIERNIKÓW 1) System pomiarowy powinien: • Zapobiegać powstawaniu problemów, zanim staną się przyczyną sytuacji kryzysowych • Dostarczać niezbędnych informacji dla celów zarządczych • Pełnić rolę motywacyjną 2) System pomiaru odnosi się do parametrów takich jak: czas realizacji, koszty, uzyskany poziom zgodności 3) System pomiaru powinien być holistyczny tzn. obejmować wszystkie poziomy organizacji 4) Mierniki odnoszące się do pojedynczego procesu: • Mierniki zasileń (X) odnoszą się do informacji i zasobów wejściowych • Mierniki zasobów (Z) opisujące zużycie zasobów w trakcie realizacji procesu • Mierniki rezultatów (Y), odnoszące się do informacji i zasobów wyjściowych

VII.

KONTROLOWANIE PROCESÓW BIZNESOWYCH -ŚCIEŻKA KRYTYCZNA 1) Ścieżka krytyczna to ciąg takich zadań, że opóźnienie któregokolwiek z nich wydłuży zakończenie całego projektu/procesu. Jest trwającym najdłużej ze wszystkich możliwych ciągów chronologicznie ułożonych zadań. 2) Early start, early finisk, late start, late finisz

VIII.

DOSKONALENIE PROCESÓW BIZNESOWYCH – DIAGRAM ISHIKAWY 1) To diagram przyczynowo skutkowy obejmujący graficzną analizę wpływu różnych czynników oraz ich wzajemnych powiązań wywołujących określony problem oraz analizą rezultatów spowodowanych działaniem tych powiązań. 2) 5M – człowiek, materiał, maszyna, metoda, zarządzanie 3) Kryteria doskonalenia procesów: a. Poziom doskonalenia procesów, pozwalający na wyróżnienie strategicznego i operacyjnego doskonalenia procesów b. Ciągłość procesu, pozwalająca na wyróżnienie dwóch metod doskonalenia procesów: ewolucyjnej i radykalnej 4) Koncepcja reengineeringu – obejmuje działania polegające na wprowadzeniu radykalnych zmian w procesach biznesowych w celu osiągniecia max. efektywności i redukcji kosztów

IX.

DOSKONALENIE PROCESÓW BIZNESOWYCH – DIAGRAM PARETO-LORENZA 1) Słupki i wykres liniowy 2) Umożliwia hierarchizację czynników wpływających na badane zjawisko 3) 20% czynników odpowiada za 80% skutków 4) Działania korygujące w stosunku do najistotniejszych 20% przyczyn niezgodności

X.

DOSKONALENIE PROCESÓW BIZNESOWYCH – KARTA FMEA 1) Metoda FMEA pozwala ustalić związki przyczynowo skutkowe powstawania potencjalnych wad oraz oszacowaniu poziomu ich krytyczności a. Jest prowadzona w celu rozpoznania czynników, które mogą prowadzić do ewentualnych zakłóceń procesów wytwarzania b. Używana w początkowej fazie projektowania procesu c. Kryteria: • Częstośc • Znaczenie • Wukrywalność

XI.

LEAN MANAGEMENT – MAPOWANIE STRUMIENIA WARTOŚCI 1) Najważniejsze narzędzia: a. VSM – mapowanie strumienia wartości, celem jest zgromadzenie danych na temat rzeczywistego przepływu elem. Fizycznych i informacji oraz ich ocena z perspektywy dodawania wartości dla klienta b. 5S: selekcja, systematyka, sprzątanie, standaryzacja, samodyscyplina c. TPM: optymalne utrzymanie ruch, celem jest zapewnienie max dostępności krytycznych urządzeń d. SMED, redukcja czasu przezbrojenia maszyny

e. BALANSOWANIE OBCIĄZENIA PRACĄ dostosowanie cyklu pracy linii prod. Do taktu klienta f. KAIZEN – prktyka ciągłego doskonalenia g. PDCA – cykl Deminga, ilustruje zasadę ciągłego doskonalenia 2) Eliminowanie MARNOTRAWSTWA (MUDA) a. Nadprodukcja b. Zbędny ruch c. Oczekiwanie d. Zbędny transport e. Zapasy f. Wady g. Nadmierna obróbka 3) Metoda mapowania strumienia wartości służy odwzorowaniu przepływów materiałowych i informacyjnych w systemie produkcyjnym. Stanowi zapis kolejnych kroków, które są podejmowane w procesie produkcji wyrobu. XII.

LEAN MANAGEMENT – BALANSOWANIE OBCIĄŻENIA PRACĄ 1) Jidoka – gdy tylko popełniony jest błąd automatycznie zatrzymywane są maszyny 2) Just In Time 3) Balansowanie obciążenia pracą a. Takt klienta b. Add – średnie dzienne zapotrzebowanie na wyroby strumienia wartości c. Strumien wartości – suma wszystkich wyrobów produkowanych na danej linii prod.

PYTANIA: 1. Projekt a proces

2. 5 why 3. Struktura procesu

4. Kultura procesowa 5. Porter

6. Wymiary astońskie 7. Bottom uo 8. Karty procesu 9. Znaczniki mapy procesowej 10. Jidoka 11. 5S 12. TPM 13. Muda 14. Kaizen 15. CMMI 16. System mierników 17. Inside out 18. Norton 19. Kryteria pomiaru 20. Czego dot mierniki

21. Ścieżka krytyczna 22. Ishikawa

23. 5M

24. FMEA, RZW

25. VSM, takt

26. Pareto

27. SMED...