Zarządzanie zasobami ludzkimi PDF

Preview

Summary

Wszystkie potrzebne notatki z tego przedmiotu...

Description

1. Pojęcia podstawowe a) b) c) d)

Organizacja - proces łączenia czynników ludzkich i materialnych Zarządzanie - proces celowego spożytkowania zasobów i potencjału kadrowego organizacji Zasoby ludzkie - zespół niepowtarzalnych cech, które wprowadza pracownik do firmy Kierowanie zasobami ludzkimi - zbiór działań, które polegają na rozmieszczaniu, sprzyjaniu rozwojowi i motywowaniu ludzi potrzebnych organizacji aby realizować jej cele. e) Zarządzanie kadrami - wszystkie te decyzje, które wpływają na stosunki między organizacją a jej pracownikami, zbiór działań odnoszących się do człowieka, zmierzających do osiągania celów organizacji i rozwoju pracownika f) Zarządzanie zasobami ludzkimi to spojrzenie na problemy związane z kierowaniem i rozwojem personelu w ramach struktur przedsiębiorstwa, 2.Zarządzanie potencjałem pracy - zapewnienie organizacji w określonym czasie zasobów ludzkich. To nie ludzie są zasobem, lecz dysponują oni zasobami: wiedzą, zdolnościami. Nacisk w ZZL jest kładziony nie tylko na realizację zadań zleconych pracownikom, ale również na komunikację z pracownikami, ich utożsamianie się z organizacją, pozyskiwanie i motywowanie ludzi. Stosując podejście ZZL zakłada się, że nie ma możliwości opracowania uniwersalnego modelu. W zarządzaniu personelem (ZP) orientacja dotyczy uporządkowania, konsekwencji, realizowania oddzielnych funkcji, za to w ZZL nacisk kładziony jest na nastawienie na klienta, współpracę w relacjach przełożony-pracownik, zintegrowane sterowanie funkcjami. W ZZL przeplatają się dwa sposoby podejścia do pracownika: a) Pierwsze ma charakter ekonomiczny, kalkulacyjny i ilościowy - pracownik traktowany jest tu jako typowy zasób materialny, który powinien przynieść efekty b) Drugie natomiast zwraca uwagę na człowieka i stawia na komunikację, motywację i przywództwo, szukając metod zwiększenia zaangażowania pracowników. Kapitał ludzki to zasób wiedzy, umiejętności, zdrowia i energii witalnej, zawarty w każdym człowieku ,określający zdolności do pracy, do adaptacji do zmian w otoczeniu oraz możliwości kreacji nowych rozwiązań. Na kapitał ludzki składają się również wartości przedsiębiorstwa, jego kultura organizacyjna i filozofia. 3.Proces i instrumenty zarządzania zasobami ludzkimi Analiza zasobów ludzkich dostarcza informacji dla kierownictwa na podstawie których podejmują oni decyzje personalne. Obejmuje swoim zakresem wszystkie zatrudnione w organizacji osoby oraz otoczenie funkcji personalnej i polega na dzieleniu badanych zjawisk na części lub wyodrębnianiu ich określonych cech, a następnie na opisaniu elementów i wyjaśnieniu zachodzących między nimi związków. Na tej podstawie formułowana jest ocena i kierunki usprawnień. Zagadnienia te można ująć w 4 obszary: badanie potencjału pracy personelu i kandydatów do pracy, badanie zachowań pracowników w organizacji, badanie efektów i kosztów pracy, badanie rynku pracy. a) Planowanie zasobów ludzkich ma na celu ustalenie niezbędnych potrzeb personalnych w wymiarze ilościowym i jakościowym, z uwzględnieniem czynnika czasu i miejsca tego zapotrzebowania. b) Rekrutacja i derekrutacja to kompleksowa funkcja zzl, obejmująca działania podejmowane w fazie wchodzenia ludzi do organizacji, ich przemieszczania się wewnątrz niej oraz wychodzenia z niej. Celem tych działań jest optymalizowanie stanu i struktury zatrudnienia.

c) Kierowanie pracą realizowane jest przez każdego menedżera niezależnie od pełnionych przez niego funkcji rodzajowych. Obejmuje ono: rozwój zespołów, sprawowanie władzy, motywowanie pracowników, komunikowanie się, ustalanie zadań, nadzór nad ich realizacją d) Wynagradzanie pracowników stymuluje zachowania pożądane w danej organizacji, podnosi konkurencyjność firmy od strony kosztów pracy oraz gwarantuje odpowiedni wynagrodzenie. e) Rozwój personelu ukierunkowany jest na ciągłe uaktualnianie wiedzy fachowej, nabywanie i doskonalenie umiejętności praktycznych oraz rozwijanie posiadanych zdolności f) Kształtowanie stosunków pracy obejmuje: negocjowanie układów zbiorowych, indywidualnych umów o pracę, postępowanie w trudnych sytuacjach, wzajemne relacje między różnymi grupami zawodowymi. g) Kształtowanie warunków pracy odnosi się do ustalania treści pracy na poszczególnych stanowiskach oraz tworzenia warunków materialnych i społecznych dla efektywnego wykonywania pracy. h) Controlling personalny to sterowanie osiąganiem celów w dziedzinie zzl przez generowanie informacji dotyczących kosztów i efektywności pracy oraz integrację procesów. 4. Modele organizacyjne w sferze zzl Organizacja zzl polega na ustrukturyzowaniu zadań personalnych, następnie podporządkowaniu ich odpowiednim komórkom organizacyjnym i ustaleniu między nimi zależności hierarchicznych i funkcjonalnych. Najczęściej występującym w praktyce rozwiązaniem organizacyjnym w sferze zzl są różne odmiany m  odelu funkcjonalnego (wysoki stopień specjalizacji, szybka realizacja). Tworzenie grup (zajmowanie się sobą), co może ograniczyć lub spowodować utratę kontaktów z innymi komórkami, w których powstają problemy personalne. Istotą m  odelu dywizjonalnego jest istnienie w każdej samodzielnej jednostce organizacyjnej stanowiska lub komórki d/s personalnych. Zalety: umieszczenie komórki personalnej w konkretnej jednostce organizacyjnej, co pozwala na skuteczniejszą identyfikację powstających problemów personalnych, skrócenie dróg przepływu informacji i lepsze zrozumienie spraw personalnych przez kierownictwo. Wady ryzyko przekazywania złożonych problemów działowi personalnemu, co może prowadzić do obciążenia go zadaniami operacyjnymi kosztem zaniedbania zadań o znaczeniu strategicznym dla przedsiębiorstwa. Uwzględniając założenia modelu zzl można przyjąć następujące założenia odnoszące się do kształtu i cech rozwiązania organizacyjnego w tej dziedzinie zarządzania: · przejrzystość, · orientacja na klienta,

· spłaszczanie struktur,

· decentralizacja,

· koncentracja na problemach,

· integracja.

5. Składniki otoczenia funkcji personalnej Wewnętrzny kontekst zzl tworzą głównie 3 wyznaczniki: strategia organizacji, struktura organizacyjna i kultura organizacji. Wśród czynników zewnętrznych można wyróżnić instytucje tworzące bliższe otoczenie firmy, czynniki techniczne/ ekonomiczne/ prawne/ społeczno-kulturowe/ ekologiczne.

6.Podstawowe kategorie własności a zarządzanie zasobami ludzkimi Podstawowy spór w zarządzaniu kadrami i posługiwaniu się kategorią własności musi pokazać sprzeczność między właścicielem a pracownikami. Można tutaj przyjąć dwa założenia: głównym celem właścicieli jest maksymalizacja zysku, a pracowników – płacy. 7.Planowanie zasobów ludzkich Planowanie zasobów ludzkich – planowanie zasobów ludzkich w węższym znaczeniu oznacza przewidywanie niezbędnej w określonym czasie i miejscu liczby pracowników o odpowiednich kwalifikacjach. Swoim zakresem obejmuje 3 dziedziny planowania: a) Planowanie potrzeb personalnych czyli określenie popytu na wewnętrznym rynku pracy danej organizacji. Planowanie potrzeb personalnych ma wymiar ilościowy i jakościowy. Sposób podejścia do określenia jakościowych potrzeb personalnych zależy od warunków otoczenia organizacji, jej struktury wewnętrznej i horyzontu planowania. Do czynników ilościowych zaliczamy: program działania, oczekiwaną produktywność pracy, poziom organizacji, stopień mechanizacji i automatyzacji oraz przepisy prawne. b) Planowanie wyposażenia personalnego (podaży na wewnętrznym rynku pracy) polega na przewidywaniu przyszłych zmian w stanie i strukturze istniejącego zatrudnienia, które określa się jako wyposażenie personalne. C  harakter jakościowy (ustalanie i klasyfikacja struktury zatrudnienia na początek okresu planowania, prognoza zmian w przyjętym horyzoncie czasowym oraz ustalenie pożądanego stanu i struktury w danym punkcie przyszłości.) charakter ilościowy (planowanie ma na celu ustalenie liczby pracowników na początek okresu planowania i sformułowanie prognozy na koniec tego okresu). c) Zasadność wyodrębnienia planowania obsad personalnych wynika z różnicy między wymaganą ilością personelu, a rzeczywisty stanem struktury zatrudnienia. Celem planowania obsad personalnych jest rozdysponowanie zadań do wykonania między pracowników. 8.Planowanie personelu Podstawą sporządzania wszelkich planów personalnych są plany zatrudnienia. Ze względu na zasięg i okres planistyczny wyróżnia się trzy rodzaje planów: a) strategiczne, o największym zasięgu, obejmujące najdłuższy okres planistyczny, b) taktyczne, o średnim zasięgu, dotyczące okresu średniego, stanowiące konkretyzację strategii, c) operacyjne, bieżące, o najmniejszym zasięgu, dotyczące okresu najkrótszego, stanowiące zbiór konkretnych zadań do wykonania. Ogólnym celem planowania personelu jest identyfikacja przyszłych potrzeb kadrowych organizacji i przygotowanie programów, których wdrożenie powinno zapewnić eliminację różnic między stanem pożądanym a istniejącym. Natomiast podstawowe funkcje planowania personelu mające wspomóc osiągnięcie tego celu to: a) redukcja kosztów personalnych i społecznych poprzez dostosowywanie wielkości i struktury zatrudnienia do obecnych i przyszłych potrzeb b) optymalizacja organizacyjnego zasobu wiedzy, umiejętności i kompetencji, c) określenie szeroko rozumianych kompetencji ludzi niezbędnych do efektywnego funkcjonowania organizacji w chwili obecnej i w przyszłości,

d) opracowanie i stosowanie odpowiednich kryteriów oceny efektywności funkcji personalnej i narzędzi pomiaru. Na proces planowania personelu składają się następujące etapy: a) zbieranie i analizowanie danych, przewidywanie trendów w celu opracowania prognozy podaży i popytu personelu, b) ustalenie celów i priorytetów zarządzania zasobami ludzkimi na podstawie celów, c) tworzenie i wdrażanie planów i programów działania w zakresie obsady, oceny, wynagrodzenia i rozwoju personelu, d) kontrola i ocena realizacji planów i programów. Trzy aspekty stanowiące podstawę tej funkcji zarządzania zasobami ludzkimi: a) popyt na potencjał ludzki, b) skuteczne wykorzystanie potencjału ludzkiego w sposób uwzględniający minimalizację kosztów i maksymalizację efektywności; c) podaż potencjału ludzkiego, objawiająca się obecną liczbą pracowników (podaż wewnętrzna) d) potencjalna pula odpowiednich kandydatów spoza organizacji (podaż zewnętrzna). 9. Rekrutacja pracowników Powinna być tak zorganizowana, aby od razu zgłaszali się stosowni kandydaci i aby selekcja dotyczyła wyboru najlepszego z bardzo dobrych, nie zaś najlepszego z dostępnych. Rekrutacja ma więc na celu nie tylko utrzymanie odpowiedniej liczby zatrudnionych, ale przede wszystkim wyselekcjonowanie osób, których kwalifikacje, charakter i osobowość odpowiadają wymaganiom przedsiębiorstwa. Wyróżniane są generalnie dwie strategie: a) strategia „sita” - polega na wyborze najlepszych pod względem kwalifikacji i cech b) strategia „kapitału ludzkiego”, w której eksponuje się proces kształcenia i doskonalenia zawodowego a podczas przyjmowania ludzi do pracy zwraca się uwagę przede wszystkim na predyspozycje i cechy osobowościowe kandydatów, świadczące o ich potencjale rozwojowym, a w mniejszym stopniu uwzględnia się ich już opanowane umiejętności Dokonuje się również podziału rekrutacji na szeroką i segmentową. a) rekrutacja szeroka polega na kierowaniu ofert zatrudnienia na tzw. szeroki rynek pracy b) rekrutacja segmentowa kierowana jest do określonego segmentu rynku pracy, tj. do pewnej grupy potencjalnych kandydatów posiadających określone cechy, umiejętności i kwalifikacje Proces rekrutacji zasobów ludzkich można usystematyzować dzieląc go na kilka głównych etapów: a) b) c) d) e) f)

określenie własnych potrzeb dotyczących rekrutacji pracowników, przekazanie informacji o potrzebach otoczenia, zebranie informacji zwrotnych, weryfikacja uzyskanych informacji, wybór optymalnego kandydata, wdrożenie do pracy w organizacji wybranych kandydatów.

James Stoner i R. Freeman definiują dobór kandydatów jako dwukierunkowy proces, w którym organizacja podejmuje decyzję czy zaoferować pracę kandydatowi, a kandydat podejmuje decyzję, czy tę ofertę przyjąć. W  prowadzenie do pracy jest końcowym i jednym z kluczowych elementów procesu rekrutacji, ma na celu bezkonfliktowe włączenie się nowo przyjętych pracowników do organizacji, służy dostarczeniu nowym pracownikom potrzebnych im informacji, aby mogli bezkolizyjnie i skutecznie działać w organizacji. Zazwyczaj otrzymują oni trzy rodzaje informacji: a) informacje ogólne o codziennej rutynowej pracy, b) informacje stanowiące przegląd historii firmy, jej dążeń, operacji, wyrobów i usług c) szczegółowe informacje na temat zasad polityki organizacji, regulaminu pracy i świadczeń przysługujących pracownikowi 10. Wynagradzanie pracowników. Zgodnie z obowiązującymi w Polsce przepisami prawnymi, wynagrodzenie można uznać za ogół wydatków pieniężnych oraz świadczeń w naturze wypłacanych pracownikom z tytułu zatrudnienia. Natomiast system wynagrodzeń jest pojęciem bardziej złożonym i stanowi układ wzajemnie powiązanych elementów, na który składają się: metody kształtowania środków na wynagrodzenia, zasady wartościowania pracy i klasyfikacja stanowisk, formy płac, a także zasady premiowania i nagradzania pracowników. Wynagradzanie oznacza nie tylko wypłacanie środków pieniężnych za wykonaną pracę, ale również motywowanie pracowników poprzez inne, niekoniecznie finansowe bodźce. Stąd też można rozróżnić system gratyfikacji finansowej i pozafinansowej. System gratyfikacji finansowej obejmuje: przygotowanie oceny wagi danego stanowiska, opracowanie siatki płac oraz wypłatę pensji wraz ze wszystkimi przysługującymi pracownikami dodatkami. System gratyfikacji pozafinansowej to takie formy wynagradzania jak: różnorodność obowiązków, możliwość samorealizacji, współdecydowania w ważnych kwestiach, gwarancja poszanowania indywidualności i uznania wybitnych osiągnięć oraz perspektywy awansu. Wynagrodzenie spełnia równolegle szereg funkcji. Do podstawowych jego zadań przyjmowanych zarazem jako funkcje całego systemu wynagrodzeń, zalicza się: · funkcję dochodową, · funkcję kosztową (wzrost wynagrodzeń powoduje wzrost kosztów, a przez to obniżenie zysków, co z kolei ma wpływ na zmniejszenie premii i nagród z zysku, które odgrywają ważną rolę w wielkości ogólnych wynagrodzeń pracowników) · funkcję bodźcową (motywacyjną), · funkcję społeczną (poczucie niesprawiedliwego wynagrodzenia tworzy atmosferę nieufności, zawiści i pretensji itp.).

Świadomość powyższych funkcji oraz takie ich ukształtowanie, aby realizacja jednej nie odbywała się kosztem innej, czyni z wynagrodzenia skuteczny instrument zarządzania, co w konsekwencji może wpływać na umocnienie pozycji przedsiębiorstwa na rynku. Wypełnianie funkcji wynagradzania pomagają w utrzymaniu równowagi w organizacji w co najmniej pięciu wymiarach: · socjalnym (zadowolenie społeczne pracowników z otrzymanej wielkości wynagrodzeń pieniężnych i niepieniężnych), · finansowym (problem konsumpcji i inwestycji), · handlowym (sytuacja na rynku pracy i pozycja firm wśród konkurentów), · prawnym (zagadnienia zgodności postępowania przedsiębiorstwa z przepisami prawnymi), · ekonomicznym (relacje ekonomiczne stosowania wybranych systemów wynagrodzeń w kontekście ilości i jakości pracy). Istnieje pięć następujących podstawowych typów wynagrodzeń: 1. materialne, z tego: - pieniężne - płaca, premia, płatny urlop; - niepieniężne - organizacja wypoczynku, posiłki dotowane przez firmę, opieka nad dziećmi itd.; 2. polityczne: wpływ, władza, odpowiedzialność, kontrola, informacja, formułowanie celów, podział zasobów, kontakty z otoczeniem; 3. techniczne: rozwiązywanie problemów, uczestnictwo w zespołach projektowych, pomiar efektów; 4. społeczno – psychologiczne: tożsamość społeczna i osobista, uznanie, zaufanie, status, informacja, atrakcyjny czas pracy, samodzielność; 5. związane z możliwościami samorealizacji: umożliwienie kształcenia i rozwoju. Główne składniki wynagrodzenia to: płaca zasadnicza (podstawowy składnik wynagrodzenia), gwarantowane kodeksem pracy dodatki do płacy: za pracę w warunkach szkodliwych, uciążliwych, niebezpiecznych, za pracę w soboty, niedziele, święta, pracę w nocy, za pracę w godzinach nadliczbowych, a także dodatki stażowe, dodatki funkcyjne, deputaty, premie i nagrody, a także świadczenia dodatkowe (ubezpieczenia emerytalne, zdrowotne, odprawy emerytalno–rentowe). Płaca zasadnicza w najnowszych koncepcjach płacowych stanowi 70% całości wynagrodzenia jako część stała i niezmienna. Może być obliczana na podstawie: ¨ formy czasowej (oparta na stawce taryfowej), ¨ dniówki zadaniowej, ¨ formy czasowo–premiowej, ¨ akordowej formy pracy.

Premia stanowi ruchomą część wynagrodzenia, uzależnioną od rzeczywistych wyników pracy. Jest ona składnikiem wynagrodzenia najbardziej motywującym. Nowoczesny sposób premiowania ma na uwadze ścisłe powiązanie premii z wynikami pracy i stopniem realizacji zadań, stworzenie funduszu premiowego, ustalanie premii prowizyjnych na podstawie udziału w uzyskanym efekcie. Przedsiębiorstwo, które chce osiągnąć korzystny efekt motywacyjny, musi zapewnić właściwy system ocen pracowników, odpowiednie względem możliwości firmy i oczekiwań jej uczestników nagrody za efektywną pracę oraz informacje zwrotne dla pracowników. Obecnie w nowoczesnych przedsiębiorstwach stosuje się kompleksowy system motywowania wynagrodzeniem, który uwzględnia różne warianty operowania materialnymi i niematerialnymi formami pensji. Zasady tego systemu są następujące: · podporządkowanie systemu wynagrodzeń misji i celom strategicznym firmy, · w ślad za wysokimi wymaganiami idzie wysokie wynagrodzenie, · płaci się za określone rezultaty, · stosuje się formy materialnego udziału, czyli formy bonusowe, · przestrzega się reguły: jawność zasad wynagradzania, tajność zarobków, · preferencyjny system płac oparty jest na wiedzy i umiejętnościach, · plany bonusowe (dzielony zysk), · nagrody pozafinansowe, · kafeteryjne systemy wynagrodzeń (80% zarobków pracownik otrzymuje w gotówce, 20% zaś w postaci dóbr i usług rzeczowych). Naturalne jest to, iż wysokość wynagrodzeń wiąże się z określonym stanowiskiem lub opisem stanowiska pracy. Na ogół uważa się, że im większy zakres odpowiedzialności danego kierownika, tym wyższe powinno być jego wynagrodzenie. Często wynagrodzenie mierzy się na podstawie takich zmiennych, jak liczba podwładnych, szczebel w hierarchii służbowej oraz złożoność i znaczenie pełnionej funkcji. Do ustalania wysokości płacy służy wartościowanie pracy. Polega ono na ocenie wartości pracy wykonanej na każdym stanowisku służbowym z punktu widzenia organizacji i jej celów oraz na ocenie nakładu pracy, energii, potrzebnych umiejętności i kwalifikacji koniecznych do realizacji zadań. Najbardziej rozpowszechnione metody wartościowania pracy to: metoda rankingowa, klasyfikacja stanowisk oraz metoda punktowa. Metoda rankingowa polega na porównywaniu znaczenia różnych stanowisk z punktu widzenia organizacji. Na tej podstawie sporządza się listę rankingową stanowisk, od najbardziej kluczowych i odpowiedzialnych do szeregowych, najmniej ważnych. Klasyfikacja stanowisk polega na zgrupowaniu poszczególnych stanowisk pracy w homogeniczne kategorie według faktycznego zakresu zadań i wymaganych umiejętności na każdym stanowisku.

Metoda punktowa wymagająca specjalnego przygotowania i zajmująca dużo czasu, jest szczegółowa i specyficzna. Obejmuje ona zarówno analizę poszczególnych stanowisk zarówno z punktu widzenia pracownika jak i organizacji. Na początku należy tutaj określić, jakie czynniki decydują o wartości pracy. Następnie czynniki konieczne do realizacji zadań organizacji dzieli się na grupy i sporządza tabelę grup czynników i wszystkich wchodzących w ich skład elementów. Później ocenia się pracę na stanowisku pracy pod kątem każdego elementu, sumuje się punkty i na tej podstawie określa się wysokość płacy. 11. O  cenianie pracowników - sąd o jego zachowaniu, postawach, cechach osobowości, efektach jego pracy. Stanowi ono też instrument kształtowania zdolności personelu do realizacji celów organizacji, podstawę wielu decyzji personalnych i zarazem czynność kierowania, które jest sztuką realizowania celów za pośrednictwem innych ludzi. Szczegółowe cele oceniania można ujmować w różny sposób. Jednym z nich jest klasyfikacja zaproponowana wiele lat temu przez McGregora,...