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Miguel David Rojas López Nacido en Bogotá, Ingeniero civil (U. de la Salle) y Magíster en Administración (U.de la Salle). Especialista en Mercadeo y Gerencia (U.de Medellín). Becario de proyectos del BID Banco Interamericano de Desarrollo, CAF Corporación Andina de Fomento y Uniandes en 1997 y en e...

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Administracion para ingenieros Alex Camacho

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FUNDAMENT OS DE ADMINIST RACIÓN PARA INGENIEROS Giuseppe Peña Morel

Admon ingenieris Wilson Rodriguez Habilidades Direct ivas del Siglo XXI. Casos Práct icos: Planeación Est rat égica Negociación, Kaizen, To… Carlos Albert o Rodríguez Cast añón

Miguel David Rojas López Nacido en Bogotá, Ingeniero civil (U. de la Salle) y Magíster en Administración (U.de la Salle). Especialista en Mercadeo y Gerencia (U.de Medellín). Becario de proyectos del BID Banco Interamericano de Desarrollo, CAF Corporación Andina de Fomento y Uniandes en 1997 y en el programa para docentes de evaluación de proyectos. Ha sido profesor de las Universidades la Salle y de Medellín. Profesor del diplomado Administración para Ingenieros de la Universidad de Medellín. Desde 1996 profesor de la Universidad Nacional de Colombia, Sede Medellín, director de la carrera Ingeniería Administrativa y del área de finanzas. Actualmente adelanta un doctorado en Ingeniería, área de organizaciones en la Universidad de los Andes (Bogotá) y es profesor en Ingeniería Industrial, allí mismo. Autor de: Administración para ingenieros, Evaluación de proyectos para ingenieros y Gerencia de la construcción.

Capítulo I ADMINISTRACIÓN

OBJETIVO: El objetivo de este capítulo es dar a conocer la evolución de la teoría administrativa desde sus orígenes hasta principios del siglo XXI, incluyendo nuevas tendencias y los conceptos modernos que los diferentes estudiosos han presentado a la comunidad académica y al mundo empresarial. COMPETENCIAS: Al finalizar este capítulo se debe estar en capacidad de conocer e identificar las diferentes escuelas de la administración, las propuestas de las escuelas japonesa, norteamericana y europea, además conocer las tendencias administrativas recientes que los diferentes autores han presentado a consideración del entorno gerencial.

1. GENERALIDADES La administración es una disciplina muy general, algunos autores plantean que es una ciencia, otros que un arte, lo cierto es que ofrece tanto de lo uno como de lo otro y no se le ha prestado la debida atención siendo una herramienta indispensable para desarrollar un cúmulo de actividades. Para interpretar la administración se pueden tomar algunas definiciones ya planteadas:

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"El proceso de realizar actividades y terminarlas eficientemente con y a través de las personas" (Robbins, 1996, p.5). "El arte de lograr que se hagan ciertas cosas a través de las personas". (Stoner, 1989, p.4). Una definición más técnica es la planteada por Stoner: "La administración es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de los miembros de la organización, y de aplicar los demás recursos de ella para alcanzar las metas establecidas." El Ingeniero Carlos Suárez Salazar considera la administración, como, "La integración dinámica y óptima de las funciones de planeación, organización, dirección y control para alcanzar un fin grupal, de la manera más económica y en el menor tiempo posible". (Suárez, 1994, p.17). Las definiciones anteriores tienen en común dos cosas, que la administración es un conjunto de funciones y se orienta a un objetivo específico. En estas definiciones no existe afirmación diferente al hecho de que por intermedio de las personas se deben hacer las cosas, esto significa que el arte está en que otros hagan lo que se debe realizar.

La administración se puede definir entonces como el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar para cumplir con el propósito de la organización. (Ver Figura 1). Esta definición de administración fue propuesta por Henry Fayol (1841-1925), originalmente incluía la coordinación entre la dirección y el control. De acuerdo con esta primera definición, se interpreta cada una de las funciones involucradas en la administración: Planeación La función de planear se entiende como la determinación del trabajo que se va a realizar, la proyección de las acciones que se van a desarrollar, así como, el establecimiento de metas y objetivos para la organización y la forma como se van a integrar en el trabajo.

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Organización Se entiende por organización, la clasificación y división del trabajo en unidades más pequeñas, la coordinación de los recursos de la organización (humanos, técnicos, físicos, entre otros). Además determinar qué se necesita hacer, cómo, quién, cuándo y dónde se va a realizar. Direccción Consiste en la capacidad de influir en los trabajadores para desarrollar las actividades, tomando la responsabilidad sobre el comportamiento humano necesario para cumplir con las metas, ejerciendo un liderazgo sobre el personal de la organización y motivándolo a cumplir con las labores asignadas. El proceso administrativo planteado por Fayol fue un principio fundamental en el desarrollo de la teoría administrativa, ahora la función de control tiene mayor importancia y se sugiere que aparezca desde el inicio y durante el proceso, no en la última función, como lo planteaba Fayol. Control Es asegurar el cumplimiento de los objetivos, verificando que la organización está en la dirección correcta para la obtención de sus metas. Es el seguimiento de actividades para asegurarse de que el plan se ejecute correctamente. Es importante resaltar que la administración cumple un papel importante en la historia, desde épocas remotas el hombre con muy poco conocimiento científico ha tratado de administrar sus recursos para mejorar su nivel de vida y el de su comunidad. La creencia de que la administración es sólo para las empresas está pasando a la historia, es necesaria en cualquier parte de la vida del hombre, desde su hogar, en su relación de pareja, en su trabajo, en su sistema de vida, en su paso por las organizaciones y hasta en las relaciones afectivas.

2. ADMINISTRADORES Para tener claridad en la administración, es necesario identificar los llamados a ejercerla, es decir, los encargados de cumplir con esta función, los administradores. En las organizaciones se encuentran dos clases de trabajadores, unos encargados de cumplir una labor específica por la cual tienen que responder ante el superior inmediato, y otros que deben responder por el capital más

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importante de la organización, el recurso humano es decir, las personas. En la actualidad algunos autores hablan del talento humano, como el elemento esencial en las organizaciones. En la tabla No. 1 se pueden apreciar las diferencias entre operarios y administradores. Tabla No. 1. Diferencias entre administradores y operarios Operarios

Administradores

Generalmente no están preparados académicamente, o su formación es incompleta o empírica.

Lo ideal es que hayan cursado niveles de preparación mínimo universitarios.

Deben cumplir con un horario determinado y una tarea específica a ejecutar.

En algunas entidades no es condición cumplir con horario, aunque es importante el ejemplo a los subordinados y las tareas a desarrollar varían.

No tienen la responsabilidad de supervisar el trabajo del otro.

Dirigen las actividades de otros, en ocasiones también ejecutan alguna labor operativa.

El resultado de su trabajo generalmente se mide mediante el concepto de eficiencia.

El resultado de su trabajo se puede medir, aunque con mayor dificultad, mediante el concepto de eficacia.

Permite una supervisión de cerca.

No debe ser supervisado de cerca, ni minuciosamente, solo puede ser ayudado. Debe dirigirse por sí mismo hacia el rendimiento y la contribución, esto es, hacia la eficacia.

Diversos nombres se utilizan para los administradores, gerentes, directores, jefes, entre otros y en general se les puede clasificar en tres niveles: en primer lugar se encuentran los de primera línea, llamados también supervisores responsables de dirigir a los operarios en sus actividades cotidianas, es decir son las personas que están en permanente contacto con los trabajadores y quienes conocen el funcionamiento operativo de la compañía. Luego se encuentran los de nivel intermedio, conocidos como mandos medios, jefes de departamento o dependencia, líder de proyectos, jefe de unidad,

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administrador de distrito, decano, obispo o gerente de división. Estos gerentes están encargados de una de las funciones más complicadas, dirigir a otros administradores (primera línea) o colegas y son responsables de traducir las metas de la organización en objetivos específicos que otros administradores puedan realizar. En el nivel superior o punto más alto de la organización, se encuentra la alta gerencia, la cual usa nombres como: presidente, vicepresidente, canciller, director general, director o presidente del consejo. La función principal de este nivel es establecer el rumbo que debe tomar la organización. En este grado, se sabe que el ingreso de cada administrador o gerente alcanza escalafones muy altos, varias veces el sueldo de un obrero o, en el mejor de los casos, llegan a tener acciones de la compañía. Lo peligroso en esta posición es caer en lo que algunos consultores califican como el síndrome de la affluenza, el cual consiste en ser rico pero infeliz.

Figura No. 1. Niveles gerenciales

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En la figura No. 1, se observa un ejemplo claro de los diferentes niveles en una compañía de construcción: los trabajadores se encuentran por fuera de la administración de la organización y son quienes ejecutan la labor, quienes hacen verdaderamente el trabajo, luego se encuentra el primer nivel de dirección, generalmente profesionales egresados recientemente, los llamados ingenieros residentes, luego están sus colegas, los cuales tienen más experiencia que los anteriores y probablemente formación avanzada o alguna especialización, llamados directores de obra y en la cima de la compañía están los profesionales de mayor trayectoria dentro de la organización, las personas que seguramente la crearon y su experiencia hace que estén definiendo el horizonte de la compañía, puede ser el dueño, el gerente general o el presidente. Alta gerencia. Llegar a esta posición implica muchas veces sacrificar la familia, no tener un horario para descansar, sobrevalorar la organización y subvalorar la parte afectiva del individuo, no dedicar tiempo a otras actividades de orden social, cultural, deportiva, espiritual, entre otras; entonces surge la pregunta: ¿Es indispensable llegar a esas posiciones?, o es mejor, no ascender para no sacrificar los valores familiares?

En esta clasificación por niveles de administradores o gerentes es importante resaltar, que para llegar a una posición de dirección dentro de la organización, lo lógico sería recorrer todo el camino, es decir, iniciar si es posible como un trabajador, luego, con esfuerzo y estudio, lograr posición en el primer nivel gerencial, después con experiencia y más capacitación ubicarse en el nivel medio, con mayor dedicación y un recorrido, acompañado de éxitos, lograr ubicarse en la alta gerencia. Con esta trayectoria se presume dar cada paso con seguridad. Otros profesionales con más suerte o con más influencia pueden llegar a las posiciones más altas en un corto tiempo, pero sin seguridad sobre el futuro desempeño. 3. DESEMPEÑO GERENCIAL La ventaja que tienen los ingenieros, a diferencia de otras profesiones, es que su trabajo se puede materializar. El resultado final es importante, pero no menos prioritario es cómo se llega al cumplimiento de las metas de la organización. El desempeño de un gerente o un administrador surge como factor para evaluar a los gerentes en las organizaciones. Muchos de ellos se basan en dos conceptos propuestos por Peter Drucker, los cuales son: eficiencia y eficacia.

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Eficiencia Se puede definir como "hacer las cosas bien" o lo que es lo mismo "hacer correctamente las cosas"; este concepto se refiere a la relación que existe entre los insumos y la producción, busca minimizar los costos de los recursos. La ingeniería es principalmente una actividad productora que tiene su razón de ser en la satisfacción de los deseos humanos. Su objetivo es alcanzar el mayor resultado final por unidad de recursos gastados. Este es esencialmente un proceso físico cuyo objetivo es la maximización de la eficiencia física. El objetivo de la utilización de la ingeniería es obtener el mayor resultado final por unidad de recursos entregados, entonces, la eficiencia se puede enunciar como: Eficiencia física = Producto / Insumo Es decir, se mide el éxito de las actividades de la ingeniería en el medio físico. Eficiencia Física < 100% Su objetivo es alcanzar el mayor resultado final por unidad de recursos utilizados. Este es esencialmente un proceso físico cuyo objetivo es la maximización de la eficiencia física.

Sin embargo, el ingeniero debe preocuparse por los dos niveles de eficiencia; en el segundo nivel están las eficiencias que se expresan en unidades económicas de resultados (salidas) divididas por unidades económicas de insumos (entradas) cada una expresada en términos de un medio de intercambio, el dinero. La eficiencia económica puede ser expresada, como: Eficiencia económica = Valor / Costo Se sabe que no es posible obtener eficiencias físicas por encima del 100%. Las eficiencias económicas sí pueden exceder el 100% y, es más, deben excederlo para que las organizaciones sean exitosas. Eficiencia económica > 100%

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La eficiencia física está relacionada con la económica. Ejemplo, una planta de potencia eléctrica puede ser rentable en términos económicos aún a pesar de que su eficiencia física, al convertir unidades de energía de carbón a energía eléctrica, pueda ser relativamente baja. Eficacia Se puede definir como "hacer lo correcto". Alcanzar la meta. "hacer las cosas correctas", es decir, es la capacidad que se tiene de escoger las cosas que se deben hacer. Un ingeniero es eficaz cuando sabe tomar las decisiones apropiadas que van a ser útiles para el progreso de la organización. "La eficacia puede y debe aprenderse", dice Peter Drucker en su libro El ejecutivo eficaz. También plantea: "Sólo la eficacia permitirá a esta sociedad, armonizar sus dos necesidades: las de la organización: de obtener del individuo, la contribución que requiere, y las del individuo, utilizar la organización como herramienta para el logro de sus propósitos".

La eficiencia y la eficacia, tienen una relación permanente, es más fácil ser eficaz si se ignora la eficiencia. Se puede ser muy eficaz siendo ineficiente, es decir, se hace el trabajo pero a un precio muy alto. La falta de eficacia no puede ser compensada con la eficiencia, por grande que ésta sea. Se espera que los ingenieros sean eficientes y eficaces, la eficacia es más decisiva. Se plantea entonces un concepto que surge de la eficiencia más la eficacia y es la efectividad, la cual puede interpretarse como el ideal, ingeniero efectivo. En el libro de Stephen R. Covey, Los siete hábitos de la gente altamente efectiva, se plantea, que el hábito es la intersección entre el conocimiento, la capacidad y el deseo, siendo el conocimiento un paradigma teórico (qué hacer y ¿por qué?), la capacidad: cómo hacer y el deseo: la motivación. El primer hábito: ser proactivo, es decir, ser responsable de sus propios actos, uno es quien tiene la responsabilidad de actuar.

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Segundo hábito: empiece con un fin en la mente, así es como se comprende el destino, significa que existen dos creaciones, una mental y otra física, en la medida en que comprendemos las dos creaciones se actuará y ampliará el círculo de influencia. El tercer hábito plantea: primero lo primero, es la segunda creación, la física, en la administración del tiempo ejecutar y organizar según prioridades. Las cosas no urgentes pero importantes requieren más proactividad. El cuarto hábito: piense en ganar/ganar, se fundamenta en que existe una tercera alternativa; un éxito mejor, un camino superior. Ganar/ Ganar o no hay trato, significa que si no se puede encontrar una solución que sea beneficiosa para las partes, es mejor no hacer el acuerdo. Quinto hábito: procure primero comprender, y después ser comprendido, Cuando más comprendemos a los demás, más los apreciamos, más respeto tenemos por ellos. Cuando existe una verdadera comprensión se dan soluciones creativas y mayores alternativas. El sexto hábito: sinergice, la sinergia como una actividad superior, es poner a prueba. La esencia de la sinergia consiste en valorar las diferencias, las personas efectivas reconocen sus límites. En sinergia, la suma de las partes es más productiva que cada una de ellas. Según Peter Drucker: "Las personas efectivas no se orientan hacia los problemas sino hacia las oportunidades".

El séptimo hábito: afile la sierra, hacer posible los demás hábitos, es decir, el crecimiento personal, estar dispuesto en cuatro dimensiones básicas: Dimensión física: el cuerpo Dimensión espiritual: orientar hacia el liderazgo nuestras vidas Dimensión mental: educación, leer, escribir. Dimensión social/emocional: comunicación. No escuchar con la intención de responder sino de comprender. Según dice John Kotter, el gerente efectivo debe: • Establecer una agenda compuesta por metas y planes relacionados entre sí. Los temas deben contener finanzas, marketing, producción y responsabilidades.

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• Construir redes: destinar tiempo a relaciones formales y de cooperación internas y externas a la organización, con el fin de implementar, recopilar y actualizar la formación para sus agendas.

4. HABILIDADES GERENCIALES Todos los administradores tienen ciertas capacidades para desempeñar su trabajo efectivamente. Además todos realizan funciones similares por ejemplo: planear, organizar, tomar decisiones, dirigir y controlar, pero la cantidad de tiempo que invierten no es constante. Así, el contenido de las funciones administrativas cambia con el nivel del administrador, no es lo mismo un gerente de la alta gerencia enfocado a definir las metas de la organización, que un gerente de primer nivel orientado a la supervisión del trabajo. En la década de los setenta, el investigador Robert L. Katz intentó responder esta pregunta. Encontraron que las habilidades decisivas son: las habilidades conceptuales, humanas, técnicas y políticas. • Habilidades conceptuales: son la capacidad y agilidad mental que tiene un gerente para integrar y coordinar los intereses y las actividades de la organización. Es entender el funcionamiento de cada parte y su relación con otras y cómo afecta el comportamiento en general. • Habilidades humanas: hace referencia a la capacidad que tiene un gerente para trabajar con otras personas, dentro de un ambiente propicio para entenderlas y comprenderlas. Cualidad que poseen algunas personas para motivar al trabajo con sus relaciones humanas. • Habilidades técnicas: es la capacidad que tiene un individuo de utilizar herramientas, procedimientos y técnicas de una disciplina específica. Es conocer y aplicar el conocimiento de una forma correcta para el beneficio general. • Habilidades políticas: es la capacidad personal que tiene un gerente para aumentar la influencia sobre otras personas construyendo una base sólida en beneficio de la organización. Estas cuatro habilidades se encuentran en los tres niveles gerenciales pero su importancia particular, depende del nivel en el que se encuentre.

La habilidad humana, debe ser el eje sobre el cual giren todas las actividades que desarrollan los gerentes, pues son las personas quienes ejecutan el trabajo. El éxito de la mayoría de las grandes empresas está en las relaciones hum...