Alejandro indacochea - sssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssss PDF

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Fernando Indacochea. Cap1: La estrategia competitiva: nada relevante. Cap2: El ambiente externo: nada relevante. Cap3: El análisis interno: recursos, capacidades y competencias centrales.: nada relevante, teoría VRII lo único ligeramente interesante. Cap4: La dirección de futuro en la organización: Lo único interesante fue los Logos (P;ej: Wallmart precios bajos todos los días). Cap5: El desarrollo de opciones estratégicos: - Interesante la matriz de gestión de valor de la empresa (Nueva BCG). - Matriz del ciclo de vida del negocio (Arthur D.Little). -Matriz de administración de riesgo. Cap6: Las estrategias competitivas y su formulación: nada relevante Cap7: Estrategia para el éxito de los negocios: nada relevante: no hay mucho relevante, quizás lo más relevante sean los 30 errores más comunes del planeamiento estratégico. Cap8: Modelos de negocio y migración del valor: nada relevante Cap9: El gobierno corporativo de la empresa: lo más relevante son los 10 errores más comunes que da el directorio. Cap10: Prospectiva estratégica: la estrategia bajo condiciones de incertidumbre: Muy buen capitulo, darle énfasis al punto 4 (las herramientas prospectivas), enseña como armar escenarios y como usar algunas herramientas prospectivas.

Cap3: El análisis interno: recursos, capacidades y competencias centrales.: nada relevante, teoría VRII lo único ligeramente interesante. –El modelo VRII de los recursos y de las capacidades La ventaja competitiva se sustenta en los denominados activos estratégicos de una empresa, aquellos que la diferencian de sus competidores, por lo cual los recursos y las capacidades de la organización deben canalizarse a aquellos activos. Para que los recursos y las capacidades de una empresa puedan ser determinantes en la sostenibilidad de su ventaja competitiva deben reunir ciertos requisitos (Barney: 1991, 112): • Valiosos: deben ser capaces de crear valor para la empresa, es decir, generar una ventaja competitiva mediante el aprovechamiento de las oportunidades y/o la neutralización de las amenazas del contexto externo. • Raros: los poseen sólo unos cuantos competidores, cuando no es algo único. Si los tienen todos difícilmente puede ser fuente de la ventaja competitiva de la empresa. Además, los denominados activos estratégicos no se pueden adquirir en el mercado y sólo la empresa que

los posee cuenta con la ventaja competitiva. Es importante tener en cuenta que los activos estratégicos (lo que diferencia a una empresa) usualmente están en las prácticas de la organización o en las capacidades conjuntas de su equipo humano, como el saber hacer o know how (el activo más importante de cualquier organización) en determinadas áreas, los cuales no son transferibles a la competencia. • Difíciles de imitar: las otras empresas no pueden reproducirlos o apropiarse de ellos con facilidad, ya que requieren del tipo de habilidades propias de la organización que no se pueden adquirir fácilmente en el mercado; es decir, la ventaja competitiva obtenida por ciertos recursos sólo será sostenible si los competidores no pueden replicarlos en el corto plazo. • Insustituibles: no existen equivalencias que puedan sustituir los recursos y las capacidades considerados estratégicos por la empresa. Incluso si los recursos fuesen sustituibles es posible que para el competidor resulte demasiado caro hacerlo, con lo cual la ventaja competitiva se puede sustituir, pero no resulta sostenible. En este sentido, los recursos y las capacidades están inmersos en la organización, de modo que se consideran insustituibles al no tener equivalentes estratégicos. Los cambios en el entorno de una empresa pueden reducir el valor de algunos recursos, o aumentarlo en otras aplicaciones. Los recursos de una empresa adquieren valor cuando explotan oportunidades y/o neutralizan amenazas. A la conjunción de estos requisitos, es decir, que sean valiosos, raros, difíciles de imitar e insustituibles, se le llama modelo VRII. Las empresas no pueden comprar una ventaja competitiva que sea sostenible en el mercado, sólo dispondrá de ella la empresa que cumpla estos cuatro requisitos. En el modelo de análisis estratégico basado en los recursos el orden se invierte con relación al enfoque del análisis externo, ya que el inicio consiste en el análisis interno del cual emergen las fortalezas y las debilidades frente a la competencia. Sólo después de realizarlo se podrán evaluar las oportunidades externas que permiten el mejor aprovechamiento de los recursos de la empresa y su posicionamiento en el sector. Aspecto importante del análisis interno es que, además del análisis histórico de la evolución de la empresa, se debe comparar con sus competidores más exitosos (benchmark) con el fin de identificar las mejores prácticas del sector como referencia. También es necesario identificar los factores claves del éxito del sector, los cuales cambian a lo largo del ciclo de vida del negocio. En ese sentido, el modelo VRII ayuda a analizar la sostenibilidad de la ventaja competitiva (tabla 3.1). Cuando los recursos y las capacidades no cumplen ninguno de los cuatro criterios (fila 1) será difícil desarrollar cualquier tipo de ventaja competitiva, ya que los recursos y las capacidades que posee no permiten a la empresa explotar las oportunidades ni neutralizar las amenazas del entorno. Si los recursos y las capacidades no son difíciles de imitar o sustituir por la competencia (filas 2 y 3, respectivamente), las empresas podrían realizar lo mismo que sus rivales igualmente dotados (paridad competitiva), o alcanzar una ventaja competitiva temporal. En ambos casos resulta fácil para los competidores igualar a la empresa. Sólo si esta cumple con los cuatro requisitos (fila 4) contará con una ventaja competitiva sostenible en el tiempo, la cual está basada en recursos estratégicos. La ventaja competitiva sostenible es aquella posición competitiva ventajosa que se deriva de la posesión de recursos estratégicos (capacidades o activos distintivos) que por ser valiosos, raros, insustituibles y difíciles de imitar son potenciales fuente de ventaja económica. Por ejemplo, la marca del diario El Comercio constituye un recurso estratégico que le provee una ventaja competitiva sostenible en el mercado. El gran aporte práctico de la teoría de los recursos es que complementa el enfoque del análisis externo planteado por Porter basado en la estructura de productos y mercados, al afirmar que una empresa tiene como objetivo crear competencias distintivas respecto de su competencia a

partir de sus recursos y capacidades y con ello ventajas competitivas que resulten sostenibles en el tiempo, lo cual resulta de gran utilidad en el análisis estratégico. Como crítica se señala que la teoría basada en los recursos vincula el punto de vista de los factores fijos del pasado (históricos) con lo que se hace en el presente, pero no considera su evolución a futuro para generar valor agregado.

Cap4: La dirección de futuro en la organización: Lo único interesante fue los Logos (P;ej: Wallmart precios bajos todos los días).

–El logo estratégico Igual de importante que la misión para el éxito de una empresa es el papel clave del logo estratégico. Éste es de gran ayuda y permite dar a conocer los valores, construir una fuerte cultura e inspirar a los trabajadores en lo que se hace diariamente. Un logo estratégico es una pequeña y única frase que comunica la esencia de la estrategia de la empresa, por lo cual sirve como guía explícita para que todo el personal conozca y trabaje hacia el logro de los mismos objetivos estratégicos. Orienta las decisiones en la organización para sean consistentes (Gadiesh y Gilbert, 2001: 74-75). Walmart plantea «Bajos precios todos los días» y General Electric «Ser el número uno o el número dos en todas aquellas industrias en las que compiten». Un caso interesante es el de Kola Real, cuyo logo estratégico es «Ser la bebida del precio justo». En el caso de Coca Cola es «Poner la bebida al alcance de todos los habitantes de la Tierra» y para Komatsu «Vencer a Caterpillar, que es el más grande líder en el mercado de tractores».

Cap5: El desarrollo de opciones estratégicos: - Interesante la matriz de gestión de valor de la empresa (Nueva BCG).

-Matriz de administración de riesgo. El riesgo se define como la exposición a la adversidad, es decir, a un daño o una pérdida que resulte diferente a lo esperado. La administración del riesgo es la ciencia que busca manejar las eventualidades que enfrentan los negocios. John Coppendale, de PA Consulting Group (Van Maurik, 1999: 140-142), considera el riesgo en el análisis de las matrices de gestión de cartera y propone: • Identificar el riesgo potencial inherente a cada unidad de negocio. • Clasificar el riesgo entre las diferentes áreas del negocio como marketing, finanzas, tecnología, operaciones, etc. • Definir la probabilidad y el impacto, lo cual se logra analizando la posibilidad de ocurrencia de cada riesgo y su efecto sobre los eventos si así fuese. Ambas variables se ponen en una escala de bajo, medio y alto en un gráfico, lo que permite apreciar el riesgo inherente a cada negocio. El modelo posee tres niveles en la probabilidad de ejecutar la estrategia planteada y también tres niveles del impacto sobre el negocio (figura 5.7); lo cual es muy útil para el proceso de toma de decisiones, principalmente para evaluar las estrategias que tengan mayor impacto en el negocio y también mayor probabilidad de ejecutarse. Desarrollar un plan de acción para el riesgo identificado en cada uno de los negocios implica elaborar un plan de contingencias con las medidas a adoptar en cada caso. La idea central es que no es posible eliminar completamente el riesgo, pero sí es posible administrarlo y controlarlo.

Cap10: Prospectiva estratégica: la estrategia bajo condiciones de incertidumbre: Muy buen capitulo, darle énfasis al punto 4 (las herramientas prospectivas), enseña como armar escenarios y como usar algunas herramientas prospectivas....