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Jesus Reyes...

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TEMA:

BALANCED SCORECARD O CUADRO DE MANDO DOCENTE: L i c . Re y e sAc e v e d oJ e s ú sEn r i q u e

MATERIA: Ge r e n c i ad eRe c u r s o sHu ma n o s

AUTORES: Ap o l a y aMa r t í n e zMa r i c i e l o As t o h u a ma nEs p i n o z aCe s a rL e o n a r d o F l o r e sQu i s p eMa r i v í J o h a n a Pa y a n oGo n z a l e sY a d i r aHe l e n Sa n d i g aHu a má nCy n t h i aI s a b e l

CHINCHA - 2015 Página 1

DEDICATORIA

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A DIOS por derramar su bendición sobre nosotros, A nuestros padres por todo su esfuerzo, por la semilla de superación que han sembrado en nosotros y por todo el apoyo emocional e incondicional que nos brindan día a día.

INTRODUCCIÓN El Balanced ScoreCard se puede definir como un conjunto de mediciones el cual da a los altos ejecutivos una visión rápida del negocio, pero de una manera integral, el BSC incluye indicadores financieros que son el resultado de acciones anteriormente llevadas a cabo, estos se complementan con indicadores operacionales relacionados a la satisfacción del cliente, procesos internos, actividades de innovación y mejoramiento en el interior de la organización, es decir indicadores que impulsan del desempeño futuro de la empresa desde un enfoque financiero. En la actualidad los ejecutivos deben tener una visión del desempeño de varias áreas a la vez, guiar a la empresa basándose en los resultados de un área es erróneo, ya que esto no refleja la situación real de la organización, sería una interpretación parcial del desempeño. El BSC aborda a la empresa desde las 4 áreas básicas:  Perspectiva del cliente  Perspectiva interna de la empresa  Perspectiva de innovación y aprendizaje  Perspectiva financiera Esto es logrado formulando las siguientes: ¿Cómo nos ven los clientes?, ¿En qué debemos ser los mejores?, ¿Podemos continuar mejorando y crear valor?, ¿Cómo nos vemos ante los accionistas? Usando el Balanced ScoreCard se reduce al mínimo la sobre carga de información ya que se limita el número de indicadores usados, obligando a los ejecutivos a enfocarse en las mediciones que son las más importantes para el análisis.

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En nuestra época, los sistemas de información se han vuelto un requisito esencial en las organizaciones ya que estos pueden dar una gran ventaja, la razón es que la información es un recurso vital, y un buen manejo de ésta, puede ser la diferencia entre llevar al éxito o al fracaso a una organización. Debido a lo antes planteado se llega a la conclusión que es necesaria una herramienta desarrollada tomando en cuenta el área económico-administrativa junto con el área tecnológica, para proveer al ejecutivo de ciertas pautas que le ayuden a tomar de decisiones más acertadas basándose en los resultados de las diferentes áreas de su organización, por lo tanto se propone la metodología usada en el Balanced ScoreCard como base para el desarrollo de sistemas de información. El uso de BSC como herramienta para el desarrollo de sistemas de información, propone una visión ágil, rápida y precisa de los indicadores más importantes en la organización, reduciendo el tiempo empleado en el análisis de resultados para la toma de decisiones.

INDICE DEDICATORIA.................................................................................................2 INTRODUCCIÓN..............................................................................................3 INDICE..............................................................................................................4 BALANCE SCORE CARD O CUADRO DE MANDO INTEGRAL 1. ORIGEN Y EVOLUCIÓN............................................................................5 2. ¿QUÉ ES EL BALANCED SCORECARD?...............................................6 3. IMPORTANCIA...........................................................................................7 4. ¿CÓMO IMPLEMENTAR EL BALANCED SCORECARD?......................8 5. COMPONENTES BÁSICOS DEL BSC...................................................11 6. BENEFICIOS AL IMPLEMETAR EL BSC...............................................12 7. CARACTERISTICAS DEL BSC..............................................................13

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8. PERSPECTIVAS DEL BSC.....................................................................14 8.1. 8.2. 8.3. 8.4.

PERSPECTIVA FINANCIERA.............................................................14 PERSPECTIVA AL CLIENTE..............................................................15 PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS.....................................16 PERSPECTIVA DE INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE........................17

9. DIFERENCIA ENTRE EL CMI Y TC........................................................20 CONCLUSIONES...........................................................................................22 LINKOGRAFÍA...............................................................................................23

BALANCE SCORE CARD O CUADRO DE MANDO INTEGRAL 1. ORIGEN Y EVOLUCIÓN El CMI fue desarrollado por los economistas norteamericanos Robert Kaplan y David Norton, en febrero del año 1992 en la prestigiosa publicación Harvard Business Review. El antecedente más reconocido del Balanced Scorecard es "Le Tableau de Bord" desarrollado en Francia en la década de los años 1930, el cual utilizó indicadores financieros y no financieros para controlar los procesos de producción de una empresa, con énfasis en la productividad y la eficiencia. En la década de los 1950 General Electric diseñó un programa de medición de la gestión operativa, funcional y del trabajo gerencial de la empresa y creó una unidad especial para implementar el proyecto. Entre los indicadores de gestión que utilizó estaban los siguientes: rentabilidad, posición en el mercado, productividad, liderazgo del producto, desarrollo del recurso humano, actitudes del personal hacia los objetivos y responsabilidad social. En 1987 la empresa norteamericana de semi-conductores Analog Devices comenzó a usar lo que denominaron "Corporate Scorecard", que contenía además de varios índices tradicionales de gestión financiera, mediciones del desempeño relacionadas con el tiempo en el despacho de los pedidos, calidad en los procesos de fabricación y eficacia en el desarrollo de nuevos productos.

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En 1990, el Nolan Norton Institute, con financiación de la división de investigación de KPMG, adelantó un estudio en una docena de empresas pertenecientes a diferentes sectores y que denominó "La Medición del desempeño en la Organización del Futuro", basándose en la premisa que los sistemas de medición del desempeño prevalecientes y cimentados fundamentalmente en las mediciones de la contabilidad financiera se estaban volviendo obsoletos. En 1992, David P. Norton, consultor en gerencia de intangibles y estrategia y Robert S. Kaplan, profesor de contabilidad de la Universidad de Harvard, publicaron en el Harvard Business Review (Enero-Febrero de 1992) un resumen de los hallazgos del estudio realizado por el Nolan Norton Institute, en un artículo que titularon "The Balanced Scorecard: Measures that drive performance". En el período comprendido entre 1992 y 1996, Robert Kaplan y David Norton, afrontaron la tarea de corregir vacíos de los sistemas de contabilidad y medición que tradicionalmente se usan en las empresas, y que están basados principalmente en la contabilidad financiera, la participación de mercado y los activos tangibles. Aunque el conocimiento contable ha evolucionado mucho desde que el fraile Luca Paccioli creara en 1494 el concepto de la partida doble, casi 500 años después se empezaron a medir en algunas empresas no solo los activos tangibles sino también los intangibles y a establecer sus efectos sobre el retorno de la inversión. En 1996 a partir de la publicación de su libro "The Balanced Scorecard", Kaplan y Norton crearon un marco conceptual de medición de la gestión que en inglés se denominó Balanced Scorecard (BSC) y en español, Cuadro de Mando Integral (CMI) , que constituyó la Primera Generación de Tableros de Comando. Este Tablero de Comando buscaba incorporar a los sistemas tradicionales de medición de la gestión empresarial, algunos aspectos no financieros que condicionan la obtención de resultados económicos. Se trató del primer intento de diseñar indicadores no considerados hasta entonces en los estados contables de una empresa, con el propósito de mejorar los procesos de toma de decisiones. El CMI incorporó mediciones no financieras, que buscaban establecer si la empresa estaba utilizando los procesos y personas adecuadas para obtener un óptimo rendimiento empresarial. El número de estas mediciones o indicadores de gestión podían variar entre 15 y 25 y se agruparon en cuatro grupos denominados perspectivas, que inicialmente se llamaron "financieras", "clientes", "procesos internos" e "innovación y aprendizaje".

2. ¿QUÉ ES EL BALANCED SCORECARD? El Cuadro de Mando Integral (CMI), también conocido como Balanced Scorecard (BSC) , es una herramienta de control empresarial que permite establecer y monitorizar los objetivos de una empresa y de sus diferentes áreas o unidades.

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También se puede considerar como una aplicación que ayuda a una compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con su estrategia, mostrando de forma continuada cuándo la empresa y los empleados alcanzan los resultados definidos en su plan estratégico, a su vez es una herramienta muy útil en el proceso de planeación estratégica que permite describir y comunicar una estrategia de forma coherente y clara. 

Norton y Kaplan (2001), establecen que el BSC tiene como objetivo fundamental convertir la estrategia de una empresa en acción y resultado, a través de alineación de los objetivos de todas las perspectivas; financiera, clientes, procesos internos así como aprendizaje y crecimiento.

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El BSC se concibe como un proceso descendente que consiste en traducir la misión y la estrategia global de la empresa en objetivos y medidas más concretos que puedan inducir a la acción empresarial oportuna y relevante (Blanco, Aibar y Cantorna ,1999). La mayoría de las organizaciones actuales reconocen que la ventaja competitiva proviene más del conocimiento, de las capacidades y las relaciones intangibles creadas por los empleados que de las inversiones en activos físicos. La aplicación de la estrategia requiere, por lo tanto, que todos los empleados, así como todas las unidades de negocio y de apoyo, estén alineadas y vinculadas a la estrategia (Kaplan y Norton - 2001). El Balanced Scorecard (BSC) es una metodología de gestión implementada para llevar a la empresa de la estrategia a la ejecución de la misma con base en objetivos e indicadores concretos y medibles, monitoreando el desempeño en relación a las metas trazadas.

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3. IMPORTANCIA DEL BALANCED SCORECARD O CUADRO DE MANDO INTEGRAL El CMI o también llamado Balanced Scorecard requiere, en primer lugar, que los directivos analicen el mercado y la estrategia para construir un modelo de negocio que refleje las interrelaciones entre los diferentes componentes del negocio. Una vez que lo han construido, los directivos utilizan este modelo como mapa para seleccionar los indicadores del CMI. El CMI ofrece un método más estructurado de selección de indicadores y esto le concede más versatilidad dentro de la gestión de la empresa. Sin duda, la aportación que ha convertido al CMI en una de las herramientas más significadas de los últimos años es que se cimenta en un modelo de negocio. El éxito de su implantación radica en que el equipo dirección dedique tiempo al desarrollo de su propio modelo de negocio.

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El CMI, además, sirve como un vehículo para comunicar el modelo de negocio subyacente, es decir, la estrategia de la empresa. También es factible ligar los incentivos de las personas a los indicadores, para reforzar el mensaje y motivar un comportamiento adecuado. En empresas en crecimiento o en entornos inciertos y cambiantes, donde la estrategia está en evolución, donde el conocimiento está disperso y la dirección quiere estimular nuevas formas de hacer el negocio y aprovechar la creatividad de las personas sin perder las riendas de la organización, el CMI no debe usarse como un sistema de control tradicional. En estas empresas, el CMI es una herramienta de aprendizaje organizativo. Los resultados que recogen los indicadores sirven para evaluar si hay que cambiar el modelo de negocio o incluso la estrategia. La comparación entre lo que se esperaba y lo que ocurre de verdad es una fuente de información útil para ajustar la forma de competir de la empresa. En este caso, el CMI no sirve para liberar atención directiva de procesos de bajo valor añadido; al contrario, sirve para enfocar la atención en aprender sobre la evolución del entorno y de la empresa. 4. ¿CÓMO IMPLEMENTAR EL BALANCED EMPRESA?

SCORECARD EN

UNA

Una vez que se decide poner en práctica esta metodología en una organización, es importante que antes de iniciar el proceso conozcas los pasos que son necesarios para llevar a cabo con éxito la implementación. Pasos a seguir para la implementación de BSC en una organización: 1. Realizar la definición estratégica: Este paso es fundamental ya que sienta las bases sobre las cuales se soporta la estrategia de la compañía así como su esencia. Durante este proceso se deberán definir: a) Misión: Este estatuto es el que comunica la razón de existir de la empresa, el propósito para el que fue creada. b) Visión: Es una declaración que señala hacia dónde se dirige la empresa, un vistazo al futuro de cómo se ve en 10, 15 ó 20 años. c) Valores: Son pilares muy importantes en una empresa, constituyen la filosofía y forma de trabajar así como la manera en que se conduce la gente que labora en ella, y los comportamientos que se promueven tanto de manera interna como hacia afuera de la organización. d) Estrategia: Es el plan que determina los objetivos a largo plazo así como las acciones y recursos requeridos para lograrlos. La estrategia debe de contestar la pregunta cómo se va lograr concretar la misión, visión y valores. Michael Porter, reconocido como el padre de la estrategia moderna identifica 3 estrategias genéricas por medio de las cuales puedes lograr el crecimiento de tu empresa. Página 8

1) Liderazgo en costos: Esta estrategia se enfoca en ofrecer el precio más bajo del mercado a través de la reducción de tus costos. 2) Diferenciación: Consiste en ofrecer productos o servicios que el mercado perciba como únicos y con atributos que los hacen distinguirse con respecto a la competencia. 3) Enfoque: Al concentrarse en un segmento específico del mercado y lograr la especialización en cuanto a necesidades o preferencias de este grupo se logra mayor eficiencia. 2. Establecer objetivos estratégicos a corto, mediano y largo plazo. Después de haber realizado la definición estratégica, el siguiente paso es establecer los objetivos de la empresa a corto, mediano y largo plazo buscando que sea un plan con visión a futuro, es muy importante que estos objetivos sean congruentes con la misión, visión, valores y estrategia. 3. Generar formato de Balance Scorecard para la Dirección General Teniendo los objetivos categorizados y priorizados, es momento de generar el formato el cual se forma de varias columnas con conceptos importantes. • Objetivo definido: Incrementar el nivel de ventas de la compañía. • Métrica: Ventas en dinero del periodo en curso comparado contra las ventas del mismo periodo del año anterior. • Meta a lograr: Aumentar un 20% con respecto al año anterior. • Peso del objetivo: 25% del total (esto dependerá de los objetivos de cada puesto, al final deben sumar el 100%). • Resultado del periodo: Este es el cálculo de la métrica al día de evaluar el logro del objetivo. • Indicador visual del Resultados: Normalmente se utilizan los colores verde, amarillo y rojo para indicar el grado de cumplimiento del objetivo. Algunos formatos utilizan % de cumplimiento. • Plan de acción/Iniciativas Estratégicas: Visitar 20 prospectos al mes por vendedor (las actividades o proyectos a realizar para alcanzar el objetivo). 4. Asignar los objetivos al siguiente nivel jerárquico El siguiente paso para la implementación del BSC consiste en que el director asigne a cada uno de sus gerentes los objetivos que les corresponden según su área de operación, por ejemplo al gerente comercial se le asignan los objetivos Página 9

pertenecientes al área de ventas. Al momento de realizar la asignación se pueden redefinir las metas y los pesos por objetivo según las responsabilidades de cada puesto de trabajo. El proceso continúa de manera jerárquica, los gerentes asignan los objetivos a sus subordinados y así sucesivamente hasta llegar a todo el equipo de trabajo, al realizar este procedimiento estás desarrollando una alineación de los objetivos estratégicos de la empresa con tu capital humano. Cada uno de los integrantes de la plantilla laboral debe tener su propio formato de Balanced Scorecard con sus objetivos, metas, métricas, pesos y planes de acción definidos.

5. Contar con fuentes de información confiables para la obtención de los datos. Cuando ya se tienen los formatos listos para ingresar la información, una consideración muy importante es que se asegure de contar con las fuentes de información más fidedignas y confiables de las cuales se obtendrá los datos de los resultados de cada una de las métricas para llevar a cabo las revisiones periódicas del Balanced Scorecard. Continuando con el ejemplo anterior, si el objetivo es incrementar el nivel de ventas de la compañía en un 20% con respecto al año anterior se puede obtener el dato de las ventas totales de ese periodo del año actual y el año anterior del sistema contable, el cual deberá ser confiable y estar debidamente actualizado. Si el objetivo fuera referente a la categoría de clientes, se podría apoyar en encuestas de satisfacción, bases de datos en donde se concentre la información, un CRM en caso de contar con él, etc. Las fuentes de información que se utilicen para obtener los datos relevantes deberán tener 3 características esenciales: a) Ser confiable. b) Tener la información accesible y con facilidad de obtención. c) Estar actualizadas o en línea. 6. Hacer las revisiones de BSC o de desempeño de los objetivos. Ahora que en la empresa ya cuentan con la práctica del BSC, el siguiente paso es programar las revisiones del cumplimiento de los objetivos, para esto es primordial establecer la periodicidad con la cual se llevarán a cabo. Esto dependerá del tipo de negocio, ya que hay ciertas industrias que requieren un seguimiento muy puntual o semanal, en cambio hay otros que pueden ser trimestrales, la práctica más común es que las revisiones se realicen de manera mensual para un mejor control. Página 10

Para calificar el avance en la consecución de los objetivos, se pueden identificar los que están más atrasados y poder tomar decisiones respecto a planes de acción, se puede asignar según los parámetros un identificador visual según el nivel de cumplimiento al momento de la revisión, El objetivo principal de las evaluaciones de desempeño es tener una retroalimentación del jefe directo con el colaborador que está siendo evaluado, ésta debe ser constructiva, positiva y totalmente objetiva en los comentarios que se brindan, así mismo debe concluir con un plan de acción y compromisos que se llevarán a cabo para alcanzar los objetivos trazados.

7. Ciclo de mejora del sistema de BSC Cuando se implementa en la empresa la metodología del Balanced Scorecard debe llegar a ser más que un método de medición, es decir que forme parte de la filosofía de la organización, es por esto que una pieza esencial es la mejora continua. Después de seis meses o un año de haber comenzado a utilizar la metodología, es importante...