Bedrijfskunde Integraal PDF

Preview

Summary

Hoofdstuk 1 ...

Description

Bedrijfskunde Integraal

Peter Thuis & Rienk Stuive 2e druk

Bedrijfskunde Integraal

Voor Leanne, Imke en Danae Voor Khatuna en George

Bedrijfskunde Integraal Peter Thuis Rienk Stuive

Tweede druk Noordhoff Uitgevers Groningen

© Noordhoff Uitgevers bv

Ontwerp omslag: G2K Amsterdam / Groningen Omslagillustratie: Stocksy – Simone Becchetti – 70787

1 / 16

© 2016 Noordhoff Uitgevers bv, Groningen/Houten Behoudens de in of krachtens de Auteurswet van 1912 gestelde uitzonderingen mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van reprografische verveelvoudigingen uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16h Auteurswet 1912 dient men de daarvoor verschuldigde vergoedingen te voldoen aan Stichting Reprorecht (Postbus 3060, 2130 K B Hoofddorp, www.reprorecht.nl). Voor het overnemen van (een) gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet 1912) kan men zich wenden tot Stichting P R O (Stichting Publicatie- en Reproductierechten Organisatie, Postbus 3060, 2130 K B Hoofddorp, www.stichting-pro.nl). All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted, in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording or otherwise without prior written permission of the publisher. IS B N (ebook) 978 90 01 86878 9 I S B N 978 90 01 86877 2 N U R 801

© Noordhoff Uitgevers bv

Woord vooraf Bedrijfskunde Integraal leert de student door een bedrijfskundige bril te kijken en reikt een toolbox aan waarmee bedrijfsproblemen in hun context kunnen worden gezien en opgelost. Het boek is niet alleen geschikt voor bedrijfskundeen M E R-studenten, maar voor elke student die aan het Hoger Beroeps Onderwijs een economisch georiënteerde opleiding volgt en kennis wil nemen van wat bedrijfskunde is. Dit boek geeft een overzicht van, en benadert, héél het bedrijf (integraal) en stelt de student in staat om elk deel in het geheel te begrijpen en vanuit dit perspectief te werken aan oplossingen. Het boek heeft tevens aandacht voor de taal van de Bedrijfskundige. Door (nieuwe) begrippen te leren en te gebruiken wordt het domein van Bedrijfskunde ontgonnen. Aan het einde van elk hoofdstuk leert de student de concepten en theorieën toe te passen in een korte casus. Het boek bestaat uit drie delen die antwoord geven op de volgende vragen: 1 Wat is een bedrijf? 2 Hoe werkt een bedrijf? 3 Hoe werkt een bedrijfskundige? Het boek heeft naast de vele toepassings- en praktijkvoorbeelden een gedegen maar toegankelijke theoretische basis. De voorbeelden zijn voorzien van de volgende aansprekende kaders die telkens terugkomen: E M % A S

stromingen Uiteraard hoort bij dit boek een uitgebreide website, waarop naast het gebruikelijke oefen- en presentatiemateriaal speciaal voor dit boek vervaardigde filmpjes te zien zijn (www.bedrijfskundeintegraal.noordhoff.nl). De eerste druk van Bedrijfskunde integraal is goed ontvangen: het boek wordt inmiddels veel gebruikt. Meer dan voor welke van onze andere boeken ook, mochten wij lezingen en toelichtingen verzorgen voor docenten en studenten. Daarbij werden we telkens geïnspireerd de volgende druk nog beter te maken. Zo hebben we ervoor gekozen om in deze druk: ieder hoofdstuk het nieuwe element `Bedrijfskundige probleemoplossing’ toe te voegen; modellen, de waardestrategieën van Treacy en Wiersema, de regulatieve cyclus van Van Strien, de onderzoekscyclus van De Groot, relatiediagrammen, het onderzoeksplan, het onderscheid van Baarda tussen kwantitatief

© Noordhoff Uitgevers bv

onderzoek en kwalitatief onderzoek, het kiezen van een onderzoeksmethode, en aan bedrijfskundige hulpmiddelen zoals het 5W2H-model, het Ishikawadiagram en 8D-probleemoplossing;

Wij danken alle gebruikers van Bedrijfskunde integraal. In het bijzonder danken wij docent en auteur Jan Leen en de docenten van Fontys Eindhoven voor de waardevolle suggesties. Bedrijfskunde integraal, wat anders? Juni 2015 Sittard, ir. Peter Thuis Bergen, drs. Rienk Stuive

© Noordhoff Uitgevers bv

Verkorte inhoud Deel 1 Wat is een bedrijf? 19 1 2 3

Bedrijf en bedrijfskunde 21 De primaire processen in bedrijven 45 De ondersteunende processen in bedrijven 95

Deel 2 Hoe werkt een bedrijf? 135 4 5 6 7 8

Het verkennen van de bedrijfsomgeving 137 Strategisch management voor het bedrijf 161 Bedrijfsprocessen besturen 215 Bedrijfsprocessen organiseren 257 Gedrag in bedrijven 303

Deel 3 Hoe werkt een bedrijfskundige? 353 9 10

De bedrijfskundige professional 355 Bedrijfskundige methoden en technieken 407

© Noordhoff Uitgevers bv

Inhoud Inleiding 16

Deel 1 Wat is een bedrijf? 19 1 1.1 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.2.5 1.2.6 1.3 1.3.1 1.3.2

Bedrijf en bedrijfskunde 21 Het bedrijf 22 Organisatie, bedrijf en onderneming 22 Bedrijven zijn organisaties 23 Vereenvoudigde weergave van de werking van een bedrijf 26 Wat is bedrijfskunde? 28 Bedrijfskunde gaat over bedrijven 29 De bedrijfsomgeving is belangrijk in de bedrijfskunde 30 Bedrijfskunde is multidisciplinair 30 Bedrijfskunde is interdisciplinair 33 Bedrijfskunde is een wetenschap en een kunde 35 Dit is bedrijfskunde 37 De bedrijfskundige 37 Competenties van de bedrijfskundige 37 Functies voor een bedrijfskundige 38

2 2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.1.5 2.2 2.2.1 2.2.2 2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.3.5 2.4 2.4.1 2.4.2 2.4.3 2.4.4 2.4.5 2.4.6 2.4.7

De primaire processen in bedrijven 45 Wat is het primaire proces? 46 Definiëring van processen 46 Bedrijfsprocessen 47 Vaststellen primair proces 50 Transformatie 53 De verschillende fasen in het primaire proces 54 Het inkoopproces in bedrijven 57 Waarde toevoegen met inkoop 57 Onderdelen van het inkoopproces 59 Het productieproces in bedrijven 61 Productieprocessen 61 Het klantorderontkoppelpunt 63 Grondvormen van productie 65 Productiesystemen 69 Productiemanagement 69 Het logistieke proces in bedrijven 73 Schakels in het logistieke proces 73 Inkomende logistiek 74 Interne logistiek 75 Uitgaande logistiek 76 Simulatie 77 Just-in-timeproductie en -logistiek 78 Supply chain management 78

© Noordhoff Uitgevers bv

2.5 2.5.1 2.5.2 2.5.3 2.5.4 2.6 2.6.1 2.6.2

Het marketingproces in bedrijven 79 Marketing 79 De vijf P’s 81 Het marketingplan 82 Het marktonderzoek 82 Het verkoop- en serviceproces in bedrijven 84 Het verkoopproces 84 Service verlenen 86

3 3.1 3.1.1 3.1.2 3.2 3.2.1 3.2.2 3.3 3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.3.4 3.4 3.4.1 3.4.2 3.5 3.5.1 3.5.2 3.6 3.7 3.8

De ondersteunende processen in bedrijven 95 Wat zijn ondersteunende processen? 96 Verschillende ondersteunende processen 96 Verschil tussen primaire en ondersteunende processen 99 Communicatie in bedrijven 101 Communicatie 102 Ontwikkelen communicatiebeleid 104 Onderzoek en ontwikkeling in bedrijven 106 Research & Development 107 Fundamenteel versus toegepast onderzoek 108 Verschillende fasen van het ontwikkelproces 108 Time to market 110 Personeelsmanagement in bedrijven 111 Human Resources Management 112 H R M -instrumenten 114 Administratie en financiën in bedrijven 115 Administratie 115 Financiën 116 I C T in bedrijven 119 Juridische zaken in bedrijven 121 Facilitair management in bedrijven 124

Deel 2 Hoe werkt een bedrijf? 135 4 4.1 4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.2 4.2.1 4.2.2 4.3 4.3.1 4.3.2 4.3.3 4.4

Het verkennen van de bedrijfsomgeving 137 De organisatieomgeving 138 What business are we in? 138 Typen omgevingen 139 Omgevingslagen 141 De invloed van de indirecte omgeving op het bedrijf 142 De ST E P -analyse 142 De scenariomethode 144 De invloed van de directe omgeving op het bedrijf 145 De analyse van de concurrentie in de bedrijfstak 146 De strategische groepen 151 De analyse van de markt 152 Een veranderende omgeving vraagt om nieuwe bedrijfsstrategie 154

© Noordhoff Uitgevers bv

5 5.1 5.1.1 5.1.2 5.2 5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.2.4 5.3 5.3.1 5.3.2 5.3.3 5.3.4 5.4 5.5 5.5.1 5.5.2 5.5.3 5.5.4 5.5.5 5.6 5.7 5.7.1 5.7.2 5.7.3 5.8 5.8.1 5.8.2 5.8.3 5.9 5.10 5.10.1 5.10.2 5.11 5.11.1 5.11.2 5.11.3 5.11.4 5.11.5 5.11.6

Strategisch management voor het bedrijf 161 Strategisch reageren op de omgeving 162 De strategische doelen van het bedrijf 162 Hoofdvormen van strategische keuzen 164 De algemene opzet van de strategiebepaling 165 De strategische situatieanalyse 166 De strategieontwikkeling 168 De strategie-implementatie 169 Samenvatting strategisch managementproces 169 Het interne onderzoek: sterke en zwakke kanten van het bedrijf 171 De interne analyse van de individuele producten 171 De interne analyse van het totale eigen productenpakket 173 De interne analyse door vergelijking met meet- en ijkpunten 175 De analyse van de waardeketen (value chain) 176 De SWOT-analyse: een voorbeeld 177 Het kiezen en uitwerken van strategische alternatieven 180 De benadering van Porter: generieke strategieën 181 De benadering van Johnson en Scholes: destrategische klok 182 De benadering van Cooper: de overlevingsdriehoek 184 De benadering van Treacy en Wiersema: waardestrategieën 186 De benadering van Chan Kim en Mauborgne: BlauweOceaan Strategieën 188 De richtingen voor een bedrijfsstrategie 190 De methoden voor het uitvoeren van een bedrijfsstrategie 191 Zelfstandige ontwikkeling 192 Fusie en overname 192 Samenwerking 192 De evaluatie en selectie van strategische alternatieven 194 De evaluatie van de geschiktheid van strategieën 194 De evaluatie van de haalbaarheid van strategieën 195 De evaluatie van de aanvaardbaarheid van strategieën 195 De keuze van een strategie 196 Bedrijfsmodellen 197 Het Canvasmodel 197 Verdienmodellen 200 Strategische planning in de praktijk 201 Strategie is meer dan een plan, het is een patroon, de vijf P’s 201 Onmaakbaarheid van strategische plannen 202 Strategic intent volgens Hamel en Prahalad 203 Strategische verandering heeft beperkt succes 204 De zes beste strategie-ideeën 204 Het 7S-model 205

6 6.1 6.1.1 6.1.2 6.1.3 6.2 6.2.1 6.2.2

Bedrijfsprocessen besturen 215 Sturing: vormen en criteria 216 Waarom besturen? 216 Vormen van sturing 217 De criteria voor de effectiviteit van sturing 218 Sturing via een systeembenadering 219 De voorwaartskoppelende sturing 220 De achterwaartskoppelende sturing 222

© Noordhoff Uitgevers bv

6.3 6.4 6.5 6.5.1 6.5.2 6.5.3 6.5.4 6.5.5 6.5.6 6.5.7

Sturing volgens Merchant 224 Sturing volgens De Leeuw 227 Financiële sturing 228 Begroting 228 De financiële planning-en-controlcyclus 230 De financiële balans 233 De winst-en-verliesrekening 236 De balanced scorecard 238 Managementkengetallen 240 Management by Objectives 245

7 7.1 7.1.1 7.1.2 7.1.3 7.1.4 7.1.5 7.1.6 7.2 7.2.1 7.2.2 7.3 7.3.1 7.3.2 7.3.3 7.3.4 7.3.5 7.3.6 7.3.7 7.3.8 7.4 7.4.1 7.4.2 7.4.3 7.5

Bedrijfsprocessen organiseren 257 Het structureren van organisaties 258 Taken 258 Functies 259 Functies groeperen tot afdelingen 260 Organisatiestelsels 261 De mate waarin de structuur passend is 269 De informele organisatie 269 Coördinatie in organisaties 270 Mintzberg’s coördinatiemechanismen 270 Andere vormen van coördinatie 272 De zeven organisatiestructuren van Mintzberg 274 De ondernemersorganisatie van Mintzberg 275 De machineorganisatie van Mintzberg 276 De professionele organisatie van Mintzberg 278 De gediversifieerde organisatie van Mintzberg 280 De innovatieve organisatie van Mintzberg 282 De missionaire organisatie van Mintzberg 285 De politieke organisatie van Mintzberg 285 Zelden zuivere vorm Mintzbergconfiguratie 287 Organisatieverandering 287 Niet-planmatige verandering: de groeifasen van Greiner 287 Planmatige verandering: de drie fasen van Lewin 289 Fluxmatige, incrementele en transformationele verandering 291 De lerende organisatie 292

8 8.1 8.1.1 8.1.2 8.1.3 8.1.4 8.1.5 8.1.6 8.2 8.2.1 8.2.2

Gedrag in bedrijven 303 Psychologische aspecten van menselijk gedrag 304 Macht 304 Weerstand 306 Attitude 311 Perceptie 313 Persoonlijkheid 316 Motivatie 319 Bijzondere groepsprocessen 321 Besluitvorming in groepen 321 Groepsdenken bij besluitvorming in groepen 324

© Noordhoff Uitgevers bv

8.3 8.3.1 8.3.2 8.3.3 8.4 8.4.1 8.4.2 8.4.3 8.5 8.5.1 8.5.2 8.5.3 8.5.4

Leiders, leidinggevenden en managers inbedrijven 325 Leiders en managers 326 De stijl van de leidinggevende 327 Coaching 331 Communicatie 333 Het communicatieproces 334 Communicatie op bedrijfsniveau 335 Het verbeteren van communicatie 337 Bedrijfscultuur 339 Bedrijfscultuur gedefineerd 339 De cultuurtypering van Hofstede 342 De cultuurtypering van Handy 343 De cultuurtypering van Schein 345

Deel 3 Hoe werkt een bedrijfskundige? 353 9 9.1 9.1.1 9.1.2 9.2 9.2.1 9.2.2 9.2.3 9.2.4 9.3 9.3.1 9.3.2 9.3.3 9.3.4 9.4 9.4.1 9.4.2

De bedrijfskundige professional 355 De kracht van de bedrijfskundige benadering 356 Bedrijfskundige rollen 356 Meervoudig kijken 357 Wat doet en kan de bedrijfskundige? 363 De competenties van een bedrijfskundig professional 363 De bedrijfskundige als adviseur 364 De bedrijfskundige als manager 369 De bedrijfskundige als onderzoeker 381 De ethisch handelend bedrijfskundige 383 Ethiek en ethische dilemma’s 383 Verschillende ethische benaderingen 384 Sociale verantwoordelijkheid 387 Corporate governance 390 De internationale bedrijfskundige beroepspraktijk 391 De internationale cultuurvergelijking in bedrijven vanHofstede 392 Globalisering 396

10 10.1 10.1.1 10.1.2 10.1.3 10.1.4 10.1.5 10.1.6 10.1.7 10.1.8 10.2 10.2.1 10.2.2

Bedrijfskundige methoden en technieken 407 Wat is bedrijfskundig onderzoek? 408 Bedrijfskundig onderzoek 408 Regulatieve cyclus van VanStrien 410 Onderzoek 411 Onderzoeksplan 418 Typen onderzoek 419 Onderzoeksomgeving 423 Bedrijfskundige hulpmiddelen (tools) 425 Voorbeelden van bedrijfskundig onderzoek 430 Meten van processen 431 Redenen om te meten 431 Managementkengetallen 432

© Noordhoff Uitgevers bv

10.2.3 10.2.4 10.3 10.3.1 10.3.2 10.3.3 10.3.4 10.4 10.4.1 10.4.2 10.4.3 10.5 10.5.1 10.5.2

Procesmanagementindicatoren 433 Operationaliseren van indicatoren 435 Het bedrijfskundig referentiekader 437 Wetenschappelijk bedrijfskundig onderzoek en toegepast bedrijfskundigonderzoek 438 Bedrijfskundige benaderingswijzen 438 Bedrijfskundige probleemaanpak 444 Praktische uitwerking van de bedrijfskundige probleemaanpak 445 Ontwerpen van processen 449 Aspecten van een proces 449 Ontwerpproces 450 Value stream mapping 452 Bedrijfskundige modellen en conceptuele modellen 458 Bedrijfskundige modellen 458 Voorbeelden van bedrijfskundige modellen 460 Literatuur 474 Register 478 Over de auteurs 483 Illustratieverantwoording 484

© Noordhoff Uitgevers bv

Effectief studeren

280

D EEL 2 H OE W ERKT EEN B ED RIJ F?

Gedivers if ieerde organis at ie

© Noordhof f Uitge ve rs bv

FIG UUR 7 .1 2

De blauwe woorden zijn belangrijke begrippen en definities die in het hoofdstuk behandeld worden.

De g e d ive r s ifie e r d e o r g a n is a t ie

Philips als gediversifieerde o rganisatie

Structuur:

Philips is een voorbeeld va n een gedivers ifieerde orga nis a tie. Philips heeft veel vers chillende divis ies , die z e op hun webs ite bedrijfs s ectoren noemt. Z oa ls een s ector H ea ltca re, een s ector Cons umer Lifes tyle, een s ector Lighting. Dez e s ectoren worden onders teund door de s ector Innova tion a nd Emerging Bus ines s es . Iedere s ector bes ta a t weer uit vers chillende onderdelen.

S t andaardis at ie van out put

281

Mintz be rgs ge dive rsifie e rde organisatie

E

U I T D E P R AK T I JK Bron: www.philips .com

7

7 B ED RIJ F S PROCES S EN ORGA N IS EREN

© Noordhof f Uitge ve rs bv

7.3.4 D e g e d ive r s ifie e r d e o r g a n is a tie va n Min tz b e r g De ge dive rsifie e rde orga nisa tie is eigenlijk een systeemvan meer organisaties binnen één overkoepelende organisatie. Voorbeelden van gediversifieerde organisaties z ijn grote industriële ondernemingen met veel verschillende producten, diensten, markten, technologieën en landen waar het bedrijf actief is (z ie voorbeeld uit de praktijk over Philips). Dez e organisaties z ijn voor de overz ichtelijkheid en bestuurbaarheid opgedeeld in een aantal relatief z elfstandige divisies. Dez e divisies noemje ook wel strategische bedrijfseenheden waarvoor je meestal de Engelse termstrategic business units ( SBU ’s) gebruikt.

Context:

marktgerichte divis ies , in los verband onder gez amenlijk bes tuur van een hoofdkantoor z elfs tandig functionerende divis ies (met s lechts beperkte decentralis atie, tot op het niveau van divis iemanager), onderworpen aan een pres tatiebeheers ings s ys teem voor s tandaardis atie van res ultaten neigt tot de ges loten-s ys teemvorm) marktdivers iteit, vooral ten aanz ien van producten of diens ten (i.t.t. klant- of regiodivers iteit);

mees tal in de groots te en mees t volwas s en organis aties , vooral in particuliere ondernemingen; echter s teeds meer ook in de overheids s ector en andere, daarmee overeenkomende gebieden (b.v.multivers iteiten) hoofdkantoor managet ‘concern’s trategie als bedrijvenportefeuille, divis ies managen afz onderlijke bedrijfs s trategieën Voordelen, ris icos preiding, kapitaalbewegingen, toevoeging en afs toting van bedrijfs activiteiten, etc. maar problemen en gevaren: pres tatiebeheers ings s ys teem vergroot het gevaar dat de organis atie geen oog heeft voor s ociale en maats chappelijke as pecten, of z ich onverantwoordelijk gaat gedragen hoewel dez e vorm in de overheids s ector s teeds populairder wordt, z ijn daar de gevaren ervan nog groter, omdat daar veel doelen van huis uit niet meetbaar z ijn

Strategie:

De divisies of SBU ’s binnen een gediversifieerde organisatie z ijn in feite z elfstandige ondernemingen met eigen budgetten, investeringsplannen en directies. De strategische top van de gehele onderneming is belast met de coördinatie van het totale bedrijfsbelang. Het primaire coördinatiemechanisme is sta nda a rdisa tie va n output. Dit werkt als volgt. De directeuren van de divisies ( SBU ’s), die formeel gez ien middenmanagers z ijn, dienen hun investeringsplannen in bij de strategische top van de onderneming. De top moet dez e plannen goedkeuren en beslist onder andere op basis van financiële kengetallen, z oals cashflow, return on investment en payback period. SBU In feite geeft de top de -leiding de vrije hand, z olang z e maar de afgesproken resultaten weet te boeken. Er wordt dus duidelijk gecoördineerd op de uikomst van het proces. Als de divisies hun geplande output leveren, is er niets aan de hand. Is dat niet het geval, dan wordt de divisiedirecteur op het matje van decentrale raad van bestuur geroepen. Door de grote beslissingsvrijheid van de SBU -directie vormt dit midde nka de r het dominante organisatiedeel. Samengevat kan de gediversifieerde organisatie worden omschreven als een organisatie met een multidivisionele structuur, normaliter een grote, oude onderneming die haar onderneming heeft opgedeeld in divisies. Voorbeelden z ijn Philips, Vendex, Akz o Nobel, KBB . In figuur 7 1 . 2 is de gediversifieerde organisatie weergegeven z oals Mintz berg dez e tekent.

U I T D E P R AK T I JK Bron: www.mt.nl

Artikelen van het web of uit de krant tonen hoe de theorie in de praktijk zichtbaar is.

7

E

Inno vatie vraagt o m structuur Voorbeelden z oa ls de s ponta a n beda chte Pos t-...