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Unternehmensführung (UNF)

Übungsklausur zur Prüfungsleistung XX00-UNF-PK1

UNF 06-0221-002-5

Übungsklausur – Unternehmensführung (UNF)

Aufgaben

Bearbeitungszeit:

100 Minuten

Hilfsmittel:

Anzahl Aufgaben:

–5–

Taschenrechner

Höchstpunktzahl:

– 100 –

Aufgabe 1

24 Punkte

Der Unternehmer B hat einen Medienkonzern aufgebaut. Mittlerweile beherrscht er die Medienlandschaft, da ihm acht der zehn gebührenfrei empfänglichen Fernsehsender, drei der fünf größten Zeitungen sowie die Hälfte der Rundfunksender im Land gehören. Die Politiker, die seine Ansichten teilen, werden durch sein Medienimperium gefördert. Er konnte damit auch – wie er es ausdrückt – „einen Ministerpräsidenten meine r Wahl“ in sein Amt verhelfen. 1.1

Welche Form(en) der Macht übt der B aus? Erläutern Sie sie. (4 P.) Welche weiteren Formen der Macht gibt es? Erläutern Sie sie. (4 P.)

8 P.

1.2

Gegenüber einer engen Vertrauten erklärt der B: „Ich plane minutiös jeden Schritt zur Verwirklichung meiner Interessen.“ Welche Funktionen kommen der Planung zu?

6 P.

1.3

Der B plant, bei der nächsten Wahl selbst für ein Staatsamt zu kandidieren. Er weiß nur noch nicht, welches Amt er anstreben und wie er hierzu vorgehen soll. Wenn er sich an den Phasen des Entscheidungsprozesses (Planung i. w. S.) orientiert: Welche Phasen sind dies und was muss er in den einzelnen Phasen tun?

10 P.

Aufgabe 2

22 Punkte

Der Leiter (U) der deutschen Niederlassung eines Gaskonzerns hat mittlerweile das 63. Lebensjahr vollendet und möchte eine Nachwuchskraft auf die Geschäftsführungsaufgabe vorbereiten. Er hat hierzu mit dem F eine ambitionierte Führungsnachwuchskraft ausgewählt, die bislang mit der erfolgreichen Leitung mehrere r Projekte auf sich aufmerksam gemacht hat. 2.1

Die Leiterin der Personalabteilung empfiehlt dem U, über die Möglichkeiten des Coachings, Mentorings und Counsellings nachzudenken. Beurteilen Sie die Eignung jeder Maßnahme für den vorliegenden Fall.

6 P.

2.2

Der U vertritt dem E gegenüber in einem ersten Gespräch: „Für mich ist das Wichtigste bei der Vorbereitung auf die Tätigkeit als Geschäftsführer ein hohes Maß an Leistungsmotivation!“ Aus welchen Faktoren bildet sich nach Vroom die Leistungsmotivation? Beantworten Sie die Frage inhaltlich und bezogen auf den E.

12 P.

2.3

Der E ist etwas verunsichert und erkundigt sich: „Ich dachte, das Wichtigste sei die intrinsische Motivation.“ Was ist unter dem Begriff der intrinsischen Motivation zu verstehen? (2 P.) Widerspricht die Aussage des E der Aussage des U? (2 P.)

4 P.

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Aufgaben

Aufgabe 3

18 Punkte

Die Matratzen-Profi GmbH betreibt ein Netz von Filialen in ganz Deutschland. Über dieses werden Matratzen aus eigener Produktion sowie von anderen Firmen vertrieben. Der Markt ist hart umkämpft und stetig treten neue Wettbewerber auf. Faktisch bieten fast alle direkten Wettbewerber die gleichen oder zumindest ähnliche Produkte und Leistungen an. Durch den starken Preisdruck sinken die Gewinnmargen bei einem gleichbleibenden Absatzvolumen. Der Geschäftsführer G macht sich Gedanken über die Entwicklung des Unternehmens. 3.1

Ein Freund F rät dem G, die strategische Gruppe zu wechseln. Erläutern Sie, was unter einer strategischen Gruppe zu verstehen ist und wie sich diese bilden. (4 P.) Erläutern Sie die Möglichkeiten bzw. Schwierigkeiten eines Wechsels im Allgemeinen und für das konkrete Unternehmen. (5 P.)

9 P.

3.2

Seine Tochter T vertritt hingegen die Auffassung, der G solle ein wachsames Auge auf die Konkurrenz haben. Beschreiben Sie, zwischen welchen Konkurrenzklassen generell zu unterscheiden ist.

9 P.

Aufgabe 4

22 Punkte

Der Jungunternehmer J plant, mit seiner neu gegründeten Firma NewSea GmbH touristische Angebote in Neuseeland und Island anzubieten. Ein Branchenfachmann behauptet in einem Zeitschriftenartikel, dass die bisherigen Anbieter „alle so relativ das Gleiche und das auch noch zu teuer“ anbieten 4.1

Welche Wettbewerbsstrategien stehen grundsätzlich zur Verfügung? (8 P.) Geben Sie eine Einschätzung, welche Strategie(n) die NewSea GmbH in Betracht ziehen soll. (2 P.)

10 P.

4.2

Was ist unter der Produkt-Markt-Matrix zu verstehen? (10 P.) Beurteilen Sie, ob dieses strategische Instrument im vorliegenden Fall anzuwenden ist. (2 P.)

12 P.

Aufgabe 5

14 Punkte

Die Rolle GmbH produziert seit 60 Jahren Toilettenpapier in unterschiedlichen Qualitäten. Die Ertragslage ist sehr gut. Die Mitarbeiter sind mit der derzeitigen Unternehmenssituation sehr zufrieden. Der Geschäftsführe r G möchte die Firma trotzdem mehr auf andere – wie er sich ausdrückt – „Hygieneartikel sowie haushaltsnahe Produkte aus Zellstoff und Papier“ ausrichten und die „Produktion ein Stück weit effizienter gestalten“. 5.1

Beschreiben Sie die Koordinaten des Wandels. (5 P.) Analysieren Sie anhand der Koordinaten die Situation, in der das Unternehmen sich befindet (4 P.)

9 P.

5.2

Ein Freund empfiehlt dem G, für den Veränderungsprozess einen Change-Agent einzusetzen. Was ist hierunter zu verstehen? (3 P.) Nehmen Sie Stellung zur Empfehlung. (2 P.)

5 P.

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Lösungen

Hinweise zur Lösung und Bewertung Aufgabe max. Punktezahl

1

2

3

4

5



24

22

18

22

14

100

meine erreichten Punkte

Lösung 1

24 Punkte

vgl. SB 1, Kap. 4.3.1, 5.1, 5.3 1.1

Im weitesten Sinn basiert die Meinungsbildung innerhalb einer Gesellschaft auf sozialen Beziehungen. Daher übt B im vorliegenden Fall Macht aus, im Besonderen sind dies Belohnungs- und Bestrafungsmacht des B und seines Medienkonzerns gegenüber Politikern.

4 P.

• Belohnungsmacht: über Beförderungen oder über Honorierung erwünschten Verhaltens • Bestrafungsmacht: Sanktionierung nicht erwünschten Verhaltens Weitere Formen der Macht sind: Expertenmacht: wenn Personen über Fähigkeiten in einem bestimmten Bereich verfügen, die in einem Unternehmen als besonders notwendig angesehen werden

4 P.

Identifikationsmacht: wenn Personen aufgrund ihrer Vorbildfunktion bzw. des beruflichen Erfolgs eine hohe Anziehungskraft für andere haben Legitimationsmacht: wenn Personen aufgrund einer juristischen oder institutionell begründeten Stellung zu Anweisungen etc. legitimiert sind 1.2

Funktionen der Planung:

6 P.

Prognose: durch Informationsbeschaffung und -verarbeitung werden Prognosen über Verläufe möglich; Unsicherheit und Risiken werden so reduziert Koordination: Die Planung dient der Lenkung und Steuerung der Aktivitäten. Durch die Gliederung des Masterplans in Teilpläne und durch deren Abstimmung wird die Koordination der Aktivitäten möglich. Kontrolle: Die Planung ist die Grundlage für die spätere Kontrolle, mit der die Realisierung der Pläne und ihr Erfüllungsgrad überprüft wird 1.3

Die Aktivitäten des B in den Phasen des Entscheidungsprozesses (Planung i. w. S.):

10 P.

1. Zielbildung: Der B muss konkret definieren, für welches Amt er kandidieren will. 2. Problemanalyse: Der B muss bestimmen, wie er das Ziel grundsätzlich erreichen will und was ihn daran hindern könnte. 3. Alternativensuche: Der B muss bestimmen, welche Vorgehensweisen zur Zielerreichung ihm zur Verfügung stehen. 4. Alternativenbewertung: Der B muss die ihm zur Verfügung stehenden Alternativen in Bezug auf die höchste Wahrscheinlichkeit der Zielerreichung bewerten. 5. Entscheidung: Der B muss sich für eine konkrete Alternative entscheiden.

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Lösungen

Lösung 2

22 Punkte

vgl. SB 2, Kap. 2.2.2.3, 2.2.3.1, 4.2.1 – 4.2.3 2.1

Coaching ist eine zeitweise Begleitung, Beratung und Unterstützung von Coachees (den zu entwickelnden Personen) durch Coaches (Berater) mit dem Ziel der Förderung der beruflichen Selbstgestaltungspotenziale.

6 P.

Mentoring ist die längerfristige persönliche Betreuung eines Mitarbeiters durch einen hierarchisch höhergestellten Mitarbeiter, der nicht direkter Vorgesetzter sein muss, mit dem Ziel der Orientierung und Förderung in verschiedenen Lebens- und Karrierephasen. Counselling ist eine Form der Personalentwicklung, bei der Mitarbeiter und Vorgesetzte durch wechselseitige Anregung und Hilfe die Zusammenarbeit verbessern. Hier gibt der/die zu Entwickelnde freiwillig Rückmeldung über die Arbeitssituation und -ergebnisse. Alle drei Ansätze sind hier grundsätzlich geeignet. 2.2

Nach der VIE-Theorie von Vroom ergibt sich die Leistungsmotivation aus der multiplikativen Verknüpfung folgender Faktoren:

12 P.

Valenz: Attraktivität des zu erreichenden Ziels bzw. der zu bewältigenden Aufgabe. Es muss ein Bedürfnis vorliegen, das befriedigt werden soll. Bei E könnte es das berufliche Entwicklungsbedürfnis sein. Instrumentalität: Hier geht es um die subjektive Bewertung des E, inwieweit mit den Aktivitäten und der zusätzliche Übernahme an Verantwortung das gewünschte Ergebnis erreicht wird. Die Teilnahme an der Vorbereitung auf die Geschäftsführungsaufgabe weist vermutlich die notwendige Instrumentalität auf, um das Bedürfnis nach beruflicher Entwicklung zu befriedigen. Erfolgserwartung: Hier stellt sich die Frage nach der Wahrscheinlichkeit, dass die Teilnahme an der Vorbereitung auf die Geschäftsführertätigkeit zur gewünschten beruflichen Entwicklung führt. Leistungsmotivation = Valenz x Instrumentalität x Erfolgserwartung Das bedeutet, dass keiner der angeführten Faktoren einen Wert von null annehmen darf, da sonst die Leistungsmotivation ebenso bei null liegt. Entsprechend der Fallbeschreibung ist anzunehmen, dass alle Werte für den E größer als null sind. 2.3

Intrinsische Motivation bedeutet, dass die Leistungsmotivation aus der Aufgabe an sich resultiert; es bedarf keiner Einflussnahme durch die Führungskraft. Die Aussage widerspricht nicht der des U, da die Valenz ja auf einem Wunsch der Bedürfnisbefriedigung basiert. Dieser Wunsch kann die zu bewältigende Aufgabe als Führungskraft sein, zu der der E möglicherweise intrinsisch motiviert ist.

Lösung 3

2 P.

2 P.

18 Punkte

vgl. SB 3, Kap. 4.1.4 u. 4.1.5 3.1

Eine strategische Gruppe ist eine Gruppe von Wettbewerbern in einer Branche, die ein homogenes strategisches Verhalten aufweisen. Sie verfolgen bezüglich bestimmter strategischer Dimensionen (z. B. Spezialisierung, Qualität, Preis) die gleichen oder ähnliche Strategien. In jeder Branche existieren in der Regel mehrere strategische Gruppen. Die Gruppen werden innerhalb einer Branche anhand ausgewählter Kriterien (z. B. Spezialisierungsgrad, Produktqualität, vertikale Integration) in Segmente untergliedert. Die klassifizierenden Dimensionen sind so auszuwählen, dass sie für das Verhalten der Wettbewerber von hoher Bedeutung und untereinander möglichst überschneidungsfrei sind.

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Lösungen

Ob und wie das Unternehmen Matratzen-Profi GmbH in eine andere strategische Gruppe wechseln kann, hängt von den Mobilitätsbarrieren ab, die gruppenspezifische Eintrittsbarrieren darstellen, die die Gruppenmitglieder vor neuen Konkurrenten schützen sollen. Dies können beispielsweise Zugänge zu Beschaffungswegen oder Absatzkanälen sein. Die unterschiedlich hohen Markteintrittsschranken der strategischen Gruppen erklären deren unterschiedliche Rentabilität. Je höher die Mobilitätsbarrieren sind, desto höher ist i. d. R. das Gewinnpotenzial der Unternehmen in der jeweiligen strategischen Gruppe.

5 P.

Im vorliegenden Fall könnte das Unternehmen versuchen, in das Hochpreissegment – und damit in eine andere strategische Gruppe – zu wechseln. Hierzu müsste es vermutlich das gesamte Sortiment austauschen, sich andere Vertriebskanäle erschließen und ein vollkommen anderes Marketing betreiben. 3.2

Folgende drei Konkurrenzklassen sind unterscheidbar:

9 P.

• Ressourcenkonkurrenz um die gleichen Ressourcen (z.B. Material, Personal, Kredite) • Vertikale Konkurrenz als die Konkurrenz mit vor- oder nachgelagerten Unternehmen (wenn bspw. ein Matratzenhersteller auch in den Vertrieb einsteigt)

• Horizontale Konkurrenz zwischen Unternehmen des gleichen Segments (Konkurrenz der Matratzenverkäufer untereinander)

Lösung 4

22 Punkte

vgl. SB 4, Kap. 1.1, 1.2.5 4.1

Grundsätzlich stehen der NewSea GmbH folgende Wettbewerbsstrategien zur Verfügung:

8 P.

Strategie der Kostenführerschaft: Durch eine umfassende Marktpräsenz sollen große Stückzahlen erzielen werden. Durch das Ausnutzen von Erfahrungskurveneffekten sollen über niedrige Stückkosten die Preise gering gehalten werden. So soll ein Kosten- und Preisvorsprung gegenüber der Konkurrenz erarbeitet werden. Diese Strategie funktioniert jedoch nur bei weitgehend standardisierten Produkten und Dienstleistungen. Produktdifferenzierungsstrategie: Diese Strategie zielt auf den Gesamtmarkt. Durch einen besonderen Produktnutzen, der das Unternehmen markant von der Konkurrenz abhebt, soll ein Vorteil gegenüber Mitbewerbern geschaffen werden. Der Nutzen kann in einer besonderen Qualität, in speziellen Serviceleistungen, besonderen Lokationen oder einem besonderen Markennamen liegen. Der Nutzen soll kaufentscheidend sein. Nischenstrategie: Einzelne Marktsegmente bzw. Marktnischen (bspw. spezielle Urlaubergruppen) werden intensiv – auf die Käuferbedürfnisse bezogen – bearbeitet. Der Kundennutzen soll erhöht sowie die Kundenbindung verbessert oder neue Kundschaft, die bislang nicht erreicht wurde, erschlossen werden.

4.2

Prinzipiell kommen alle drei Wettbewerbsstrategien in Betracht. Es hängt vom J ab, bei welcher Strategie er den größten Nutzen bzw. die höchste Ertragskraft für sein Unternehmen erkennt.

2 P.

Ansoff hat in seiner Produkt-Markt-Matrix folgende Strategien zur Ausweitung des Geschäftsvolumens unterschieden:

10 P.

Marktdurchdringungsstrategie: Intensive Bearbeitung der bestehenden Märkte mit dem gegenwärtigen Produktprogramm. In unserem Falle würde die Vergrößerung der Zahl der Abnehmer erreicht werden durch die Gewinnung neuer Kunden, die Steigerung der Verwendungsintensität oder die Gewinnung bisheriger Nichtverwender, beispielsweise durch Nutzung bislang ungenutzter Absatzkanäle. 06-0221-002-5

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Marktentwicklungsstrategie: Die Strategie zielt darauf ab, neue regionale Märkte oder neue Anwendungsmöglichkeiten für die bestehenden Produkte und dadurch neue Käuferschichten zu erschließen. In Bezug auf neue Käuferschichten müssen die Zielgruppen genau abgegrenzt und analysiert werden (Marktsegmentierung). Produktentwicklungsstrategie: Dies könnte das Angebot neuer oder zusätzlicher Produkte auf dem angestammten Markt sein. Diversifikationsstrategie: Erzielen von Wachstum mit neuen Produkten auf neuen Märkten, wobei drei spezifische Diversifikationsstrategien zu unterscheiden sind

• horizontale Diversifikation: neue Produkte auf der gleichen Wertschöpfungsstufe, meist in einem sachlichen Zusammenhang zum bisherigen Produktprogramm

• vertikale Diversifikation: neue Produkte beziehen sich auf vor- und nachgelagerte Wertschöpfungsstufen

• laterale Diversifikation: neue Produkte stehen in keinem Zusammenhang mit dem bisherigen Produktionsprogramm Bei Ansoff geht es darum, über das derzeitige Tätigkeitsfeld zusätzliches Geschäftsvolumen zu erschließen. Der J plant jedoch erst den Einstieg in das Touristikgeschäft. Somit ist die Ansoff-Matrix als strategisches Instrument im vorliegenden Fall ungeeignet.

Lösung 5

2 P.

14 Punkte

vgl. SB 5, Kap. 3 5.1

Koordinaten des Wandels: Wandlungsbedarf: objektiv und subjektiv wahrgenommene Notwendigkeit, einen Wandlungsprozess einzuleiten

3 P.

Situation im Unternehmen: Es ist wahrscheinlich, dass die Beschäftigten keinen Wandlungsbedarf wahrnehmen, da die Ertragslage sehr gut ist und die Beschäftigten mit der Unternehmenssituation zufrieden sind. Wandlungsbereitschaft: Haltung der Beteiligten gegenüber den Zielen und Maßnahmen des Wandlungsprozesses und die Bereitschaft, sich am Wandel zu beteiligen

3 P.

Situation im Unternehmen: Die Wandlungsbereitschaft kann – aus dem ersten Punkt folgend – durchaus gering ausgeprägt sein. U. U. ist sogar mit Widerstand zu rechnen, wenn die Effizienz – eventuell zulasten der Belegschaftsinteressen – gesteigert werden soll. Wandlungsfähigkeit: Summe der Möglichkeiten der Führung wie auch der Belegschaftsmitglieder (Fähigkeiten, Wissen, Erfahrungen, kulturelle Prägung), eine Veränderung der Prozesse, Strukturen und des Zusammenwirkens überhaupt umzusetzen

3 P.

Situation im Unternehmen: In Bezug auf die Wandlungsfähigkeit liefert der Sachverhalt keine Information. 5.2

Der Change-Agent leitet bereichsübergreifend den Veränderungsprozess Er wird hierfür direkt von der Unternehmensleitung eingesetzt, der gegenüber er auch berichtspflichtig ist. Er nimmt an allen Meetings teil, in denen Vereinbarungen zu Projekten und deren Fortgang festgelegt werden.

3 P.

Es ist dem G durchaus dazu zu raten, einen Change-Agent einzusetzen, damit sich G auf seine Geschäftsführungstätigkeit konzentrieren kann.

2 P.

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