Chapitre 2 Francais - Résumé Contemporary Strategy Analysis PDF

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https://www.studocu.com/en/document/universite-libre-debruxelles/strategy/summaries/summary-contemporary-strategy-analysis-grant/564587/view

CHAPITRE 2 Goals, Values and performance 1) Introduction and objectives Dans le livre, nous supposons que l'objectif principal de l'entreprise est de maximiser les bénéfices à long terme: la stratégie commerciale est alors une quête de profit. Mais les entreprises qui réussissent sont celles qui ont des ambitions autres que le profit. Le profit est le moteur de la vie, mais ce n’est pas ce qui motive les gens: il est important de lier les entreprises aux missions qu’elles poursuivent.

2) Strategy as a Quest for Value Les entreprises sont sur le point de créer de la valeur; pour le client d'abord, puis essayez d'extraire une partie de cette valeur sous forme de profit. • •

La valeur par la production: transformation de produits qui deviennent plus précieux pour les clients La valeur par le commerce: transférer un produit d’un endroit à un autre où il a plus de valeur.

➢ In whose Intereset ? Shareholders vs Stakeholders C'est un long débat. Mais Grant suppose que les entreprises agissent dans l’intérêt de leurs actionnaires, de leurs propriétaires (selon les pays anglophones), en maximisant les bénéfices à long terme. Pourquoi?

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Concurrence: la concurrence fait converger les intérêts des parties prenantes vers un objectif commun: la survie. Et pour survivre, il faut à long terme des taux de rendement> coût du capital. Si la concurrence est rude, le seul moyen est de rechercher un profit.

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Le marché du contrôle de l'entreprise: les équipes de direction qui ne parviennent pas à maximiser leurs bénéfices sont remplacées par d'autres: les

administrateurs des conseils d'administration sont contraints d'améliorer les rendements pour les actionnaires.

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Convergence des intérêts des parties prenantes: la rentabilité à long terme requiert la loyauté des employés, des relations de confiance avec les fournisseurs et les clients, le soutien du gouvernement et des communautés, etc.

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Simplicité: l'approche des parties prenantes implique un niveau élevé de complexité et les outils de base sont conçus pour maximiser les profits.

Mais nous savons que le profit n'est pas la seule motivation des entreprises, mais que changer le monde en est une des plus importantes. Mais des objectifs autres que monétaires exigent la réussite financière.

➢ What is profit ?

C'est l'excédent des revenus par rapport aux coûts disponibles pour distribution aux propriétaires de l'entreprise. Mais... -

Maximiser le profit total ou le taux de profit? Pourcentage des ventes? (ROS) Actif total? (ROA) ou les capitaux propres? (CHEVREUIL) Sur quelle temps de la période? Trimestriel? Annuel? Comment mesurer le profit? Soyez conscient des pratiques comptables, selon les entreprises, les pays ...

➢ Linking profit to enterprise value Nous calculons la valeur actualisée nette du rendement des actifs de l'entreprise. La valeur de l'entreprise est la somme de ses flux de trésorerie actualisés. Le cash-flow est pertinent, les recettes comptables ne le sont pas. Maximiser la valeur de l'entreprise et la valeur pour les actionnaires signifie la même chose dans la perspective de l'analyse stratégique.

➢ Applying DCF Analysis to valuing companies, businesses and strategies

Les mêmes méthodes utilisées pour l'évaluation des entreprises et des entreprises peuvent être utilisées pour l'évaluation de la stratégie: prévoir les flux de trésorerie liés à chaque stratégie alternative et choisir celle ayant la VAN la plus élevée. Cette approche implique quelques étapes:

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Identifier les alternatives de stratégie Estimer les flux de trésorerie associés à chaque stratégie Estimer l'incidence de chaque stratégie sur le coût du capital, en tenant compte des risques et des implications financières Sélectionnez la stratégie qui génère la VAN la plus élevée.

C'est simple en théorie, mais en pratique, il est difficile à appliquer. Les prévisions de flux de trésorerie, l'imprévisibilité de la conjoncture économique à venir, l'association de flux de trésorerie spécifiques à une stratégie sont douteuses, ... Une stratégie est plus cohérente avec les introductions de produits, les niveaux de production, les prix et les investissements dans de nouvelles usines. Les approches qualitatives peuvent être meilleures pour la stratégie Stratégie en tant que portefeuille d'options plutôt que d'investissements.

3) Strategy and Real Options L'analyse des options réelles en tant que nouveau domaine de la finance entraîne des implications importantes pour la stratégie. Vous pouvez faire un investissement qui, au début, ne semble pas générer de bénéfices pour les actionnaires, mais ces investissements peuvent être une option sur d’autres marchés ou investissements. Par exemple, vous investissez dans les énergies renouvelables car elles ont une valeur d’option; vous investissez pour être un acteur de premier plan dans les énergies de remplacement en cas de conflit ou de crise sur le marché pétrolier ou la réglementation. Une fois réalisés, les investissements sont irréversibles et, dans un monde incertain, la flexibilité est précieuse. C’est pourquoi vous divisez un projet en phases. Ainsi, à la fin de chaque phase, vous voyez si vous passez ou non au suivant, en fonction des nouvelles circonstances.

➢ Calculating real option value Les techniques sont complexes et cela pourrait poser problème à l’analyste. Mais l'idée sous-jacente est simple. McKinsey s’applique en 4 étapes pour valoriser la flexibilité d’un processus (peut s’appliquer à la stratégie de l’entreprise)

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Appliquer une analyse DCF standard au projet sans tenir compte des options de flexibilité. - Modéliser l'incertitude dans le projet en utilisant des arbres d'événements. Cela nécessite d'identifier les principales incertitudes auxquelles le projet est confronté à chaque instant et d'identifier les flux de trésorerie associés à différents résultats. - Modélisez la flexibilité à l'aide d'un arbre de décision. Identifiez les décisions clés de la direction en matière de flexibilité à chaque étape du développement du projet afin de convertir l’arbre des événements en un arbre de décision. La flexibilité peut être liée à l'abandon, au report des investissements ou au changement d'échelle du projet. - Estimer la valeur de la flexibilité. Pour cela, les deux approches suivantes peuvent être utilisées ➔ évaluation réelle des options ➔ arbre de décision

➢ Strategy as Option Management La création d’options, en augmentant la flexibilité stratégique de l’entreprise, augmente sa valeur. Il est essentiel de comparer les coûts de flexibilité à la valeur d'option créée par cette flexibilité. Les plantes pouvant produire une grande variété de produits ont plus de valeur que les plantes spécialisées, par exemple. Pour des stratégies complètes, donc pas seulement pour un seul projet, créer une valeur d'option signifie positionner l'entreprise de manière à ce qu'elle offre de nombreuses opportunités. Exemple: -

Investissements dans les plateformes: cela crée un flux d’options supplémentaires Alliances stratégiques et coentreprises: investissements limités offrant des options pour la création de stratégies entièrement nouvelles. Capacités organisationnelles: s'il s'agit d'une connaissance, un atout peut offrir plusieurs opportunités commerciales. Par exemple, les compétences en miniaturisation peuvent aider dans les écrans de CD, les cellules solaires, les PDA, etc.

4) Putting performance Analysis into Practice La maximisation du profit est une hypothèse commode et raisonnable aux fins de la formulation de la stratégie.

Le profit peut être mesuré de différentes manières La valorisation DCF sous-estime les valeurs lorsqu'il existe des valeurs d'option importantes Utiliser la maximisation de la valeur comme base pour choisir une stratégie optimale est difficile: il est difficile de prévoir les flux de trésorerie, l'approche par les options réelles est complexe et nous manquons d'informations. Compte tenu de ces éléments, comment devrions-nous utiliser l'analyse financière dans Strategy? 4 points

➢ Appraising curent and last performance La première chose à faire dans la formulation de la stratégie est d’évaluer la situation actuelle; identifier la stratégie actuelle et sa performance financière. Puis diagnostiquer: identifier les sources de problèmes •

Mesures de performance prospectives: valeur boursière

Nous examinons le flux de bénéfices (flux de trésorerie) sur le reste de la vie de l’entreprise. Pour les sociétés ouvertes, nous pouvons utiliser les cours boursiers pour évaluer la stratégie et les performances de l’équipe de direction. Mais 1) les informations sur le prix des actions sont imparfaites et 2) les attentes concernant les revenus futurs de l’entreprise sont volatiles et dépendent de facteurs externes (économie mondiale, etc.). •

Mesures de performance rétrospectives: ratios comptables

Compte tenu des problèmes liés au cours de l'action en tant qu'indicateur, nous privilégions les ratios comptables et financiers, historiques. Indicateurs de performance couramment utilisés: o ROIC: rendement du capital investi o ROE: mesure la rentabilité pour les actionnaires du capital que les actionnaires ont apporté o ROA o Marge brute: mesure dans quelle mesure une entreprise ajoute de la valeur aux biens et services qu'elle achète o Marge opérationnelle: mesure la capacité à tirer un profit de ses ventes o Marge nette: idem Soyez conscient des biais possibles et utilisez plusieurs indicateurs pour valider leur cohérence.

➢ Performance diagnosis

Si nous sommes confrontés à une performance médiocre, nous devons identifier les sources de ce problème: nous ventilons le rendement du capital employé pour mettre en lumière les problèmes.

Vous combinez ces informations avec des informations qualitatives sur la stratégie commerciale, les opérations, la stratégie produit, les problèmes d'organisation rencontrés et la situation du marché mondial, puis vous pouvez essayer de formuler des hypothèses sur les explications des problèmes / succès identifiés. Après cela, vous pouvez identifier les mesures à prendre.

➢ Evaluating alternatives strategies Si une entreprise sous-exécute sa performance, la principale priorité de la stratégie consiste à s’attaquer à ces problèmes de performance. Si l'entreprise se trouve dans une très mauvaise situation, l'objectif de la stratégie est d'adopter une orientation à court terme. Si une entreprise réussit bien, nous ne devrions pas dire «d'accord, il n'y a rien à changer» et la stratégie doit préparer l'entreprise à l'évolution du marché et à la concurrence.

Comme il est difficile de prévoir les flux de trésorerie, une analyse qualitative telle que les tendances du secteur, les conditions du marché des produits et les sources d'avantage concurrentiel peut constituer une bonne base pour la formulation d'une stratégie.

➢ Setting performance targets Si, pour l’ensemble de l’entreprise, maximiser la valeur de l’entreprise est significatif, cela n’a aucun sens pour les gestionnaires de la hiérarchie: fixez des objectifs spécifiques aux départements et significatifs pour les gestionnaires → alignez la cible de performance sur les variables que les gestionnaires peuvent contrôler

Nous pouvons utiliser le principe de désagrégation ici pour identifier les problèmes. •

Cartes de pointage équilibrées

Le problème général avec le système de gestion de la performance est que les objectifs sont à long terme alors qu'il doit être surveillé à court terme. Le tableau de bord est une méthode permettant de s'assurer que la poursuite d'objectifs financiers ne se fait pas au détriment d'une position stratégique à long terme: il aide à équilibrer les objectifs financiers et stratégiques et la mesure de la performance est étendue au sein de l'entreprise (unités opérationnelles, etc.). • • • •

Comment regardons-nous les actionnaires? Comment les clients nous voient-ils? Sur quoi devons-nous exceller? Pouvons-nous continuer à améliorer et à créer de la valeur?

5) Beyond profit : Values and social responsability ➢ The paradox of profit Les entreprises les plus rentables sont celles qui ont des objectifs autres que la maximisation de la valeur de l’entreprise: d’autres facteurs jouent un rôle majeur; une vision forte, une idée, une motivation pour changer quelque chose. Pourquoi? Un objectif stratégique («tout le monde aura une voiture») amène une entreprise à orienter ses efforts vers les sources d’avantage concurrentiel de son secteur. Motivation: l’objectif de maximiser la valeur pour les actionnaires est peu susceptible de motiver les employés, d’encourager une bonne coopération, ... Les bénéfices sont importants pour les entreprises, tandis que la respiration est essentielle à la vie, c’est essentiel, mais ce n’est pas ce pour quoi vous vivez. (Mais sans rentabilité à long terme, vous ne pouvez atteindre aucun de vos objectifs, c’est pourquoi, dans le livre, ils partent du principe que le profit est à long terme, même s’il s’agit d’un environnement durable)

➢ Values and principles La poursuite de l’objectif financier risque par exemple d’être entravée par les valeurs, les idéaux et les principes des employés. Les valeurs et les principes ne sont pas seulement de la gestion de l'image, ils transcendent la recherche du profit et ont même un impact sur le comportement des employés, leur propension à collaborer ... Les valeurs complètent la vision: associez l'idéologie de base et la vision pour obtenir un sens puissant de la direction stratégique. La stratégie consiste donc également à créer un objectif et à unifier l’énergie et la créativité des membres de l’organisation dans la poursuite de cet objectif.

➢ The debate over Corporate Social Responsability Les valeurs et les principes peuvent entrer en conflit avec les intérêts commerciaux. De plus, les intérêts personnels du PDG peuvent conduire à dépenser l’argent du propriétaire pour servir un intérêt social général. Deux conceptions différentes • •

La conception de la propriété La conception de l'entité sociale

Mais on dit vers la conception de la propriété qu’aujourd’hui les actionnaires ne sont plus les propriétaires qui dirigent la société (par rapport au 19e siècle), ils ne sont que des investisseurs. Il est important de récompenser les actionnaires, mais les entreprises vivent pour faire quelque chose de meilleur ou de différent des autres. La société est une organisation vivante dont la durée de vie dépend de sa capacité à s’adapter à l’environnement. Et cela ne peut être réalisé que par des interactions étroites et des relations de soutien avec les parties prenantes. À long terme, les intérêts des actionnaires et des parties prenantes convergent....