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Chester Barnard, teoria dell'organizzazione, riassunto teorie ...

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Chester Barnard Chester Barnard, dopo aver concluso i suoi studi di economia ad Harvard, diventa un dirigente della American Telephone and Telegraph Company. Traendo spunto dalla propria esperienza personale, decide negli anni ‘30 di pubblicare un testo rivolto ai dirigenti come lui. Il suo pensiero si sviluppa in un contesto, quello degli USA alla metà del XX secolo, di cambiamento del di intendere la funzione manageriale come effetto di due principali fattori: 1. progressivo declino dell’individualismo utilitaristico a favore di una filosofia che considera la società come un’entità cooperativa regolata da principi morali e dell’idea della massa infida e potenzialmente ostile. 2. progressiva distinzione tra proprietà e management, che portò alla creazione di uno schema tricotomico: proprietà-dirigenti-dipendenti. Nasce così la figura del manager non proprietario; la sua funzione è distinta da quella del proprietario e non sempre coincide con il volere di quest’ultimo. Lo scopo di Barnard è quello di sviluppare una teoria generale dell’agire cooperativo valida per tutti i tipi di organizzazione. In “La funzione del dirigente” egli esordisce con una parabola che mostra come l’uomo è un essere caratterizzato dal fatto di proporsi scopi per trasformare l’ambiente in cui vive, ma che sperimenta continuamente l’esistenza di limiti di varia natura. Il modo più efficace per superarli è passare dallo sforzo individuale alla cooperazione tra più individui. Nella “parabola del masso”, infatti, c’è un uomo che si trova per strada di fronte ad un masso che gli blocca il passaggio. Inizialmente tenta di spostarlo da solo, ma quando capisce che ciò non era possibile decide di aspettare che altri automobilisti passassero per quella strada e insieme tentare di nuovo. Gli uomini non ce la fanno nemmeno cooperando e perciò dovranno ottenere il contributo di persone non direttamente interessate a rimuovere il masso. Le nuove persone accettano di cooperare solo in cambio di una ricompensa. Questa parabola mette in evidenza due elementi centrali della teoria di Barnard: 1. rapporto tra aspetti informali e formali della cooperazione; 2. distinzione tra fini organizzativi e moventi individuali. Aspetti formali ed informali della cooperazione: I rapporti informali creano le condizioni in cui può sorgere l’organizzazione formale, ma si limitano a favorire atteggiamenti e opinioni senza avere un fine consapevole, strutture e suddivisioni interne. Solo nel momento in cui gli uomini decidono di cooperare conferiscono un carattere formale al loro rapporto in quanto danno luogo a un sistema cooperativo. Es: i singoli iniziano a comunicare tra loro e a scambiarsi informazioni (livello informale), quando decidono di cooperare (livello formale), quando prendono la decisione consapevole di conseguire uno scopo comune (nascita dell’organizzazione). Tra organizzazione formale e informale si instaura un’osmosi, in quanto entrambe creano le condizioni per il reciproco sviluppo (all’interno dell’organizzazione formale sono presenti organizzazioni informali come i gruppi sportivi aziendali ecc...=). Un’organizzazione funziona bene solo quando questi due livelli coesistono in armonia. Fini organizzativi e moventi individuali: Nel momento in cui il fine comune viene perseguito tramite l’organizzazione formale, esso diventa il fine dell’organizzazione, un fine impersonale dal quale devono andare distinti i moventi per cui gli uomini partecipano all’organizzazione. Il fine organizzativo non ha alcun valore per il singolo individuo; ogni membro ha infatti una personalità organizzativa che deriva dal ruolo e una personalità individuale che deriva da interessi/idee personali e che ispira il movente del singolo. Il problema è quindi di riuscire a mobilitare consensualmente un insieme di individui per un fine che non è loro e la

soluzione per Barnard sono gli incentivi (il bravo manager è colui che riesce a far coesistere i moventi personali con il fine organizzativo attraverso l’uso di incentivi sia economici che immateriali). Dalla distinzione tra fini dell’organizzazione e moventi dei singoli, Barnard deriva le due dimensioni fondamentali dell’azione organizzativa: 1. efficacia: misura in cui l’organizzazione riesce a raggiungere i propri obiettivi concreti (es: produzione) 2. efficienza: misura in cui si soddisfano le motivazioni individuali a far parte di un sistema cooperativo (es: tramite retribuzioni, profitti, gratificazioni morali ecc…). Talvolta gli strumenti utilizzati a questo fine sono in contrasto tra loro (es. salari e profitti). Efficacia ed efficienza non sono necessariamente correlate; vi possono essere organizzazioni efficaci, ma non efficienti e viceversa. Nel primo caso l’organizzazione raggiunge i propri obiettivi, ma non soddisfa gli individui che partecipano (durano solo nel breve periodo), mentre nel secondo caso soddisfa gli individui che partecipano a scapito del raggiungimento del fine organizzativo. La ricerca di un equilibrio tra le due dimensioni, spesso oggetto di tensioni, è l’essenza della funzione direttiva svolta dal management. L’economia degli incentivi: L’economia degli incentivi è l’economia del rapporto tra contributi (contributo dei singoli al fine organizzativo) ed incentivi. Barnard sostiene che le soddisfazioni nette che inducono un uomo a contribuire con i suoi sforzi ad un’organizzazione derivano dal confronto fra i vantaggi positivi e gli svantaggi che questa comporta. Gli incentivi offerti da un’organizzazione possono essere materiali (aumento, sicurezza sul posto, benefici di posizione ecc…) o immateriali (gratificazioni morali, stima, coinvolgimento ecc…). L’enfasi sugli incentivi non materiali conduce Bernard a dedicare largo spazio alle iniziative di persuasione che le organizzazioni possono mettere in atto per estendere l’ambito dei propri possibili membri. Tali iniziative sono volte a creare le condizioni politiche, sociali e culturali tali da “cambiare i desideri di un numero sufficiente di persone in modo tale che gli incentivi che può offrire diventino adeguati”. Si tratta quindi di gestire i diversi tipi di incentivi per ottenere un equilibrio tra preferenze soggettive, vincoli di risorse e fini organizzativi. La ricerca di questo equilibrio è la funzione caratterizzante di chi esercita l’autorità all’interno dell’organizzazione. L’autorità: Per Barnard l’autorità non deve essere concepita come l’espressione di un potere fine a se stesso, ma come l’esercizio di una funzione necessaria e legittimata. Il fondamento cooperativo dell’autorità si esprime nelle sue due caratteristiche formali principali: 1. La fonte dell’autorità non risiede nella forza di imposizione/coercizione di colui che dirige ma nel fatto di essere accettata da parte dei sottoposti. Il limite dell’autorità è che questa può venir trasgredita. Essa è tanto più efficace quanto più riesce ad ottenere il consenso offrendo incentivi positivi e dotati di valore morale. 2. L ’ autorità non consiste nell ’ occupare una posizione gerarchicamente superiore, ma nel fatto che i sottoposti riconoscono un carattere di “ordine” a particolari tipi di comunicazione che provengono da quelle posizioni. Affinché l’autorità sia accettata, coloro che la detengono devono preoccuparsi che i loro comandi siano conformi a codici di efficacia e correttezza procedurale. Inoltre, deve esserci un sistema di comunicazioni ben funzionante (ordini comprensibili, non in contrasto con i fini generali dell’organizzazione, compatibili con gli interessi legittimi delle persone che devono eseguirli e “fattibili”). Siccome una piena identificazione dei moventi dei singoli con i fini dell’organizzazione non è realizzabile, il traguardo dell’autorità deve essere quello di gestire il rapporto tra contributi ed incentivi in modo che i sottoposti allarghino la sfera della propria disponibilità ad obbedire ai comandi; questa

sfera è detta area di indifferenza. Un’estesa area di indifferenza, dunque, è il massimo che l’autorità di un’organizzazione possa ottenere dai suoi membri. Più è ampia l’area di indifferenza, più efficace è il sistema di autorità così come più è alta l’efficienza dell’organizzazione, più ampia sarà l’area di indifferenza. Su questo versante Barnard si distingue dalla scuola delle relazioni umane proprio perché: ● Riconosce l ’ impossibilità di far identificare completamente un individuo coi fini dell’organizzazione, mentre Mayo sosteneva che ciò era possibile attraverso l’instaurazione di un clima sociale gradevole all’interno dell’azienda; ● Riconosce la dimensione sociale più complessa degli individui: essi possono avere spazi privati e lealtà molteplici. Le funzioni del dirigente: 1. assicurare un efficiente sistema di comunicazioni. Compito del dirigente non è soltanto di assicurare che le comunicazioni fluiscano, ma anche di costruire una struttura generale di ruoli e di collocarvi persone adatte a ricoprirli. 2. garantire l’acquisizione regolare e costante delle risorse necessarie per il funzionamento dell’organizzazione. 3. determinare i fini dell’organizzazione (funzione che in realtà è distribuita tra i vari membri dell’organizzazione stessa). Un buon dirigente è colui che garantisce l’equilibrio attraverso atti discreti piuttosto che quello che decide con atti di imperio. Barnard parla di un “dirigente in grigio”, poco propenso al protagonismo, ma consapevole che dirigere non è solo decidere, ma comunicare, rappresentare e motivare. La personalità del dirigente deve essere caratterizzata principalmente da senso di responsabilità, affidabilità e coerenza rispetto a valori e principi organizzativi; doti fondamentali per legittimare l’autonomia del management. Il senso di responsabilità e la capacità di “dominare i dilemmi morali” sono requisiti fondamentali se si pensa che il manager non proprietario deve impegnare tutti i suoi sforzi per il successo di un’impresa che non possiede. Egli è il primo a sperimentare il dualismo tra movente individuale e fini organizzativi. La sua figura e la sua autorità si legittimano proprio in base alla sua percepita autonomia, alla sua capacità di mediazione tra le altre parti in causa. Per la prima volta il management appare contraddistinto da una professionalità specifica, diversa e altra rispetto a quella della dirigenza proprietaria e dei lavoratori posti ai vari livelli....