Definition Logistik und Supply Chain Management Woche 7 PDF

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Definition Logistik und Supp Supply ly Chain Management W Woche oche 7 1. Oper Operation ation Management (primäre Unternehm Unternehmensfunktion) ensfunktion)  Analyse und Gestaltung von Prozessen, die der Erstellung von Dienstleistungen und Sachgütern dienen  Wertschöpfung durch Abstimmung von Leistungsangebot und Kundennachfrage als Kernaufgabe



Jede Geschäftsidee benötigt einen Markt auf dem Produkte abgesetzt werden können (Marketing und Vertrieb)  Möglichkeit der Produktion der Produkte (Operation Management)



Logistik definiert als Lieferung des richtigen Gutes, in der richtigen Menge, im richtigen Zustand, am richtigen Ort, zur richtigen Zeit, für den richtigen Kunden und zu den richtigen Kosten.   



Distributionslogistik: Einzelhandel, Ware an Kunden bringen, Bestände in Distributionszentren planen Produktionslogistik: Automobilindustrie, gesamte Supply Chain, globale Vernetzung Reverse Logistik: Rückfluss von Produkten, Wiedereinkauf

Supply Chain Management (SCM) definiert als Aufbau und Verwaltung integrierter Logistikketten (Material- und Informationsflüsse) über den gesamten Wertschöpfungsprozess, ausgehend von der Rohstoffgewinnung über die Veredlungsstufen bis hin zum Endverbraucher  Integration und Koordination

SCM: Flussperspektive  

Gesamtheit der Prozesse zur Erfüllung der Kundennachfrage Zusammenspiel zwischen Güter-, Geld- und Informationsströmen



Verbindung zwischen mehreren Supply Chain Mitgliedern  Je besser der Informationsfluss ist, desto besser funktioniert die Supply Chain.

!W Wertschöp ertschöp ertschöpffung durch Abstimmung vvon on Leistungsangebot auf d die ie Kundenna Kundennachfrage chfrage als K Kernaufgabe ernaufgabe des Oper Operation ation Management (Raum und Ze Zeit it essenzieller T Teil eil der Logistik wie T Transport ransport und Bestände). Unternehmensübergreif Unternehmensübergreifende ende K Koordination oordination d der er Aktivitäten als Bestandteil des SCM Beispiel Produktionslogistik  Planung, Steuerung und Kontrolle der innerbetrieblichen Transport-, Umschlag- und Lagerprozesse  Transport Rohwaren zu den Produktionsstätten und Herstellung von Zwischenprodukte  Einzelteile von Produkten  Endprodukt wird in Endproduktlager geliefert  Planung Standortproduktion (langfristig)  Produktionsart (mittelfristig)  Zuteilung Produktionsaufträge auf Maschinen (kurzfristig) Beispiel Reverse Logistik  Reihe von Praktiken und Prozessen  Verwaltung Rückgabe und Rücksendung der Produkte (Unzufriedenheit, Mängel, veraltetet, etc.)  Kostengünstige Reparaturen, Recycling oder Vernichtung von gebrauchten Produkten (Minimierung Umweltauswirkung, Imageverbesserung)  Prozesse führen zu neuen Güterströmen (weitere aufgaben für Supply Chain Management und Logistik) Beispiel Distributionslogistik  Absatzlogistik oder Vertriebslogistik  Bindeglied zwischen Produktion und Absatz eines Unternehmens (Betrieb und Abnehmer wie Händler, Endkunden oder weiterverarbeitende Betriebe)  umfasst alle Lager- Umschlag- und Transportvorgänge von Waren vor der Produktion bis zum Abnehmer  unterstützt bei der Planung, Steuerung und Kontrolle aller Prozesse, zur Vorbereitung und Durchführung der Warenverteilung an deine Abnehmer  sorgt für schnelle und zuverlässige Lieferung der Produkte an den Kunden  Hauptaufgabe der Distributionspolitik und zentraler Bestandteil der Wertschöpfungskette  Auftragsabwicklung (operative Aufgaben)  Eingang un Bearbeitung von Aufträgen  Verpackung und Versand  Optimierung der Prozesse  Einhaltung der Lieferzeiten als Qualitätskriterium und Einfluss auf Kundenbindung  Lagerpolitik (strategische Aufgabe)  Lagerbestände und Lagersysteme  Vorratspolitik bzw. Eigenlager/Fremdlager  Standortauswahl und Schaffung günstiger Netzwerke  Transportpolitik (taktische Aufgabe)  Transportmittel und Transportmengen (Lieferung LKW vs. Flugzeug)  Beauftragung externes Logistikzentrum  Direkter Vertrieb vs. Indirekter Vertrieb  Hohe Verfügbarkeit als Ziel  Termintreue (termingerechte Auslieferung)  Lieferzuverlässigkeit  Lieferbeschaffenheit (unbeschädigte Ware)  Lieferflexibilität (Auslastung un spontane Tour Änderung)  Kostenminimierung als Ziel  Senken von Lager, Bestands- Auftragsabwicklung- und Transportkosten  Schnellere und effizientere Auslieferung  Hohe Einflussnahme als Ziel  Kontrolle der Produktplatzierung



Abhebung von Konkurrenz

2. Beeinflussung des SCM auf P Performance erformance d des es Unternehmens -

SCM wirkt sich vor allen Dingen auf den Umsatz aus (größter Einfluss) beeinflusst nahezu alle Komponenten der finanziellen Performance von Unternehmen Leistungskenngrößen des SCM (zur Erfolgsmessung) gemäß SCOR *:  Extern (kundenorientiert): Zuverlässigkeit, Reaktionsschnelligkeit, Flexibilität  Intern: Kosten, Kapital

*SCOR Modell (Supply-Chain-Operations-Reference-Modell) 

Beschreibung aller unternehmensinternen und unternehmensübergreifenden Geschäftsprozesse

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Best Practice Referenzmodell für Supply Chain Prozesse und entsprechende Key Performance Indicator (Leistungskennzahlen) 5 Kernprozesse: Plan, Source, Make, Deliver und Return Es gibt 4 Untergliederungen zur Prozessmodellierung: Das Framework deckt 3 davon ab Externe und interne Leistungskennzahlen: finanziell und nicht finanziell

3. Aufgaben und Le Leistungen/Ziele istungen/Ziele des SCM 

Strategische Ausrichtung:  Unternehmen konkurrieren anhand unterschiedlicher Produktmerkmale (erfordern unterschiedliche Kompetenzen)  verschiedene Kompetenzen hängen zusammen und erfordern Trade-off-Entscheidungen (SCM muss Prioritäten setzen)

a)   

Funktionale Produkte: stabile, vorhersehbare Nachfrage geringes Risiko von Fehlbeständen und Überbeständen (Prognosefehler: 10%) Fokus: Kosteneffizienz  Effiziente Supply Chain Beispiel Dosensuppe, allgemein Lebensmittel, Smartphone, etc.

 b)   

Innovative Produkte schwankende Nachfrage, schwierig vorherzusagen (Prognosefehler: 40-100%) Fokus auf Abstimmung von Angebot und Nachfrage Reaktionsfähig  Reaktionsfähige Supply Chain  Zusammenhang zwischen Reaktionsfähigkeit und (Kosten-) Effizienz (beide gleichzeitig nicht möglich)  Entscheidung über Reaktionsfähigkeit oder Effizienz abhängig von Produkt zur Gewinnmaximierung Vergleich funktionale vs. Innovative Produkte Lebenszyklus Marge (Differenz Selbstkosten und Verkaufspreis) Produktvielfalt Prognosefehler Fehlmengen Abverkäufe Saisonende

4. Richtige str strategische ategische Ausrichtung

Funktionale Produkte lang Gering Begrenzt Gering Sehr gering irrelevant



Hebel zur strategischen Ausrichtung der Supply Chain

a) Wahl von Standorten und Anlagen  Produktions- und Distributionsstandorte  Strategische Entscheidungen  Geographische Standortwahl (Standortauswahl und Schaffung günstiger Netzwerke)  

Anlagetypen (Installation von Anlagen n bestimmten Standort) Kapazitäten

Vergleich Effizienz und Reaktionsfähigkeit (funktionale vs. Innovative Produkte) Effizienz Zentralisierung Niedriglohnländer Spezialisierung von Anlagen Hohe Auslastung (erlaubt keine Schwankungen)

Reaktionsfähigkeit Dezentralisierung Kundennähe Flexibilität von Anlagen Reservekapazität

b) Transportmanagement  Physische Güterbewegung  Strategische Entscheidungen  Gestaltung des Transportnetztes  Transportmodalitäten Vergleich Effizienz und Reaktionsfähigkeit (funktionale vs. Innovative Produkte) Effizienz Langsam, aber günstig via Schiff oder Bahn Kundenaggregation (Anhäufung durch Touren) Feste Lieferfrequenz (Lieferung an festen Wochentagen)

Reaktionsfähigkeit Schnell, aber teuer via Kurier oder Flugzeug Direkte Lieferung Flexible Liefertermine (Lieferung bei kurzfristigem Bedarf möglich)

c) Bestandsmanagement  Zeitliche Entkopplung von Angebot und Nachfrage  Verschiedene Funktionen von Beständen (Losgrößen, Sicherheitsbestände und Saisonbestände, d.h. letzte Glied in der Lagerkette, in dem noch Materialien gelagert werden, ohne einem Auftrag zugeordnet worden zu sein)  Strategische Entscheidungen  Entkopplungspunkte (Punkt, an dem zwei logistische Steuerkreise aufeinandertreffen)  Bestandsmengen Vergleich Effizienz und Reaktionsfähigkeit (funktionale vs. Innovative Produkte) Effizienz Losgrößen und Saisonbestände Zentrale Bestände (kosteneffizient)

Reaktionsfähigkeit Sicherheitsbestände Kundennahe Bestände (dezentral)

d) Informationstechnologie (IT)  Ermöglicht Koordination entlang der Supply Chain  Strategische Entscheidungen  Prognose vs. Ist (Planung durch Prognosen oder IST Zeiten)  Informationsaustausch  Technologien  Verschiebung der Effizienzlinie  Keine Auswirkungen speziell auf Effizienz oder Reaktionsfähigkeit  Ermöglicht neue Lösungen und ermöglicht effizienter zu werden und gleichzeitig reaktionsfähiger

5. Supply Chain Planungsmat Planungsmatrix rix (Supply Chain Planning Fr Fra a mework Fisher)  Gliederung von Supply Chain Planungsaufgaben anhand von zwei Dimensionen  Supply Chain Stufe  Beschaffung – Produktion – Distribution (Upstream bis Downstream)  Planungshorizont  Langfristige/strategische Entscheidungen (Supply Chain Design)  mittel- und kurzfristige Entscheidungen (Supply Chain Operations innerhalb eines gegebenen Supply Chain Designs)

Güterströme Beschaffung

Langfristig

Langfristig  



Werkstoffprogramm Lieferantenauswahl Kooperationen

Mittelfristig   

Personalplanung Verträge Materialbedarfsplanung

Kurzfristig  

Personalplanung MaterialBestellung

 

Anlagenstandort Produktionssystem

Mittelfristig 



Produktionsrahmenplanung Kapazitätenplanung

Kurzfristig   

Losgrößenbestimmung MaschinenPlanung Produktionssteuerung und Kontrolle

Verkauf

Vertrieb

Produktion

Langfristig Vertriebsstruktur



Mittelfristig



Vertriebsplanung

Kurzfristig   

Lagerhalle Wiederauffüllung Transportplanung

Langfristig Produktprogramm Strategische Verkaufsplanung

 

Mittelfristig

!

Mittelfristige Verkaufsplanung



Kurzfristig 

Kurzfristige Verkaufsplanung

Güterströme zwischen Beschaffung, Produktion, Vertrieb und Verkauf, der Informationsaustausch findet langfristig lediglich in der jeweiligen Stufe bis hin zur mittelfristigen und kurzfristigen Planung statt. Bei der mittelfristigen und kurzfristigen Planung findet ebenfalls ein Informationsaustausch zwischen den Stufen untereinander statt...