Diferencia entre planeación táctica, estratégica y operativa PDF

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Diferencia entre planeación táctica, estratégica y operativa...

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1. Establezca la diferencia entre planeación táctica, estratégica y operativa teniendo en cuenta (1) la amplitud, (2) extensión, (3) grado de incertidumbre, (6) (4) nivel de la empresa donde se genera y (5) papel que cumple en la acción empresarial.

PLANEACION ESTRATEGICA

TACTICA

DIFERENCIAS 1. Se realiza a largo plazo su rango de años es a 5. 2. Su nivel generado es decidida por la alta dirección de la organización. 3. Enfocada a los alcances de los objetivos organizacionales. 4. Se aplica en área: administrativas, organizacional, ventas, mercadotécnico. 5. Se maneja mucha información externa. 6. Es conducido y ejecutado por los más altos cargos de dirección. 1. Su rango de años es a mediano

plazo va desde los 2 a 4 años.

2. El nivel donde se genera en la

3.

4. 5. 6.

OPERATIVA

empresa es en cada departamento o unidad de la organización. Su propósito son las metas las cuales son medidas para llegar a las tácticas. Recursos financieros, talento humano. Se rige en función de la planeación estratégica. Es elaborado por los jefes de cada área.

1. Su rango de edad es a corto plazo,

no es superior a un año. 2. Su nivel donde se genera es de

3.

4.

5. 6.

direcciones departamentales y mandos intermedios. Se orienta para alcanzar las acciones inmediatas o resultados específicos. Aumenta la eficiencia al realizar una tarea, reduce el tiempo al realizar una actividad. Trata con actividades normalmente programables Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerárquico

2. PLANEACIÓN TÁCTICA Características de la planeación táctica: 1. Es un proceso permanente: En una empresa deben ser continuas las tácticas, no existe límite en los planes de acción. 2. Se orienta hacia el futuro: La planeación táctica siempre debe estar enfocada al futuro, teniendo cuenta aspectos pasados, como presentes, logrando tener pleno conocimiento de las tareas por hacer. Lograr una proyección óptima y analítica dentro de la empresa. 3. Se preocupa por la racionalidad: Las tácticas y las decisiones están llenas de incertidumbre. De acuerdo a la racionalidad y coherencia con que se plantean estas mismas, se podrá mitigar el grado de riesgo que se puede encontrar en cada plan de acción. Es crear cada táctica bajo un realismo convencional y no de una ambición descomunal. Google imágenes decisiones financieras 4. Selecciona cursos de acción entre varias alternativas: En la planeación se debe plantear un volumen de tácticas que suplan las necesidades de la empresa, o que mejore las debilidades; teniendo en cuenta las consecuencias futuras y las posibilidades de realización.

5. Es sistémica: La planeación es sistémica, pues considera que la empresa o el órgano (sea departamento, división, etc.) es una totalidad conformada por el sistema y los subsistemas, así como por las relaciones internas y externas. 6. Es interactiva: La planeación es iterativa. Dado que la planeación se proyecta hacia el futuro, debe ser flexible para aceptar ajustes y correcciones. La planeación debe ser iterativa porque presupone avances y retrocesos, y modificaciones en función de eventos nuevos y diferentes que ocurren tanto en el ambiente como en la empresa. 7. Es técnica: La planeación es una técnica de asignación de recursos estudiada y decidida con anticipación. La planeación debe reflejar la optimización en la asignación y el dimensionamiento de los recursos de que dispondrá la empresa o el órgano respectivo para sus operaciones futuras 8. Técnica cíclica: La planeación es una técnica cíclica que permite mediciones y evaluaciones a medida que se ejecuta, para efectuar una planeación con información y perspectivas más seguras y correctas.

9. Es una función administrativa: La planeación es una función administrativa que interactúa dinámicamente con las demás. La planeación se relaciona con las demás funciones administrativas (organización, dirección y control) y ejerce y recibe influencia de todas ellas en todo momento y en todos los niveles de la empresa. 10. La planeación es una técnica de coordinación. La planeación permite la coordinación de varias actividades para conseguir con eficacia los objetivos deseados, Dado que ésta consiste en obtener los objetivos deseados, es necesario que las actividades de los diversos órganos o niveles de la empresa se integren y sincronicen para lograr los objetivos finales. La planeación perm+0e esa integración y sincronización. 3. 1. Identificar la Situación: este primer paso de investigación procura elaborar un mapa e identificar la situación, el problema o la oportunidad. Presenta tres aspectos: definición del problema, diagnostico de las causas e identificación de los objetivos de la decisión. s Definición de la Situación: en general, la confusión sobre la definición de la situación o del problema reside en partes en los eventos o asuntos que atraen la atención del administrador y que pueden ser síntomas de otras dificultades mayores. La definición de la situación desde el punto de vista de los objetivos organizacionales puede ayudar a evitar la confusión de síntomas con problemas. s Diagnostico de las Causas: ¿Cuáles son los cambios internos y externos que provocaron la situación o el problema? ¿Cuáles son las personas involucradas? ¿Cuáles son las perspectivas que podrían esclarecer el problema? ¿Cuáles son las acciones que contribuyeron a provocar el problema? s Identificar los Objetivos de la Decisión: des pues de definir la situación y circunscribir sus causas, el siguiente paso es decidir lo que constituirá una solución adecuada, si la situación favorece la consecución de los objetivos organizacionales, es eficaz. Sin embargo, se pueden utilizar muchos objetivos ambiguos. el problema inmediato puede ser un indicador de futuras dificultades que el administrador este en condiciones de prevenir, o puede ofrecer oportunidad para mejorar, y no solo para restaurar, el desempeño organizacional. 2. Obtener Información Sobre la Situación: este segundo paso, también de investigación, es la búsqueda de información sobre la situación, problema u oportunidad. El administrador escucha a las personas, pide informas observa personalmente, lee sobre el asunto, verifica antecedentes y hechos pasados. El inventario de datos e información es fundamental para reducir la incertidumbre de la situación o del problema. 3. Generar Soluciones o Cursos Alternativos de acción: es el paso para desarrollar alternativas de solución, sin evaluarlas o verificar su viabilidad. Cuando las decisiones son programadas, es fácil crear alternativas. Sin embargo, las decisiones no programadas complican bastante este paso, en especial cuando existen restricciones y limitaciones a determinadas elecciones. En todos los casos, cuanto mayor sea el numero de alternativas desarrolladas, mucho mejor. Algunos administradores utilizan el brainstorming, técnica de

toma de decisiones y solución de problemas en que las personas o miembros de algunos grupos intentan mejorar su creatividad proponiendo espontáneamente alternativas, sin ninguna preocupación por la realidad o tradición. En este ejercicio, el sentido critico queda a un lado, para generar ideas y soluciones creativas e innovadoras, incluso disparatadas, como se verá más adelante. 4. Evaluar las Alternativas y Elegir la solución o Curso de acción Preferido: en este cuarto paso, se evalúan y se comparan las alternativas, para elegir la mas adecuada a la solución mas satisfactoria y la que provoque el mínimo de consecuencias negativas para la organización. Muchas veces, una solución puede resolver los problemas de un departamento y crear otro a los demás departamentos de la organización. 5. Transformar la solución o Curso de acción Elegido en acción Efectiva: es el paso en que se implementa la solución elegida. Implementar una decisión es mucho más que simplemente dar órdenes. Se deben adquirir y asignar los recursos; el administrador debe elaborar su presupuesto de gastos y programar las acciones decididas, así como preparar los medios para medir el progreso y tomar las medidas correctivas, si surgiesen nuevos problemas. Precisa delegar responsabilidades en las tareas especificas involucradas. Así, recursos, presupuestos, programas e informes del avance son aspectos esenciales para implementar la solución de muchos problemas. 6. Evaluar los Resultados Obtenidos: es el sexto y el último paso mediante el cual se monitorean y evalúan los resultados de la solución. Todas las acciones tendientes a implementar una situación se deben monitorear. ¿Qué ocurre en el ambiente interno y externo como resultado de la decisión? ¿El desempeño de las personas está de acuerdo con las expectativas? ¿Cuáles son las respuestas de los competidores? ¿El problema se resolvió parcial o definitivamente? Cada una de las etapas influye en las demás y en todo el conjunto del proceso. La secuencia de estas etapas, no siempre se sigue al pie de la letra. Si la precisión fuese muy fuerte para buscar una solución inmediata, las etapas dos y tres se pueden abreviar o incluso eliminar. Cuando no hay mucha presión, algunas etapas pueden ser ampliadas o extendidas.

3. FASES DEL PROCESO DECISORIO Las decisiones se toman para responder a un problema que debe resolverse, alguna necesidad que debe satisfacerse o algún objetivo que debe conseguirse. La decisi6n incluye un proceso, es decir, una secuencia de pasos o fases. De ahí el nombre de proceso decisorio que describe esa secuencia de fases. El proceso decisorio puede describirse en cuatro fases esenciales:

1. Definición y diagnóstico del problema: esta fase incluye la recolección de datos y hechos relacionados con el problema, sus relaciones con el contexto más amplio, sus causas, su definición y su diagnóstico. 2. Búsqueda de soluciones alternativas más promisorias: esta fase incluye la búsqueda de los posibles cursos alternativos de acción más adecuados para solucionar el problema, satisfacer la necesidad o conseguir el objetivo. 3. Análisis y comparaci6n de estas alternativas de solución: fase en que las diversas alternativas de cursos de acción se analizan, ponderan y comparan para verificar los costos (de tiempo, de esfuerzos, 4. La evaluación de la efectividad de la decisión: por último, hay que evaluar el resultado conseguido a raíz de la decisión tomada y la solución adoptada y comprobar si se ha corregido el problema. Si éste todavía persiste, tendrá que estudiarse cuál de las fases anteriores resultó errónea y afrontar una nueva decisión respecto a la decisión inicial: desestimarla por completo o retomarla de forma distinta desde alguno de los pasos anteriores.

4. RACIONALIDAD LIMITADA INHERENTE A TODO PROCESO DECISORIO. Si bien la racionalidad limitada se asocia a la capacidad cognitiva del individuo para tomar decisiones, se pueden incluir otros factores fuera del componente humano, pues una decisión es un acto que ocurre en un contexto que podría describirse como un estado de naturaleza, por lo que el proceso de toma de decisiones lleva consigo la recopilación de información, la programación del proceso, la evaluación del resultado del proceso y la ejecución de la decisión. •"La racionalidad exige un conocimiento completo y la previsión de las consecuencias que tendrán lugar en cada elección. •Puesto que estas consecuencias se producirán en el futuro, la imaginación tiene que proporcionar la falta de sentimiento experimentado para concederles valor, pero los valores se pueden pronosticar solo de un modo imperfecto. •la racionalidad exige una selección entre todas las conductas alternativas posibles. En la conducta real, solo llegan alguna vez a la mente muy pocas de todas esas opciones posibles".

Esto evidencia que la racionalidad parte de que no siempre se dispone de todo el conocimiento necesario, ni se cuenta con toda la experiencia ni las capacidades de procesamiento y análisis de información. Por estas razones, las organizaciones se convierten entonces en escenarios necesarios y útiles para el logro de propósitos mayores. En sentido inverso, la organización puede alterar los límites de la racionalidad de sus miembros al crear o variar el medio ambiente en el que tiene lugar la toma de decisión del individuo. Simón (1976) sostiene que "la organización influye en las conductas de sus miembros al controlar las premisas de decisión sobre las cuales se toman las decisiones, en lugar de controlar las propias decisiones reales".6 Por tanto, un problema fundamental de la organización consiste en definir las premisas de decisión que forman el medio ambiente de esta. Al respecto, el propio autor plantea que "la tarea de la administración es diseñar de tal modo este medio ambiente que el individuo se aproxime todo lo posible a la racionalidad considerada desde el punto de vista de los objetivos organizacionales en sus decisiones". (Cruz, 2015)

Es aquel modelo de racionalidad humana propuesta para modelizar en ciencias sociales, especialmente en economía, la forma concreta de actuación de los agentes sociales

Google imágenes racionalidad limitada

Se aborda la racionalidad limitada en el proceso de decisión como una de las principales características de los decisores y se examinan las particularidades que esta presenta y cómo incide en el comportamiento y estilos de decisión de estos. Se analizan, a su vez, los diferentes estadios emocionales que experimentan los decisores y se profundiza sobre las peculiaridades e importancia de la toma de decisiones individuales y grupales. Se valora el impacto que tiene la "racionalidad limitada" para la organización y las posibles estrategias para orientarse mejor ante esta realidad. 5. Relacione las situaciones de incertidumbre, riesgo y certeza con la decisión

SITUACIONES

CERTEZA

INCERTIDUMBRE

RIESGO

CONCLUSION

DECISION Es cuando en la toma de decisiones se conoce de manera completa las probabilidades de los eventos de forma confiable. Se define como la falta de conocimientos, generando deficiencias en la probabilidad de los posibles eventos en una decisión.

Es la posibilidad de ocurra un evento o situación que nos afecte de manera negativa en un proyecto a la hora de la toma de decisión. 1. Para tomar una decisión de manera correcta y eficiente se debe estar en una situación de certidumbre 2. La incertidumbre es generada por falta de experiencia y bases teóricas en un tema específico 3. Las situaciones de riesgo parten de no conocer con certeza el resultado de una posible alternativa para ser tomada como decisión

Referencias https://isileiva.wordpress.com/2012/06/03/37/ https://es.scribd.com/document/116967812/proceso-decisorio

http://blog.pucp.edu.pe/blog/freddycastillo/2009/11/22/toma-de-decisiones-en-condicionesde-certeza-incertidumbre-y-riesgo/ Imágenes sacadas de Google imágenes Decisión financieras: http://es.coolclips.com/m/vector/vc090505/empresario-decidir-qu%C3%A9-camino-tomar/...