General Management PDF

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Zusammenfassung Skript zur Vorlesung General Management...

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General Management VORLESUNG 1: Definition Management: alle notwendigen Funktionen, die die erforderlichen Aufgaben, Handlungen und Prozesse zur ganzheitlichen Gestaltung, Lenkung und Entwicklung von Organisationen sowie alle Institutionen und Personen, die diese Funktion bzw. Prozesse realisieren. Management Funktionen: (1) Strukturierung der Organisation, z.T. auch als Gestaltung bezeichnet (sporatdische Aktivität, grundlegende Fragen) (2) Koordinierung / Steuerung der Prozesse und Personen (laufende Aktivität) verfahrensorientiert (Aufgaben / Prozesse); verhaltensorientiert (Personen) (3) Herrschaftssicherung und Kontrolle: Sicherung der Autonomie (außen) und Sicherung der Einbindung der Mitarbeiter (innen) (4) Legitimation: Rechtfertigung des Unternehmenshandelns gegenüber der Umwelt und internen Gruppen. Funktionales und General Management: Einordnung: FUNKTIONALES MANAGEMTN Die Arbeitsteilung führt zur Ausdifferenzierung von Managementaufgaben nach Aufgabenbereichen wie Produktion, Marketing, Finanzen oder Personal Funktionales Management: z.B. Produktionsmanagement, Marketingmanagement, Finanzmanagement, Personalmanagement oder Organisationsmanagement

GENERAL MANAGEMENT General Management beschäftigt sich im Gegensatz dazu mit grundlegenden, auf das Unternehmen insgesamt gerichteten Aufgaben z.B. strategische Aufgaben Zielbildung, Grundsatzentscheidungen, Strategieentwicklung und –implementierung, Fusionen, Internationalisierung Sowie mit Querschnitts- und oder Schnittstellenaufgaben wie z.B: Qualitätsmanagement und Risikomanagement Aufgaben mit starkem Umwelt- und Gesellschaftsbezug (Ethik und Ökologie)

VORLESUNG 2: Gegenstand der Unternehmensverfassung:  Rechtliche Regelungen  Einklagbarkeit  Reglementierung des Eingreifens von Interessengruppen in die Unternehmensführung  Zielsetzung & Ergebnisverwendung  Analogie zur Staatsverfassung  Prinzip der Gewaltenteilung  Jedoch keine einheitliche Kodifizierung  Betriebsverfassung Teil der Unternehmensverfassung. Gegenüberstellung mit Staatsverfassung: Gegenstand Grundrecht und –pflichten der Systemmitglieder Zweck, Struktur, Kompetenz der Entscheider Systemziele

Staatsverfassung Grundrecht und –pflichten von Staatsbürger Staatsorgane (Parlament, Regierung) Staatsziele: Wohlfahrt, Finanzgleichgewicht

Unternehmensverfassung Grundrecht und –pflichten von Mitgliedern (Anteilseigner, Arbeitnehmer, Manager) Unternehmensorgane (Aufsichtsrat, Vorstand) Unternehmensziele: Gewinn, Kundenzufriedenheit

Grundsätze der Unternehmensführung – corporate Governance als Zentral Aspekte zum Verständnis von Unternehmensführung  Ordnungsrahmen für Leitung und Überwachung  Nach innen- und nach außerorientierte Sichtweise  Prinzipal-Agenten-Beziehung (Nutzenmaximierung) biete Spielräume für opportunistisches Verhalten  Gestaltungsprinzipien von Unternehmensfürhungssystemen  Wahrung der Interessen verschiedener Bezugsgruppen  Apell an Bezugsgruppen zur vertrauensvollen Austauschbeziehungen und fairen Werteverteilungen  Gewaltenteilung in der Unternehmensverfassung  Abstimmung von Anreiz- und Motivationsstrukturen  Maßnahmen zur Sicherstellung von Transparenz  Interne Kontrollmechanismen: Organkontrolle  Externe Kontrollmechanismen: Marktkontrolle Entwicklung der Arbeitnehmermitbestimmung: Bis Mitte des 19. JH. Vom Eigentümer- zum Managergeführten Unternehmen: Trennung von Eigentum und Verfügungsgewalt KontraG 1998 Stärkung der Kontrollfunktion von Aufsichtsrat und Hauptversammlung Erhöhung der Qualität von Abschlussprüfungen Stärkung Attraktivität des Finanzplatz und Verminderung des Bankeneinflusses Mitbestimmung auf Betriebsebene: Betriebsverfassungsgesetz  Individual und Kollektivrechte, Betriebsrat, diverse Beteiligungsrecht, Freistellung 1945: Vakuum an Arbeitnehmereinfluss in der Nachkriegszeit 1951: Montanmitbestimmungsgesetz (Arbeitsdirektor mit geringem Geltungsbereich): Arbeitnehmer im Aufsichtsrat der Montanunion 1952: Betriebsverfassungsgesetz: Arbeitnehmer im Aufsichtsrat anderer Unternehmen 1972: Betriebsverfassungsgesetz: Etablierung von Betriebsräten 1976: Mitbestimmungsgesetz: Parität im Aufsichtsrat bei Arbeitnehmer > 2000 1989: Sprecherausschussgesetz: Leitende Angestellte im Aufsichtsrat 2001: Betriebsverfassungsgesetz: Novelle Betriebswahlen 2004: Drittbeteiligungsgesetz: 1/3 der Arbeitnehmer bei 500 – 2000 Mitarbeiter Internationaler Vergleich FÜHRUNGSSTRUKTUR

KONTROLLMECHANISME N

INTERESSENFOKUS FINANZIERUNG

KRITIKPUNKTE

DEUTSCHLAND Trennungsmodell, Aufsichtrat, Vorstand, Mitbestimmung

USA Vereinigungsmodell „board of directors“ CEO / CFO / Chairman

Intern Aufsichtsrat, Voice Optionen Extern Kapitalmarkt?

Intern: outside directors Extern: Kapitalmarkt, exit-option, shareholder-activism

Stakeholder Ansatz, Anteilseigner und Arbeitnehmer Bankenorientiert, Universalbankensystem , hohe Konzentration von Anteilen, hohe Kapitalverflechtung Schwerfällig, wenig investorenfreundlich

Shareholder Ansatz, Anteilseigner Marktorientiert, geringe Anteilskonzentration Mit Konflikten behaftet, schwache interne Kontrolle,

JAPAN Erweitertes Vereinigungsmodell, geschäftsführender Ausschuss, Kansayakukai = Board of Auditors Intern: informelle Regeln, Selbstbindung, Konsensdruck Extern: teilweise Keretsu (Unternehmensnetzwerk ) Stakeholder-Ansatz, Familien- und Gruppeninteresse Bankenorientiert, Hausbank, hohe Anteilskonzentration, hohe Kapitalverflechtung Schwerfällig, hierarchisch, unübersichtlich

kurzfristig VORLESUNG 3: Zielbegriff: Ziele sind zukünftige Zustände der Realität, die von einem Entscheidungsträger angestrebt werden. Gewünschte Zustände: (Zukunftsentwürfe) aus denen sich Kriterien zur Normierung und Messung von Verhaltensweisen bzw. Konsequenzen dieser Verhaltensweisen ableiten lassen. Ziele bezeichnen einen als erstrebenswert angesehenen Zustand, der als Ergebnis von bestimmten Verhaltensweisen eintreten soll. Der Zielinhalt bezeichnet die sachliche Festlegung dessen, was angestrebt wird  Umsatz, Marktanteil Das Zielausmaß legt in absoluter oder relativer Form das im Hinblick auf den Zielinhalt verfolgten Anspruchsniveau fest  1 Mio. € Steigerung um 10% als Optimum oder befriedigendes Ergebnis. Der zeitliche Bezug bestimmt, bis zu welchem Zeitpunkt ein Ziel erreich werden soll und damit implizit den Zeitraum, der zur Zielerreichung führt. Ziele dienen als Handlungs- oder Orientierungsfunktion, Entscheidungskriterium, Koordinationsfunktion, Legitimationsfunktion, Konfliktlösungsfunktion Zielsysteme: sind geordnete Gesamtheiten von Zielelementen und ihren Beziehungen Die Ordnung erfolgt nach Rang (Ober- unterziele) und Präferenzen Die Zielbeziehungen lassen sich in kompatible und konfliktäre Ziele unterscheiden (Zielidentität, Zielkomplementarität, Zielneutralität, Antinomie) Die Ziele werden nach Zuordnungsbereichen und Planungshorizont differenziert. Prozesse zur Bildung von Zielsystemen: Perspektivisch vs. Heuristisch-inkremental Zentral vorgeben vs. Dezentral entwickelt Autoritativ ohne Mitwirkung vs. Kooperativ Punktuell, zeitweise vs. Laufend Tendenzen in der Zielbildung: Alte Befunde: Profitorientierung zu mehr strategischen Zielen Neuere Befunde: Shareholder Value dominiert zumindest in börsennotierten Unternehmen  breiteres „wertorientiertes Management“ auch im Mittelstand zunehmens verbreitet, aber nicht dominierend. Prinzipien erfolgreicher Anwender:  Fokus auf wachstumskritischen Elemente statt auf quantitative Leistungsausmessung  Verknüpfung der Geschäftseinheiten, Zentral- und Serviceabteilungen sowie externe Partner wie Kunden und Lieferanten über abgeleitete BSC  Ziele übergeordneter BSC werden bis auf die Ebene der einzelnen Mitarbeiter heruntergebrochen und mit finanziellen Anreizen verbunden  Strategiebudget zur Mobilisierung des Wandels Konfliktregelung: Ziele des Unternehmens weichen von den Zielen eines Individuums ab. AUSTAUSCHMODELL Das Unternehme trägt zur individuellen Zielverwirklichung bei, in dem Ausmaß wie das Individuum zur Verwirklichung der Unternehmensziele beiträgt

SOZIALISATIONSMODELL Unternehmen B beeinflusst Individuum aktiv oder unbeabsichtigt. Individuum A passt Ziele an die des Unternehmens an.

ANPASSUNGSMODELL Es erfolgt eine wechselseitige Anpassung.

Unternehmens- und Führungsansätze  Unternehmensgrundsätze – allgemeine Aussagen eines Unternehmens über seine Zwecke, Ziele, Potentiale, erwartete Verhaltensweisen und seine Beziehungen zu Bereichen der Außenwelt  Sollen Grundhaltungen des Unternehmens klären, eine gemeinsame Wertebasis schaffen und als Verhaltensrichtlinie zukunftsweisend wirken

   

Kann als Soll-Unternehmeskultur angesehen werden Führungsansätze abgeleitet und auf das Verhalten bei der Mitarbeiterführung bezogen Häufig verknüpft mit demokratischen oder ethischen Selbstverpflichtungen Probleme der Implementierung

Inhaltsbereiche Unternehmensgrundsätze MENSCHENBILD LEITBILD DER WIRTSCHAFTS- UND GESELLSCHAFTSORDNUNG Innenbezug: Auffassung über Außenbezug: Auffassungen den Menschen im Unternehmen über verschiedene Umweltbereiche und Umweltbeziehungen

UNTERNEHMENS-/BETRIEBSLEITBI LD

Innenbezug mit Außenwirkung: Auffassungen über das eigene Unternehmen: Zwecke Ziele legitime Mittel des Handelns

Ethik – Theorien - Basis Unternehmensethik PROZEDURALE

VERNUNFTETHIK Die Person handelt nach allgemeinen Verfahrensregeln, die jedoch universelle Gültigkeit beanspruchen

PROZEDURALE KOMMUNIKATIVE DISKURSETHIK

VERTRAGS- ODER GERECHTIGKEITSETHI

Die Person berät sich mit anderen im herrschaftsfreien Dialog, um konsensfähige gemeinsame Regeln des Handelns zu bestimmten

Die Person orientiert such in ihrer Entscheidung an geltenden Vereinbarungen, Normen oder Gesetzen

RECHTE UND PFLICHTEN

K

Die Person orientiert sich an Katalogen von rechten

INTUITIONISMUS UND NONKOGNITIVISMUS Die Person orientiert sich an einem Gefühl oder implizitem Wissen von der Richtigkeit des Handelns zum Beispiel nach gesundem MEnschenverstan d

Grundsätze Unternehmensethik Ethisches Handeln ist begründbar Ethisches Handeln orientiert sich nicht ausschließlich an ökonomischen Dimensionen Ethisches Handeln berücksichtigt die Interessen aller von Handlungen und Handlungsfolgen Betroffenen Ethisches Handeln betrachtet nicht nur die kurzfristigen, sondern auch die langfristigen Wirkungen von Handlungen Ökonomische Verantwortung: u.a. Investor Relations, Risikomanagement Umweltverantwortung: u.a. Energieverbauch, Umweltmanagement, C02-Emissionen Mitarbeiterverantwortung: u.a. Arbeitsplatzsicherheit, Weiterbildung, Diversity, Gesundheit / Sicherheit Gesellschaftliche Verantwortung: u.a. freiwillige Leistungen des Unternehmens zur Unterstützung der Region und der Öffentlichkeit VORLESUNG 4: Chinesisches Militär Strategeme  Mit leichter Hand das einem unerwartet über den Weg laufende Schaf geistesgegenwärtig wegführen.  Strategische Vorteile Nutzen, Zeitfenster beachten  Den Tiger vom Berg in die Ebene lochen  Regeln des Wettbewerbs bestimmen  Sich mit dem fernen Feind verbünden, um den nahen Feind anzugreifen  Allianzen weltweit bilden, Partnerwahl  Ohne Veränderung der Fassade eines Hauses die Tragbalken stehlen und die Stützpfosten austauschen  Wissensträger abwerben  Dürre Bäume mit Blumen schmücken  Tarnen  Rechtzeitiges Weglaufen ist bei sich abzeichnender völligen Aussichtslosigkeit das beste  Rechtzeitiges aus dem Markt gehen.

Strategie Verständnisse:       

Als Vielzahl verflochtener Entscheidungen Als koordinierter Planungsprozess Als Intention bezüglich der Aktivitäten Als geplante Wege zu vereinbarten Zielen Als Brücke des Unternehmens zur Umwelt Mit Fokus auf die Schaffung und Erhaltung von Erfolgspotentialen Strategie als Grundmuster im Strom von Entscheidungen und Handlungen o Als Element eines Entwicklungsstromes, als Teil einer evolutionären Entwicklung, basierend auf der Verflechtung und Entwicklung interner und externer Faktoren und Ereignisse entlang von strategischen Pfade o Als emergentes Handlungsmuster und Ausdruck des Einflusses politischer Prozesse, vorhandener Kulturen, Praktiken, Routinen und des „strategischen Lernens“

Strategieeinhalt und Strategieprozess:  Strategie als Ergebnis, als inhaltlich konkreter Ziel- und Handlungsplan oder als Prozess der Erarbeitung / Formulierung und /oder der Durchsetzung / Implementierung eines entsprechenden Plans  Inhaltsforschung ist eher normativ und präskriptiv  Prozessforschung ist eher deskriptiv Strategietypen: UNTERNEHMENSSTRATEGIEN Fokus: Produkt – Markt – Strategien Wachstum (quantitativ/qualitativ) oder Schrumpfung Diversifikation- oder Kernkompetenzstrategien Allianzstrategien

ALLIANZSTRATEGIEN Ausbau langfrsitier Verbindungen / Verträge und Netzwerke in Forschung, Entwicklung, Produktion oder Marketing zum Ausgleich von Kompetenzdefiziten > aus Kernkompetenzstrategie Trend: zunehmende Clusterbildung Hauptprobleme: Verlust der Eigenständigkeit und KnowHow-Abfluss

DIVERSIFIKATIONSSTRATEGIEN NACH RUMELT Fokussierte Diversifikation (> Erweiterung v.a. im Produktbereich) Verbundene Diversifikation > Erweiterung in andere Bereich, jedoch mit Synergie-Potenzial – konglomerate Diversifikation > heterogene Leistungen Ziele: Risikosteuerung, Lernprozesse, Synergieeffekte, Marktmacht GESCHÄFTSBEREICHSSTRATEGIEN Kostenführerschaft (Kostenvorsprung ) (Produkt-)Differenzierung Einzigartigkeit aus Sicht der Käufers Nische Konzentration auf Schwerpunkte Strategiepfade und Pfadwechsel, multiple Strategien

KERNKOMPETENZSTRATEGIE Fokus auf schwer imitierbare interne Ressourcen / Fähigkeiten, die vor dem Zugriff durch Konkurrenten weitgehend geschützt sind, und zu Produkten/Dienstleistungen führen, die von den Kunden als vorteilhaft identifiziert werden Betreffen mehrere Geschäftsfelder bzw. sind übertragbar

Vorlesung 5: Neue Organisationsformen: Als neue Qualität in den 90er Jahren werden dabei herausgestellt: - beschleunigte Zyklen d.h. kürzere Lebensdauer der Konzepte und schnellere Ablösung durch neuere Konzepte: - Wachsender Einfluss der Beraterbranche bei der Kreation und Verbreitung der Konzepte - Zunehmende Bedeutung der Kommunikation bei der Vermittlung und Verbreitung der Konzepte - Zunehmende Ähnlichkeit und zugleich Differenziertheit Ursache für die Herausbildung neuer Organisationsformen:  Rasche Entwicklung der Beraterbranche  Notwendigkeit der ständigen Entwicklung von neuen Produkten  Wachsende Komplexität und Dynamik im Umfeld der Unternehmen (v.a. durch zunehmende Wettbewerb und Globalisierung)  Zunehmende Verunsicherung im Management (bzgl. Persönlicher Karriere, Abbau interner Expertise durch Freisetzung von Managementkapazitäten Ähnlichkeiten der neuen Organisationsformen:  Objekt-, Kunden-, und Prozessorientierung bei der Stellenbildung  Flache Hierarchien, große Leitungsspannen  Höhere Komplexität der Aufgaben dezentraler Einheiten  Variabilität und Wandel der Aufgaben / Lernende Organisationen  Kooperation in und zwischen Gruppen / Teams  Vernetzung, d.h. hoher Kommunikationsgrad und Rechnersupport  Selbstabstimmung, Selbstorganisation und Selbstkontrolle der organisatorischen Einheiten und ihrer Mitarbeiter  Schnittstellenminimierungsmanagement  Hohe Autonomie des Einzelnen und der dezentralen Einheiten  Zentrale Steuerung (Strategie) und Überwachung (Controlling)  Annahme einer Dysfunktionalität der Hierarchien bei veränderten Rahmenbedingungen  Verzicht auf starre Über-/ Unterordnung in Form von Konzepten der Hierarchiefreien Organisation  Zentrales Problem: tatsächliche Nutzen bezüglich der Effizienzsteuerung (schwer beurteilbar)  Reale Bedeutung für die Akteure, Interpretation, Verbindung mit vorhandenen Praktiken Projektorganisation:    

Ein Sammelbegriff für problemorientierte, temporär befristete Einheiten Für komplexe, neuartige oder risikobeladene Aufgaben Kooperation von Personen aus unterschiedlichen Abteilungen Verschiedene Konstellationen anzutreffen

Teamorganisation:  Zeitlich stabiles Organisationsmodell  Relevante Entscheidungen werden nicht von Einzelpersonen, sondern von Gruppen getroffen  Mehrere Formen bekannt Netzwerkorganisation:  Netzwerkansatz (Hierarchiefreiheit)  Definition: Netzwerk ist Beziehungsgeflecht aus relativ selbstständigen Einheiten, die durch gemeinsamen Ziele oder Aufgaben verbunden sind.  Locker organisiert, persönliche Beziehungen  Hohes Maß an horizontalen Beziehungen zwischen Mitgliedern  Regelmäßige Bildung von Arbeitsgruppen für verschiedene Aufgaben und / oder Projekte  Netzwerkorganisation kann vorhandene Organisationsstruktur überlagern oder auch ersetzen  Merkmale: Ergebnisorientierte flexible Teamstrukturen; De-Lokalisierung von Arbeitsplätzen; temporäre Beschäftigung der Mitarbeiter; Existenz von zwei Hierarchiebenen

Clusterorganisation:  Räumliche Konzentration verbundener Unternehmens innerhalb eines Wirtschaftszweiges  Als räumliche Zusammenballung von Menschen, Ressourcen, Ideen und Infrastrukturen stellt sich ein Cluster als hoch komplexes Netzwerk mit dynamischen internen Interaktionen dar.  Grundüberlegung: räumliche Nähe fördert die wirtschaftliche Entwicklung sowie die Entstehung von Wissen und Innovativen.  Horizontale Dimension: Kopräsenz an einem Standort  Vertikale Dimension: Konzentration vor- und nachgelagerter Unternehmenseinheiten  Institutionelle Dimension: Bildung eines spezifischen Regel- und Normensystems  Externe Dimension: Offenheit eines Clustern nach außen von substanzieller Virtuelle Unternehmen  Def: Temporäres Netzwerk von unabhängigen, sich auf ihre Kernkompetenzen konzentrierende Unternehmen, die durch intensive Nutzung von IuKT ihre Geschäftsprozesse organisieren. Strategische Allianz:  Aufbauend auf einer Netzwerkbasis  Langfristige Beziehung zwischen selbstständigen Unternehmen, häufig Konkurrenzunternehmen  Arbeitsteilung zwischen beteiligten Unternehmen (Spezialisierung)  Bedeutung von Brokern (Abstimmung)  Koordination über Marktmechanismen (Preis) und Kooperationsplänen  Netzwerkweites Informationssystem  Auswahl von Partnern („Vertrauen“)  Kooperationsvertrag  Ausgestaltung der Kooperationsbeziehung  Pflege und Weiterentwicklung der strategischen Allianz  Smart GmbH: 1994 Gründung Daimler Benz AG & SMH SA o Verwaltung und Entwicklung in D o Produktion in FR o Partnerschaftlicher Bund zwischen smart GmbH und Systemlieferanten o Verträge über gesamte Produktionszeit o Systempartner verfügen über weitreichende Sicherheiten o Arbeitsorganisation: Konsequente Auslagerung von Aufgaben, Konsequente Auslagerung von Entscheidungs- und Planungskompetenzen, die strategisch irrelavant sind o Flexible Ressourcen, schonend und schlanke Koordination o Geringe Komplexität o Macht und Kompetenz über wichtige Entscheidungen bleiben bei smart GmbH Orbitalorganisation  Horizontale Einstufige Struktur gleichwertige Verantwortungsniveaus kreisen um höhere Verantwortungsniveaus  Vom jeweiligen Rotationszentrum abhängig, sonst autonom  Mitarbeiter in mehreren Funktionen tätig  Gleichheit aller Mitarbeiter als Grundprinzip Hypertext Organisation  Anordnung in nicht-hierarchisierter Form durch Hyperlinks und Medien verknüpft  Schichten: Projektstruktur zur Schaffung der Wissensbasis, Geschäftssystem zur Nutzung der Wisaensbasis  Teams bilden Netzwerk über mehrere Unternehmensbereiche  Teams über Unternehmens über mehrere Unternehmensbereiche  Temas über Unternehmensvision verknüpft

Vorlesung 6: Managemententscheidungen, Rollen & Führung Klassische Auffassung:  Handlungen von Managern sind das Ergebnis rationaler Entscheidungen  Es gibt ein klares Ziel  Alle Einflussvariablen sind bekannt  Alle Handlungsoptionen und Konsequenzen, darunter aus der zu erwartende Nutzen oder Verlust bekannt  Eindeutige Verfahrensschritte  Rationaler Entscheidungsprozess: 1. Ziel definieren 2. IST-Zustand ermitteln, Einflussgrößen bestimmen 3. Handlungsalternativen entwickeln 4. Handlungsalternativen bewert...