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Appunti completi del corso di Gestione della Supply Chain (6CFU)...

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GESTIONE SUPPLY CHAIN

Programma del corso 1. Supply Chain e Supply Chain Management: Introduzione Definizione di supply chain e supply chain management Supply Chains: una tassonomia Complessitˆ del Supply Chain Management 2. Visibilitˆ ed integrazione Vantaggi dellÕintegrazione LÕeffetto Bullwhip Strategie di riduzione dellÕeffetto bullwhip Alleanze strategiche nelle SC 3. Design for SCM Coordinare la progettazione del prodotto e della Supply Chain Gestione della varietˆ e della complessitˆ Mass customization 4. Approvvigionamenti e Supply Chain Scelte strategiche di make or buy Strategie di gestione dei fornitori Strategie di sourcing LÕorganizzazione degli acquisti Gli approcci portfolio La valutazione dei fornitori La selezione dei fornitori I contratti con i fornitori La partnership con i fornitori Testi consigliati D. Simchi-Levy, P. Kaminsky, E. Simchi-Levy, Designing and Managing the Supply Chain, McGraw-Hill, 2000. Chase, Jacobs, Aquilano, Grando, Sianesi, Operations Management nella produzione e nei servizi, Mc-Graw Hill, 2004 E. Baglieri (a cura di), La gestione strategica degli approvvigionamenti, Etas, 2004. Monczka R., Handfield, R., Giunipero L., Patterson,J., Waters, D., Purchasing and Supply Chain Management, Cengage Learning EMEA, 2010.

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1. SUPPLY CHAIN E SUPPLY CHAIN MANAGEMENT: INTRODUZIONE A Supply Chain (SC) is a network of organizations that are involved in the different processes and activities that produce value in the form of products and services in the hands of the ultimate consumer (Christopher, 1992). Networks of manufacturing and distribution sites that procure raw materials, transform then into intermediate products, and distribute the finished products to customers (Lee e Billington, 1992). Þ! Con il termine manufacturing (manifattura) si indica la produzione di un prodotto fisico. Þ! Con il termine production (produzione) indichiamo la produzione in generale, quindi di un prodotto fisico o di un servizio. SC is used to refer to the chain linking each element of the production and supply process from raw materials through the end customers (Scott e Westbrook, 1992). Þ! Definiamo vari stadi della SC, dalla produzione delle materie prime fino al consumatore finale. A SC is a system, the constituent parts of which include raw materials, production facilities, distribution services, customers linked together via the feed forward of materials and the feedback flow of information (Towill et al, 1992). Þ! Consideriamo il Sistema nella sua completezza. Un prodotto • composto da pi• parti prodottte da diverse aziende. LÕazienda che produce il prodotto lo assembla. Se non sono efficaci ed efficienti i fornitori, per quanto la nostra produzione possa essere efficiente, il risultato finale pu˜ non essere ÒbuonoÓ. Þ! Conoscendo le caratteristiche del sistema possiamo gestirlo. Þ! Le diverse imprese della SC si definiscono attraverso il loro stadio. A supply chain network is a network of autonomous or semiautonomous business entities involved, trough upstream and downstream linkages, in the different processes and activities that produce physical good or service to customer (Lee e Billington, 1993. Þ! I flussi possono essere: di prodotti; di informazioni; di moneta. Þ! Oggetto dello studio della SC sono i flussi di prodotti e di informazioni. Set of entities, including suppliers, logistics service providers, manufacturers, distributors and resellers through which materials, products, information flow (Kopczak, 1997). Þ! UnÕorganizzazione • costituita da pi• unitˆ di business, da pi• divisioni; esse hanno tutte lo stesso management. Þ! Le imprese della SC possono essere unitˆ autonome, separate fra loro. Þ! La loro organizzazione influenza la SC. LÕorganizzazione pu˜ essere: ¥! Gerarchia: controllo centrale che gestisce le relazioni (imprese verticalmente integrate); ¥! Mercato: relazioni gestite dal prezzo. Þ! Suppliers: fornitori solo di prodotti. Þ! Providers: fornitori solo di servizio. A network of entities that starts with suppliersÕ supplier and ends with the customersÕ custom the production and delivery of goods and services (Lee e Ng, 1997). Þ! Esistono diversi livelli di supply. Þ! Esistono diversi livelli di distribuzione e fornitura definiti in base alla focal company. Þ! La focal company • lÕimpresa in base alla quale costruisco la SC, tipicamente • lÕimpresa di assemblaggio. !

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La supply chain (SC) • costituita da tutte le imprese coinvolte nelle attivitˆ e nei processi necessari alla realizzazione di un prodotto finito o di un servizio per uno specifico consumatore finale, a partire dai fornitori di materie prime e semi-lavorati, includendo i produttori, i distributori sino al consumatore finale. Lo studio della SC ci permette di perseguire due obiettivi, efficacia e efficienza del sistema. I due obiettivi non posso essere ottenuti contemporaneamente.

Stadi principali di una SC 1 Þ! Fornitura; Þ! Produzione; Þ! Distribuzione; Þ! Consumatori finali.

Logistica La logistica concerne tutte le attivitˆ di approvvigionamento delle materie prime, di produzione, di movimentazione e di distribuzione dei semilavorati e dei prodotti finiti La logistica si occupa di gestire il flusso di informazioni e di prodotti allÕinterno dellÕimpresa. Le funzioni (o aree funzionali) tipiche della logistica sono: Þ! Approvvigionamenti; Þ! Produzione; Þ! Distribuzione; Þ! Trasporti. !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 1

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FC = focal company.

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Gli approcci alla logistica sono: ¥! Logistica interna, dove le aree funzionali sono separate, ignorando le interdipendenze. Focus sulla gestione separata di ciascuna funzione logistica.

¥! Logistica integrata, che considera lÕeffetto di ogni decisione in materia di logistica su tutte le attivitˆ, con un focus interno allÕimpresa. Focus sulla gestione integrata delle funzioni logistiche.

¥! Logistica esterna o SCM, • un principio in cui la logistica viene gestita in maniera coordinata. Viene considerata unÕevoluzione della logistica integrata ed • la base di partenza per la definizione del Supply Chain Management. Focus sulla gestione integrata dellÕintera SC. Supply Chain Management Approccio integrato alla pianificazione e al controllo del flusso di materiali ed informazioni lungo lÕintera SC, al fine di assicurare che il prodotto finito sia consegnato nelle esatte quantitˆ e nei giusti tempi al cliente finale che lo ha richiesto.

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Obiettivi del SCM LÕobiettivo della gestione integrata della SC • quello di perseguire un forte vantaggio competitivo, ovvero ottenere una posizione di vantaggio o superioritˆ rispetto ai concorrenti, ottenendo un aumento del livello di servizio e una simultanea riduzione dei costi logistici, ottenendo ad esempio tramite oculati piani di produzione la riduzione dei tempi di setup (costi di setup) e una riduzione dei costi di giacenza (sovrascorta, sottoscorta, rimanenze). Cos“ come per lÕefficacia e lÕefficienza, anche perseguire contemporaneamente un aumento del servizio e una riduzione dei costi non • possibile, poichŽ ad un aumento del livello del servizio consegue un aumento dei costi, e viceversa. Questa osservazione • sempre vera. In questo contesto si sviluppa il SCM, che ha il compito di perseguire entrambi gli obiettivi cercando di generare un opportuno trade-off. Ad esempio se vogliamo aumentare il livello di servizio verso il cliente, diminuendo i tempi di evasione di un ordine, nella SC dobbiamo avvicinare quanto pi• possibile il prodotto al cliente, aumentando i costi di magazzino. Ad un aumento del livello di servizio corrisponderˆ un aumento dei costi logistici, e viceversa. Tramite la SCM possiamo quindi ottenere un aumento del livello del servizio e una ÒgestioneÓ dei costi logistici (ad esempio posizionando le scorte dove • pi• conveniente). Lo stesso livello di servizio • possibile ottenerlo in vari modi, con diverse configurazioni e distribuzione dei costi logistici sulla SC. Pertanto la gestione del sistema nel suo complesso (quindi integrata) • fondamentale per ottenere un vantaggio competitivo.

Livello di servizio Le variabili che identificano il livello di servizio sono: ¥! Tempo Ð velocitˆ dei tempi di consegna; puntualitˆ dei tempi di consegna; ¥! Flessibilitˆ Ð personalizzazione dellÕordine in termini di volume e gamma2 di prodotto; ¥! Affidabilitˆ Ð capacitˆ di mantenere nel tempo le prestazioni del sistema. Per ogni variabile si definisce una misura. La misura da origine a indici, che devono essere unici, oggettivi e replicabili. Ad esempio, si misura il livello di servizio dellÕevasione degli ordini in un arco di tempo. Una metrica possibile si attua calcolando la puntualitˆ dellÕordine: (���� %�������� %�������� − ����%���������%��������) I valori negativi rappresentano il numero di ordini in ritardo. Rapportandoli al numero complessivo degli ordini si ottiene la percentuale degli ordini in ritardo. LÕindice che ne consegue definisce il livello di servizio della puntualitˆ. 20%%������ %��%������� → �������%�� %������� = 0,8 → ��������� : ����������%��� _��� Ad esempio, per definire il volume di produzione, bisogna stabilire una metrica che sia capace di seguire lÕandamento della domanda e quindi stabilire lÕentitˆ della flessibilitˆ della produzione. Una SC non flessibile genera costi di sovrascorta e/o sottoscorta, tendendo ad una produzione costante, poichŽ la funzione della domanda • variabile nel tempo. !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 2

Varietˆ di prodotti offerti al cliente; prodotti a catalogo (la SC sta offrendo una customizzazione pi• bassa); la personalizzazione completa • rappresentata dalla possibilitˆ di scegliere il prodotto in tutte le sue caratteristiche (SC veloce, customizzazione spinta).

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La funzione della domanda in genere si descrive con una funzione di probabilitˆ, con media e deviazione standard. In base ad essa si stabilisce lÕopportuna capacitˆ produttiva del sistema per un periodo, in generale pari alla media. Per competere con la flessibilitˆ ÒgiocoÓ sul valore della capacitˆ produttiva, tenendo conto che quando la domanda • pi• bassa della produzione bisogna impiegare il sistema produttivo in maniera tale da non generare costi. Per definire la funzione della domanda in genere si fa riferimento ai dati storici o a previsioni dellÕandamento del mercato. Costi logistici I costi logistici sono i costi della gestione dei materiali lungo tutto il sistema. Si classificano3 in: ¥! Costi di mantenimento a scorta (sovrascorta); Costi di magazzino ¥! Costi di stock out (sottoscorta); ¥! Costi di trasporto; ¥! Costi di impianti ed attrezzature (costi di produzione; CF di ammortamento); ¥! Costi di gestione operativa.

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Costi di mantenimento a scorta (costo di giacenza) 4 Si suddividono in: ¥! Costi opportunitˆ Ð • possibile determinarli tramite la formula �ΑΒΒ = � ∙ �D ¥! Costo di deterioramento = ∆p ¥! Costo di obsolescenza = ∆p ¥! Costo di assicurazione = Cass Costi di stock-out Gli ordini superano la quantitˆ in magazzino. Si suddividono in: ¥! Costo mancata vendita5 → �ΕΦ = � − � ¥! Penali ¥! Costo perdite cliente ¥! Costi di backorder Ð costo di attesa finch• lÕordine • evaso, dovuto alla rottura di scorta in una situazione di sottoscorta (quindi non in condizioni ordinarie) ¥! Slittamento incassi Ð perdita di un certo quantitativo di interesse attivo derivante dai mancati incassi ¥! Perdita dÕimmagine Tramite lÕanalisi di questa tipologia di costi si stabiliscono le politiche di rifornimento. I costi di backorder definiscono la giacenza a magazzino; pi• alto • il backorder pi• alta sarˆ la giacenza a magazzino. Costi di trasporto I costi di trasporto sono dei costi fissi che dipendono dalla quantitˆ di prodotto da trasportare. !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 3

In rosso i costi analizzati dal SCM, costi sui quali la gestione del sistema • influente. Crescono man mano ci spostiamo a valle della SC. i = tasso di interesse (uguale al tasso di interesse finanziario ottenuto investendo il quantitativo di denaro pari a cu) cu = costo unitario di prodotto (costo sostenuto per produrre il prodotto); importante ai fini del SCM, aumenta man mano che ci spostiamo a valle della SC poichŽ aumenta il numero delle lavorazioni. 5 prezzo Ð costo, che corrisponde allÕutile che non realizzo. 4

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Evoluzione del significato di SCM Il SCM • un approccio che consente di ottenere una gestione pi• efficiente, a paritˆ di livello di servizio, consentendo di ottenere dei costi di gestione pi• bassi. Il sistema nel complesso risulterˆ pi• efficiente. La gestione indipendente genera rapidamente dei costi imprevisti, o di inefficienza, di cui nessuno si occuperˆ. Si individua il lotto di produzione che minimizza tutti i costi della logistica dellÕintera SC. Trade-off nella SC La gestione della SC genera obiettivi contrastanti, fra i quali: ¥! dimensione del lotto VS livelli di giacenza; ¥! costi di giacenza VS costi di trasporto; ¥! lead time6 VS costi di trasporto7; ¥! varietˆ di prodotto VS livello di giacenza In generale tutti i trade-off fanno riferimento a: ¥! costi VS livello di servizio (al cliente) Dalla valutazione dei trade-off e dalla prioritˆ competitiva scaturiscono le politiche da adottare. Complessitˆ del SCM Per gestire in maniera integrata un sistema bisogna analizzare e risolvere tutti i trade-off che si presentano. Ci˜ • possibile solo se esiste un attore centralizzato, in grado di effettuare le opportune valutazioni in base alle informazioni ricavate da tutto il sistema. LÕattore centralizzato del sistema • sempre un attore del sistema stesso, a cui viene affidato il compito di gestire in maniera centralizzata la SC. La complessitˆ del problema genera in primo luogo problematiche di coordinamento e configurazione della SC. In tal senso la tecnologia, ed in particolare i sistemi informativi, sono importanti ma non bastano, a causa della presenza di numerose fonti di incertezza (domanda, tempi, costi, ecc.). Pertanto il SCM richiede una centralizzazione delle informazioni, con conseguente condivisione dei dati fra gli attori della SC. Per una valutazione centralizzata • importante conoscere informazioni sui costi del sistema, come: ¥! Costi di holding Ð costi di mantenimento a scorta Retailer ¥! Costi di backorder/costi di stockout; Produttore ¥! Costi unitari di produzione; ¥! Costi di setup. Dopo una prima valutazione della convenienza dellÕadozione del SCM, bisogna risolvere altre problematiche interne relative allÕorganizzazione. UnÕaltra problematica da affrontare • la ripartizione dei ricavi fra gli attori della SC (ovvero gli extraprofitti ottenuti dallÕimplementazione della strategia), poichŽ il sistema nel suo complesso migliora ma non • immediato stabilire cosa accade ai singoli attori del sistema, poichŽ le prestazioni di un singolo attore possono anche diminuire. Un dato importante ai fini del SCM • la domanda del mercato. In base ad essa vengono redatti i piani di produzione e stabilite le capacitˆ produttive del sistema. Tramite SCM si migliorano le prestazioni del sistema nel suo complesso, aumentando le vendite e diminuendo i costi complessivi. Tutti i processi di gestione dei flussi dei materiali riguardano il SCM, che si sviluppa nellÕambito delle operations e quindi della scelta dei piani di produzione, gestione delle scorte, pianificazione della domanda.

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Ad un lead time molto breve corrisponde una evasione degli ordini rapida. Fra le possibili politiche di trasporto ci sono: full truck, partenza solo dei camion pieni; less than, partenza dei camion non completamente saturati. Il lead time • alto utilizzando la politica full truck. 7

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Problema della scelta dei sistemi informativi LÕimplementazione dei sistemi informativi sono una fonte di costi notevole per le imprese sia in termini di costi effettivi del sistema, sia in termini di risorse umane da impiegare; • opportuno valutare in maniera approfondita i benefici conseguenti il SCM, quali possono essere un aumento delle vendite e/o una diminuzione dei costi di logistica, considerati come ricavi dellÕintero sistema. Ne conseguono considerazioni sui cash-flow che stabiliscono la convenienza dellÕadozione di una strategia di SCM. Problema di disallineamento degli incentivi (revenue sharing) é un classico problema di natura organizzativa. Si possono presentare due principali situazioni: Þ! se cÕ• un attore (in generale la FC) con elevato potere contrattuale, esso si approprierˆ di tutti gli extraprofitti aumentando i prezzi; Þ! se il potere contrattuale • simmetrico (tutti hanno lo stesso potere) la problematica rimane e bisogna risolverla applicando delle strategie o metodologie di ripartizione, in maniera tale da allineare gli incentivi. Es. metodologia WIN-WIN: tramite una equa ripartizione dei profitti tutti gli attori traggono beneficio dallÕadozione del SCM; la SC • gestita in maniera efficace. Lo strumento principale per riallineare gli incentivi • rappresentato dai i contratti. Problema di gestione della domanda La domanda va gestita in maniera centralizzata, applicando tecniche di previsione che danno origine ad un piano del volume della domanda, che si basa su dati storici sul comportamento del cliente finale corretti dai trend del mercato. Ad esempio • possibile applicare la tecnica VMI (vendor managed inventory), centralizzando la gestione delle scorte da parte del produttore. Problema di coordinamento della SC LÕapplicazione della logica di centralizzazione appartenente al SCM, dalla logistica, si • esteso il suo utilizzo in altre aree, come la progettazione, la gestione dei clienti. La visione dellÕorizzonte temporale passa dal breve-medio termine (piano di produzione, previsione della domanda, gestione degli ordini) al lungo termine, con conseguente centralitˆ della pianificazione delle decisioni del migliore SCM da implementare, delle strategie di approvvigionamento, distribuzione, fornitura, ecc., con lÕobiettivo di massimizzare le performance al cliente in maniera continuativa nel tempo. La competizione fra fornitori viene ridotta per accrescere la collaborazione; la FC impone una vendor list, in maniera tale da poter mantenere alta lÕefficienza complessiva della SC. I rischi e i ricavi vengono condivisi nel lungo termine, favorendo una interconnessione fra le imprese efficiente dei flussi di informazioni e materiali, in maniera tale da ottenere una velocitˆ di risposta alla domanda del cliente finale. Modello per descrivere la SC Ð Modello Lambert & Cooper 8 Per analizzare e progettare una SC • necessario utilizzare un modello grafico che definisca: ¥! Struttura; ¥! Strategia; ¥! Organizzazione Ð forma organizzativa e di governance. Fino ad ora abbiamo descritto la SC in maniera schematica, individuando una o pi• FC e definendo i vari livelli di fornitura e distribuzione. !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 8

Issues in Supply Chain Management, Douglas M. Lambert Martha C. Cooper, Industrial Marketing Management 29, 65Ð83 (2000).

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Tramite questa rappresentazione la FC • rappresentata da una o pi• compagnie; le frecce rappresentano i flussi di scambio fra gli attori della SC. Di seguito un esempio generico e non completo rappresentativo della SC di Barilla.

Lambert & Cooper propongono un modello rappresentativo diverso, di seguito raffigurato.

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Esempio impresa divani: impresa labour intensive, forte incidenza costo manodopera.

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Esempio impresa di abbigliamento: produzione allÕestero, magazzino prodotti finiti • FC.

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Per costruire la sua struttura bisogna: ¥! Identificare i membri della SC. Si scompone il prodotto fino a descriverne le componenti di cui • composto; si identificano tutti i codici di approvvigionamento contenuti nella distinta base, documento contenete la pr...