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Perché sfruttare questo sistema Come pensiamo che incentivando si raggiungono gli obiettivi strategici? Come contribuisce al risultato? Di che cosa ha bisogno l’organizzazione in questo momento e come attraverso la persona che sto incentivando posso raggiungere questi obiettivi L’Unità Hr ha predisposto un piano di incentivazione per obiettivi sulla base dell’andamento economico-finanziario e i contenuti degli ultimi anni. È stato opportuno dover considerare tale figura. Il Management by Objectives (MBO) è un processo di performance management volto a indirizzare la performance dei lavoratori verso il raggiungimento degli obiettivi di business, attraverso un modello organizzativo che risulta essere collaborativo e anche incentivante. Il collaboratore preso in considerazione in tal modo è portato a migliorare la propria performance dato che l’effort è incentivato ex ante attraverso la promessa dell’erogazione del premio. L’mbo si presenta anche come uno strumento di retention poiché è un elemento aggiuntivo alla retribuzione. I vantaggi di tal modello sono molteplici poiché incoraggia la partecipazione, sostiene la crescita professionale e attiva l’autocontrollo. I limiti di tale modello sono: fallisce qualora i collaboratori rifiutano di ricevere tali responsabilità Grazie all’MBO si può attivare un sistema di azioni di sostegno alla performance contribuendo all’approccio motivazionale e sostenendo le aree in cui sembra bisogna insistere per la riuscita dell’obiettivo strategico Da tale piano risulta opportuno che le funzioni aziendali devono integrarsi sinergicamente per il conseguimento di obiettivi strategici comuni. L’Mbo è un processo di performance management mediante cui i manager condividono con i superiori gli obiettivi gestionali e di performance da raggiungere e definiscono un premio da assegnare al raggiungimento degli stessi. L’identificazione di tali obiettivi permette di identificare le aree chiave (e i comportamenti correlati) che condizionano il risultato aziendale. Gli obiettivi devono essere misurabili, pertanto espressi con indicatori monetari, fisici (tipo pezzi prodotti, quantità di scarti, ore lavorate), temporali e strategico – organizzativi (tasso di assenteismo o turnover, customer satisfaction). A tali fattori vengono associate delle curve di risultato che consente di ottenere una gradualità nelle compensation assegnate: se non si raggiunge la soglia minima non vi è premio, poi il premio cresce proporzionalmente al raggiungimento dell’obiettivo, in modo da poter assegnare premi parziali per risultati parziali; oltre l’obiettivo non vi è aumento di premio (sistema cut-off). È un sistema che richiede un grande coinvolgimento di tutti e una grande responsabilizzazione dei gradini inferiori della gerarchia, ma incoraggia la partecipazione di tutti i membri dell’organizzazione. Si caratterizza per la sistematica attenzione rivolta al potenziale contributo dei singoli manager, indipendentemente dal loro livello gerarchico. Stimola ad un maggior coinvolgimento nel conseguimento degli obiettivi, in quanto essi stessi li hanno definiti collegialmente Richiede dunque coerenza con le scelte strategiche dell’azienda Si focalizza sull’efficienza settoriale la direzione formula con un processo a cascata declinato dai livelli più alti a quelli inferiori, un proprio sistema di obiettivi e, grazie ad esso, coinvolge, responsabilizza e valorizza le attitudini delle risorse umane impiegate nei vari livelli Cio che viene valutato non è la persona in sé, bensi il contributo che il lavoratore dà all’organizzazione per cui lavora. Primo punto che viene preso in considerazione è la produttività. Non si concentra sulle competenze espresse, ma su risultati raggiunti a fronte di obiettivi prefissati. Alla base di questo metodo c’è un incentivo economico che viene assegnato al raggiungimento del risultato.

Gli obiettivi individuali quantitativi (o Management by Objectives), prevedono la costruzione di un sistema incentivante calibrato su obiettivi relativi allo specifico ruolo. Processo a cascata: la direzione definisce i programmi e gli obiettivi prestazionali, emanando le conseguenti direttive per l’azione amministrativa e la gestione. Assegna a ciascuna articolazione aziendale le risorse necessarie per loro conseguimento, indicando la quota della retribuzione di risultato assegnata alla medesima. I dirigenti e i responsabili delle articolazioni aziendali provvedono con le medesime procedure e metodologie nei confronti delle singole unità operative che compongono l’articolazione I vantaggi principali sono: L’elevata coerenza tra l’incentivo e l’obiettivo organizzativo, per cui ogni ruolo viene misurato effettivamente sul risultato del suo lavoro. L’alto valore incentivante, in quanto gli obiettivi aderiscono ai contenuti della posizione. Essendo fortemente incentivante, questo schema ( in grado di orientare i comportamenti. L’obiettività e la trasparenza del sistema, in quanto basato su obiettivi quantitativi e quindi misurabili. Incoraggia la partecipazione, riduce i costi d’uso della gerarchia, sostiene la crescita professionale, utilizzabile nei processi di cambiamento organizzativo D’altro canto, gli svantaggi sono: Il rischio di generare conflitti interfunzionali, in quanto gli obiettivi che incentivano i diversi ruoli possono essere in contrasto tra loro. La difficoltà di individuare degli obiettivi per le aree di staff, con il rischio di rendere il sistema eccessivamente complesso o di individuare degli obiettivi fittizi a cui viene comunque riconosciuto un premio. La complessità del sistema di gestione e di valutazione: la numerosità e specificità degli obiettivi richiede un sistema di monitoraggio estremamente accurato. Questa ( una delle ragioni per cui spesso le organizzazioni riservano questo schema di incentivazione ai manager. Distorsione : considerare il MbO come il processo stesso piuttosto che come il supporto al processo aziendale, scarso coordinamento e scarsa tensione verso i risultati. Fallisce se i collaboratori non sono adeguati a sostenere responsabilità, può favorire comportamenti orientati al breve termine, può essere macchinoso, richiede partecipazione e coinvolgimento Livelli di risultato 1 parziale raggiungimento 2 raggiungimento 3 pieno raggiungimento

Obiettivi in linea con le criticità, con la strategia ? Scelta obiettivi è risaputo che la difficoltà e la performance sono correlate positivamente tanto è che la scelta di un obiettivo incentivante risulta essere positivo per la performance della persona presa in considerazione. Non deve essere dimenticato poi che la prestazione è tanto più elevata quando più gli obiettivi risultano essere specifici e coerenti con la posizione della persona presa in considerazione. Gli obiettivi vengono scelti in base alla contribuzione all’andamento economico e finanziario della persona scelta in tal contesto. La costruzione di una curva di risultato e dunque il raggiungimento del target che va dalla soglia all’eccellenza porta ad ottenere un foglio di calcolo coerente con la performance dell’individuo, permettendo di ottenere una gradualità nelle somme di denaro assegnate. L’obiettivo globale scelto in questa situazione è un obiettivo strategico organizzativo poiché ci troviamo avanti un’impresa che vive uno scenario di forte crescita ma che compete anche con la concorrenza intercontinentale orientale (indesit) .Risulta dunque opportuno doversi focalizzare

sulla quota di mercato che è dato dal rapporto in termini percentuali del fatturato dell’azienda e il fatturato del mercato di riferimento che in tal caso risulta essere quello degli elettrodomestici Gli indicatori chiave di prestazione sono importanti per un business perché lo aiutano a concentrarsi su obiettivi comuni e garantire che tali obiettivi rimangano allineati all’interno dell’organizzazione. Questa attenzione aiuterà il business a rimanere sul compito e a lavorare su progetti significativi che aiuteranno a raggiungere gli obiettivi più velocemente. Unbuonmodoperv al ut ar el ar i l ev anz adei KPIèus ar ei l cosi ddet t o( ef amoso)met odoSMART,acr oni mo di speci fic,measur abl e,at t ai nabl e,r el evant ,t i mebound( spec i fico,mi sur abi l e,r eal i st i co,r i l ev ant e,con unal i mi t azi onet empor al e) et t i vi t r as v er sal i :par t eci paz i oneai r i sul t at i c ompl essi vi del l ’ azi enda - Obi - Obi et t i vi f unz i onal i :par t eci pazi oneai r i s ul t at idel l apr opr i as t r ut t ur adi appar t enenz a - Obi et t i vi i ndi v i dual i :consegui ment odei r i sul t at i i nf unz i onedel r uol or i coper t o Scenar i o1 Ruol i api cal i /di r et t or i Az i endaconr i s ul t at i negat i vi Az i endai nf asedi s t ar tup Focussul l ’ i nt egr az i one 70% t r as v er sal i 15% f unz i onal i 15% i ndi vi dual i Scenar i o2 Managementi nt er medi o Az i endai nf asedi c r es ci t a Focussul l ’ i nt egr az i oneancheal i v el l odi f unz i one 40% t r as v er sal i 40% f unz i onal i 20% i ndi vi dual i Scenar i o3 Quadr i epr i mi l i v el l idi r i genz i al i Az i endaconr i s ul t at i posi t i vi Focussul l aper f or mancei ndi vi dual e 30% t r as v er sal i 20% f unz i onal i 50% i ndi vi dual i

Ogni obiettivo ha un target da raggiungere con soglia al 70%, oltre la quale scattano punti proporzionali per la corresponsione del premio. Il raggiungimento o superamento del target (100% e oltre) comporta l'assegnazione del punteggio massimo.

Fas cediv al ut az i one:l av al ut az i onepuòes ser est r ut t ur at a secondo diverse fasce che

rappresentano la percentuale di raggiungimento dell’obiettivo (es. 25%, 50%, 75%, 100%). Ogni fascia viene definita in modo chiaro. secondo diverse fasce che rappresentano la percentuale di raggiungimento dell’obiettivo (es. 25%, 50%, 75%, 100%). Ogni fascia viene definita in modo chiaro criterio di attribuzione pesi: i pesi sono stati scelti in base al - tipo di influenza della prestazione che il soggetto incentivato ha sul conseguimento dell’obiettivo (la posizione in organigramma) vertice-middle management- ruolo operativo varia il suo apporto nei confronti dell’obiettivo globale e nei confronti degli obiettivi specifici (individuale e funzionale) - la criticità dell’obiettivo rispetto alla performance - la misurabilità e la controllabilità da parte dell’incentivato, anche in relazione all’efficacia dei sistemi di controllo dei risultati

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la fase del ciclo di vita in cui si trova l’organizzazione

è fondamentale indicare un peso, per definire il valore e l’importanza dell’obiettivo la descrizione chiara e sintetica l’indicatore o KPI il valore atteso il range i pesi mutano in funzione alle scelte strategiche dell’impresa obiettivo globale: 0,3-0,4 (es. chief operating officer) posizione in organigramma: poiché si tratta di una figura di management di una funzione da cui dipendono delle ulteriori articolazioni di prodotto. 0.4 Ci troviamo in una fase matura dell’organizzazione. Si tratta di un’azienda con risultati positivi e il diretto interessato della scheda risulta essere una figura in una posizione apicale. È un peso significativo, la contingenza aziendale ispira la pertinenza di questo obiettivo. 0,2 non è l’unico soggetto che può impattare su questo aspetto

Motivare il razionale di scelta: rappresenta l’importanza attribuita al singolo obiettivo/comportamento in funzione dell’impegno atteso e/o della rilevanza per la struttura Deve essere fissata la distribuzione percentuale del rilievo attribuito alla capacità/comportam ento descritta/o

RESPONSABILI DEI CENTRI DI PROFITTO AZIENDALE (presidente, AD, DG) Performance globale Sviluppo strategico Equilibrio finanziario Altri aspetti gestionali critici UNITA’ OPERATIVE DIVISIONALI Obiettivo globale di business Uno o più obiettivi specifici dell’unità organizzativa Uno o più obiettivi attinenti l’impiego di risorse STRUTTURE DI CORPORATE (CENTRALI) Obiettivo globale di business Uno o più indicatori specifici Un obiettivo legato all’unità di risorse Un obiettivo relativo all’elaborazione di progetti

Incremento Ricavi Possibile da un meccanismo di retention del cliente ROI(%) : indice per indicare la redditività, dunque il profitto derivante dal capitale investito. - Note: Calcolo: Risultato Operativo/ Capitale investito x100 La valutazione dipende dal settore in cui opera l’azienda oppure si effettuano gli investimenti.

Il Roi può essere usato come elemento di confronto tra due aziende che operano nello stesso settore e per analizzare l’efficienza nell’utilizzo delle risorse. Più è alto il ROI, più desiderabile è l’investimento

ROI DIVISIONALE (%): è importante nel determinare se la specifica area presa in oggetto debba espandersi o ridimensionarsi in base al risultato raggiunto. In tal caso che ci troviamo davanti ad un’impresa … con il Roi divisionale - Note : Calcolo Reddito operativo in quella divisione / capitale investito in quella divisione x 100 Roi in advertising Ricavato – costo campagna / costo campagna x 100 (percentuale) rendimento di una campagna di marketing in relazione al capitale investito Riduzione costi commerciali di struttura tale obiettivo può essere raggiunto esternalizzando (outsourcing). Servizio che prevede la delega, anche solo parziale, del reparto marketing ad un’azienda terza, esperta del settore. Cio consente il risparmio di assuzione e formazione di nuovo personale. Outsourcing : esternalizzazione a un fornitore esterno di prodotti o servizi prima realizzato o erogati internamente all’azienda. Questo perché è una alternativa alla ristrutturazione del lavoro, permette la flessibilità della capacità produttiva Outsourcing strategico dato dalla necessità di mettersi alla pari con i concorrenti, le modificazioni della catena del valore, innovazioni tecnologiche, apertura di nuovi mercati ROE % Utile Netto / Capitale netto x 100 Ros : Reddito operativo / Ricavi vendita Valore societario : valore medio di una vendita x numero medio di transazioni x durata del rapporto Employer Branding : strategia di marketing rivolta a implementare la reputazione di un’azienda, rendendola un Best Place to Work, interessa la percezione del Brand quale luogo di lavoro ideale. consente il miglioramento della valorizzazione dell’identità aziendale ai fini del raggiungimento degli obiettivi di business globale - Note: analisi del brand, studio del target group, sondaggi, questionari, promozione sui social network Aumento della Quota di mercato (%): obiettivo globale, risultato globale. Coerente inserito nella scheda di un direttore di divisione - Calcolo: fatturato impresa/fatturato totale del mercato Permette di determinare la dimensione dell’azienda in relazione al resto del mercato e alla concorrenza. Mol: Incremento Mol Percentuale Si tratta di un parametro presente nel conto economico che indica la redditività legata alla gestione operativo non considerando la gestione finanziaria. Fornisce una buona approssimazione del flusso di cassa operativo aziendale e consente di fare stime realistiche sulle risorse finanziarie disponibili

Utile per farsi un’idea dell’andamento complessivo dell’azienda Serve a capire se un’azienda è in buono stato e quanto è in grado di affrontare gli oneri Deve superare almeno il 10%, ottimo se supera il 20% reddito che residua una volta sottratti dai ricavi l’insieme dei costi della gestione caratteristica. È tra i principali indicatori della performance di un processo

Time to MARKET (espresso in mesi) il tempo di completamento per un ciclo di produzione, quindi di realizzazione di un prodotto; tempo medio del ciclo del flusso di lavoro

Miglioramento Customer Engagement Tempo di permanenza degli utenti sul sito n. di commenti agli articoli o prodotti n. interazioni sociali Ricavi Aumentare le vendite del 20%. È importante perché raggiungere questo obiettivo permettera all’azienda di essere in utile. I progressi verranno misurati in termini di incremento di fatturato in euro. Può incidere sul risultato rafforzando il team vendite, stimolando i clienti a comprare di più, ecc. il responsabile di questa metrica è il responsabile vendite. Il raggiungimento del risultato corrisponde all’aumento del 20% del fatturato entro l’anno. Aumento Valore Aggiunto Es. da 10$ a 15$ Calcolo : valore Output- valore input Valore Aggiunto : valore della produzione – totale costo dei fattori esterni Investimento in costi di sviluppo Incremento di ore di formazione, addestramento, organizzazione del lavoro Comporta l’aumento dell’efficienza dei dipendenti (originati dalla necessità di mantenere e rafforzare le competenze delle persone attraverso processi di formazione, addestramento, organizzazione del lavoro)

Customer satisfaction Misurata mediante somministrazione di questionari alla clientela, n. di azioni di marketing volte al mantenimento della clientela. Miglioramento esperienza d’acquisto -> indicatori tasso di ritorno dei clienti, customer satisfaction, tempo trascorso dal cliente nel punto vendita, numero di clienti che acquistano più prodotti, % dei clienti che acquistano tra colore che entrano nel punto vendita Cross selling clienti che acquistano prodotti correlati a quelli acquisiti in precedenza misura la qualità di un processo sul livello di soddisfazione dei suoi utenti, mediante questionari di gradimento o altro feedback (commenti su sito web, social media sentiment etc.). possono essere attribuiti sia ai singoli individui con responsabilità organizzative, sia a interi rami dell’organizzazione e si basano sulle rilevazione svolte annualmente mediante survey sugli utenti nell’ambito del progetto Good Practice, che raccoglie e compara indicatori di customer satisfaction sui processi/ servizi chiave

Incremento investimenti in marketing Incremento della tecnica di referral marketing Volume dei vari canali di traffico Tempo di permanenza sul sito

Gross Rating Point Più è alto, più saranno i contatti Indice della pressione pubblicitaria Copertura x frequenza media di esposizione

Employee Satisfaction % Un dipendente coinvolto portà ad un migliore, qualità e produttività, che porta a maggiore customer satisfaction, che portano a maggiori vendite e dunque all’aumento di profitto e infine all’aumento del Roi Leva sul marchio, incorporare i valori del brand, fondamentale per le aziende visibili sul mercato. Allineamento tra la comunicazione di marketing e le politiche di gestione delle risorse umane Brand Awareness Traffico diretto, traffico proveniente dai referral, traffico proveniente dai social networks Consapevolezza del marchio Incremento produttività Indice: output attuale / organico Output: volumi produttivi, fatturato, qualità del servizio, numero dei clienti Incremento innovazione aziendale Incremento innovazione aziendale -> indicatori : numero di nuovi prodotti/servizi sviluppati in un certo arco temporale; tempo di introduzione sul mercato (time to market) di nuovi prodotti confrontato con quello della concorrenza; investimenti in ricerca e sviluppo; numero giorni di aggiornamento professionale del personale INDICI DI PRODUTTIVITA’ In vista del raddoppio della dimensione di quanto dovrà aumentare l’organico? Indice: output attuale/organico Tipo di output : espresso in unità standard di lavoro -> può essere di diversi tipi: volumi produttivi, fatturato, qualità del servizio, numero di clienti Organico: segmentato -> operai, impiegati, manager Metodo dei carichi di lavoro: PP.AA. quantità di lavoro necessario per trattare i casi affidati ad una unità operativa n. di persone in relazione al tempo necessario per gestirlo Indicatori di produttività -> numero di unità prodotte per addetto, numero di beni prodotti all’ora per addetto… Produttività -> indicatori tempo di produzione (lead time) , tempo di gestione degli ordini

Incremento redditività Brand Fatturato della divisione Rafforzamento del brand: nota (n. di clienti acquisiti) numero di nuovi clienti ottenuti in un certo arco di tempo Incremento investimenti in nuovi canali pubblicitari tasso di conversione da visitatori del sito web a clienti effettivi numero di visitatori mensili sul sito Incremento customer awareness (sensibilizzazione dei clienti) Decremento prodotti di...