Struttura E Management - Il business plan PDF

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Struttura e organizzazione...

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STRUTTURA E MANAGEMENT In sede di pianificazione, è importante l’organizzazione della struttura aziendale e del personale al suo interno, in quanto dalle “risorse umane” dipende gran parte della performance aziendali. In questa fase il business plan si deve concentrare su:  l’organizzazione: definizione dell’organico, selezione del management, individuazione di ruoli e funzioni e stesura di un organigramma (relazioni di cooperazione, dipendenza o delega tra i vari soggetti);  la struttura: esplicitare forma giuridica, soci, eventuali collegamenti con altre società e le attività svolte da esterni all’impresa che supportano l’attività aziendale;  § le licenze: sottolineare come la neoattività o il piano di sviluppo goda di tutte le autorizzazioni necessarie a operare e di come siano tutelate a livello legale.

Organizzazione 1.1 Management Prima di entrare nel dettaglio del piano organizzativo, è indispensabile descrivere il management attuale della società; chi analizza il piano sa che i successi si costruiscono prima di tutto con le persone, e solo successivamente con le idee. In questa sezione, l’imprenditore deve indicare: - il personale coinvolto in posizioni decisionali, con le relative competenze e qualità; - i collaboratori esterni/consulenti che conferiscono particolare valore aggiunto. La descrizione delle persone deve essere concisa, ma contenente sufficienti informazioni che consentano di inquadrare preparazione/esperienza del manager; a fine piano vengono allegati i CV. In caso di start-up, dovrà essere allegato un profilo dei fondatori (in caso non coincidano con il management), precisando il grado di coinvolgimento attuale e futuro e le motivazioni del lancio.

1.2 Organigramma Le persone all’interno dell’organizzazione devono essere in grado di identificare la posizione gerarchica, le responsabilità, i compiti assegnati, gli obiettivi e le persone a cui rispondono del proprio operato. Una volta che l’organigramma è stato tracciato, chiarendo le aree di lavoro necessarie all’attività, è possibile individuare il numero e il profilo delle persone che dovrebbero essere impiegate nell’impresa.

4.1.3 Motivazione Al fine di creare coesione e condivisione della mission aziendale tra il personale, l’imprenditore deve tenere in considerazione la sfera motivazionale delle risorse umane, sia come gratificazione professionale dal punto di vista

sociale attraverso la stima e il riconoscimento di un adeguato ruolo, sia dal punto di vista economico in termini di incentivi. In generale il sistema degli incentivi deve essere:  flessibile → modificabile nel tempo;  chiaro → riconosciuto e visibile a tutti i livelli dell’organizzazione;  condiviso → deve trovare consenso tra il management e i lavoratori (incentivi “imparziali”);  realistico → gli obiettivi devono essere perseguibili;  esaustivo → deve considerare la natura delle motivazioni (monetaria e sociale). Comprendere l’aspirazione personale è fondamentale sia nei processi di assunzione, sia nella gestione dei rapporti di lavoro per massimizzare l’aderenza tra gli obiettivi individuali e aziendali. La dimensione sociale è allo stesso tempo crescita delle capacità professionali; è quindi importante un continuo processo di formazione e aggiornamento professionale (interno e esterno) al fine di mantenere competitive le capacità dell’impresa.

4.2 Struttura 4.2.1 Forma giuridica Soprattutto per le nuove attività, la scelta della forma giuridica e un punto molto delicato perché:  i rapporti tra i soci vengono messi per iscritto e “sigillati” in un regolamento che il più delle volte rimarrà inalterato nel tempo → più il regolamento è preciso e chiaro nella definizione delle posizioni ricoperte dai soci, maggiori sono i vincoli e minori sono i rischi di conflitti sociali;  gli aspetti fiscali, gli adempimenti amministrativi e la tutela legale variano da una forma sociale all’altra → occorre esaminare tutti gli aspetti positivi e negativi delle varie opzioni di forma legale, rivolgendosi a commercialisti e avvocati (costi di sicuro investimento).

4.2.2 Servizi esterni In questa sezione vengono presentati i servizi professionali esterni (assicurativi, legali e fiscali) di cui si avvale l’impresa. Tuttavia, a seconda della natura dell’attività svolta, possono rivestire un ruolo importante anche altri servizi (ex: impresa esterna di pulizia in una banca). Servizi: - gestione attività on-line: fornitori già menzionati nel piano operativo, quindi si riportano indirizzo e riferimenti della/e persona/e in questione; - assistenza legale e fiscale: l’imprenditore ha necessità di consulenze in materia legale/fiscale che guidino le sue decisioni e permettano di risparmiare energia e di evitare rischi legati a errori e/o omissioni da parte del personale interno all’azienda; - assicurazione: indicazione società di assicurazione, della natura e del costo delle assicurazioni richieste per legge e di quelle facoltative.

4.2.3 Licenze L’esistenza e il grado di accessibilità delle licenze determina la struttura di un settore. L’imprenditore deve comprendere le regolamentazioni legislative per valutare la fattibilità e l’attrattività di un investimento. Tre possibili soluzioni: 1. esistenza di autorizzazioni → elencare le varie licenze che regolano l’attività prescelta;

2. contenuto → chiarire i requisiti che l’impresa e la sua attività devono soddisfare; 3. iter di rilascio → indagare i tempi medi per l’ottenimento delle autorizzazioni e l’esistenza di altri vincoli indipendenti dell’impresa. I punti 2 e 3 determinano il grado di accessibilità delle licenze. Il costo e quindi il valore di una licenza/autorizzazione è composto dalla somma di: 1. componente intrinseca = valore di mercato determinato dall’incontro tra domanda e offerta; 2. componente esogena = grado di difficoltà per il rilascio della concessione. A livello di bilancio, in ogni caso, il valore che viene iscritto (e la maggior parte delle volte riconosciuto dalla legislazione fiscale) è il solo valore intrinseco....