Il piano di marketing capitolo libro Torrisi PDF

Preview

Summary

Download Il piano di marketing capitolo libro Torrisi PDF

Description

Il piano di marketing

Introduzione In questo capitolo si presenterà il piano di marketing, uno strumento strategico a disposizione del marketing manager per coordinare al meglio le proprie attività con il resto dell’impresa (produzione, ricerca e sviluppo, acquisti, ma anche risorse umane e finanza). Dopo aver presentato brevemente a cosa serve un piano di marketing e in cosa differisce rispetto al business plan, si descriveranno le parti che tipicamente lo compongono. Una riflessione preliminare è d’obbligo proprio sulle caratteristiche strutturali del piano di marketing che non sono definite in modo rigido poiché è considerato uno strumento che deve adattarsi alle caratteristiche culturali e gestionali di ogni azienda1. Per queste ragioni nel presentare una struttura-tipo e il set di azioni che la compongono, ci si concentrerà su quegli aspetti che in letteratura sono considerati comuni a tutti i piani di marketing.

Piano di marketing e business plan Il piano di marketing è un documento che presenta la strategia da seguire e le relative attività per il raggiungimento degli obiettivi aziendali di vendita in un tempo definito2. Il suo ambito di intervento sono i rapporti con il mercato3 e può essere applicato alla promozione e vendita (online e/o offline) dei prodotti, dei servizi o del brand di un’azienda, di un ente, ma anche di un territorio. Il piano di marketing non va confuso con il business plan che è considerato più ampiamente un piano d’impresa che analizza un’idea di business e pianifica tutto ciò che serve per la sua realizzazione come le attività di creazione dell’impianto, gestione della fase di produzione, logistica o le attività di vendita proprie del piano di marketing. A prescindere dalle caratteristiche specifiche dell’organizzazione per la quale viene redatto, un piano di marketing è costituito da otto componenti principali4 che saranno approfonditi nel resto del capitolo: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Executive Summary Analisi della situazione Obiettivo da raggiungere Strategia Tattica Attuazione Controllo

1

E’ importante precisare che in letteratura sono indicate tre tipologie diverse di piano di marketing in funzione dell’orizzonte temporale di riferimento e dell’impatto sulle diverse funzioni aziendali: piano di marketing tattico (breve termine – pertinenza del brand manager o similare), piano di marketing operativo (medio termine – pertinenza dei responsabili di business), piano di marketing strategico (lungo termine – pertinenza del top management). Ceccotti, F. (2014), Piano di Marketing, in Mattiacci, A., Pastore A. (a cura di), Marketing. Il management orientato al mercato, Hoepli, Milano, pp. 536-556. 2 Kotler, P., Armstrong, G.,Saunders, J., Wong, V.,(2001), Principi di Marketing, Isedi, Torino, p.89 3 Con il termine mercato si fa riferimento a “l’insieme di acquirenti reali e potenziali di un determinato prodotto o servizio” così come definito da Kotler, P., Armstrong , G., Saunders, J. Wong, V., (2001) Principi di marketing , ISEDI, Torino p.10 4 Chernev, A. (2014), Strategia e Valore. Le scelte del marketing strategico. Pearson Italia, Milano, Torino

1

8. Allegati Executive Summary La prima sezione del piano di marketing è costituita da un sunto di tutto il documento della lunghezza massima di due pagine. Vengono presentati gli obiettivi corporate dati dalla direzione all’area marketing, si indica brevemente lo scenario competitivo in cui si deve muovere l’azienda e quindi si descrivono gli aspetti generali del piano d’azione studiato per affrontare la situazione e raggiungere gli obiettivi prefissati. Compito dell’executive summary è consentire una più veloce comprensione del piano di marketing e solitamente è l’ultima parte ad essere redatta.

Analisi della situazione Per poter fare delle scelte sia strategiche che operative il marketing manager ha innanzitutto necessità di acquisire delle informazioni aggiornate sulla situazione attuale. Questa necessità appare evidente nel caso di un piano di marketing (strategico) funzionale al primo ingresso dell’azienda in un mercato, ma non bisogna sottovalutare l’acquisizione di informazioni sullo status quo anche per piani di marketing (operativo) in cui vanno confrontate informazioni e dati attuali con informazioni analoghe raccolte nell’esercizio precedente. Questa fase di analisi del contesto si suddivide in due ambiti: l’analisi interna e l’analisi esterna. L’analisi interna o audit interno ha l’obiettivo di rilevare le competenze fondamentali e gli asset dell’azienda, i beni strategici, il portafoglio di offerte e più in generale tutti quei fattori che portano i clienti a preferire i prodotti/servizi di un brand piuttosto che di un suo concorrente. Per condurre questo tipo di analisi è necessario disporre dei dati sulle vendite pregresse (reperibili dal gestionale aziendale e dal sistema informativo di marketing) e condurre uno studio sui clienti attivi. Nella Tabella 1 sono riepilogati i principali aspetti da considerare in un’analisi interna

Inizio tabella 1 Cosa rilevare con l’analisi Interna Audit della strategia di marketing  La mission aziendale è orientata al mercato?  Gli obiettivi pregressi sono stati raggiunti?  Le strategie adottate fino ad oggi si sono rilevate efficaci?  I budget stanziati sono stati sufficienti per i diversi segmenti, prodotti, aree geografiche e componenti del marketing mix? Audit dell’organizzazione di marketing  La struttura formale (responsabilità, autorità del responsabile marketing, assegnazioni dei ruoli) e le attività dell’area marketing sono adeguate alle linee funzionali di prodotto o di mercato?  La comunicazione tra area marketing e le altre funzioni dell’azienda è adeguata (in particolar modo con l’area vendite)? Ci sono adeguate attività di formazione, motivazione, valutazione e supervisione?  C’è un generale clima di collaborazione tra le diverse aree dell’azienda che collaborano con il marketing? Audit dei sistemi di marketing  L’azienda riesce a raccogliere in modo preciso e tempestivo le informazioni sugli sviluppi del mercato? Le informazioni ricevute vengono utilizzate dai decisori?

2

Esiste una adeguata pianificazione delle attività (di breve e lungo periodo)? L’impresa ha una buona capacità di lanciare nuovi prodotti? E’ stato strutturato un processo per la raccolta, la selezione e il testing delle idee innovative? Audit della produttività  Quanto sono redditizi: i diversi prodotti, i diversi mercati, i territori e i canali di distribuzione utilizzati?  Vi sono attività che comportano costi eccessivi? E’ possibile ridurre alcuni dei costi? Audit della funzione di marketing  Le linee di prodotto sono correttamente sviluppate? Esistono prodotti che andrebbero eliminati? Esistono prodotti che considerando le indicazioni dei nostri clienti, dovrebbero essere aggiunti o migliorati per caratteristiche, qualità o stile?  I prezzi adottati sono in linea con le aspettative e le percezioni dei nostri clienti? Le promozioni sono adeguate? Quali obiettivi hanno le politiche di prezzo?  Quali obiettivi hanno le strategie di distribuzione? Gli attuali canali utilizzati sono sufficienti o ne dovrebbero essere aggiunti di nuovi? I clienti lamentano carenze nei livelli di servizio forniti dai distributori dell’azienda? La distribuzione raggiunge adeguatamente i clienti dell’impresa?  I sistemi di promozione delle vendite sono adeguati agli obiettivi? I messaggi sono in grado di raggiungere i clienti target? I budget destinati alle attività di promozione sono sufficienti? Ci sono adeguati programmi di promozione e PR?  La forza vendita è ben addestrata, organizzata e distribuita per categoria di prodotto, zone, seniority? Ci sono obiettivi adeguati per la forza vendita?  

Tabella 1 – I fattori da considerare nell’analisi interna (Fonte: nostra elaborazione da Kotler, P., Armstrong, G.,Saunders, J., Wong, V.2001).5

E’ importante ricordare che per assicurare una effettiva oggettività dell’analisi interna molte aziende ricorrono a società di consulenza il cui compito è di condurre una valutazione imparziale poiché più difficilmente questo tipo di analisi può essere condotta internamente da chi è coinvolto professionalmente e personalmente in relazioni pluriennali con colleghi e clienti. Dopo aver osservato gli elementi positivi o negativi del sistema di marketing interno all’impresa sarà fondamentale analizzare il contesto competitivo in cui essa si muove. Compito dell’analisi esterna o audit esterno è proprio fornire una panoramica delle dinamiche in atto nel mercato e più in generale nell’ambiente esterno. Come fatto per l’audit interna, nella tabella 2 sono state riepilogate le principali domande da porsi per questo tipo di analisi. Inizio Tabella 2 Cosa rilevare con l’analisi esterna Audit del macroambiente  Quali tendenze demografiche possono presentare minacce o opportunità per l’impresa?  A livello economico ci sono sviluppi in termini di reddito medio, prezzi, risparmio e politiche creditizie che possono influenzare l’attività dell’impresa?  L’impresa ha una sensibilità al tema dell’ecologia, del risparmio delle risorse naturali ed energetiche?  Ci sono delle innovazioni tecnologiche che nel breve o nel medio-lungo periodo possono influenzare lo scenario del mercato o la capacità di azione dell’azienda e/o dei concorrenti?  Ci sono leggi in vigore o in discussione che possono influenzare le strategie dell’impresa?  Quali atteggiamenti ha l’opinione pubblica nei confronti del settore produttivo dell’impresa e dei suoi prodotti? Sono in atto cambiamenti mode, tendenze di consumo, variazioni degli stili di vita che possono avere un impatto sulle attività aziendali? Audit del sistema competitivo  Qual è l’andamento del mercato in termini di dimensione, tasso di crescita, distribuzione geografica dei profitti, dinamica evolutiva dei segmenti?  Quali sono le aspettative dei clienti potenziali, come evolvono i gusti e quali logiche muovono le loro scelte di acquisto?  Chi sono i concorrenti? Quale quota di mercato detengono? Come si comportano in termini di prezzo e politiche di comunicazione e distribuzione? Più in generale quali sono i loro punti di forza e debolezza?

5

Kotler, P., Armstrong, G.,Saunders, J., Wong, V.,(2001), Principi di Marketing, Isedi, Torino, p.91-92.

3

 

I fornitori hanno delle dinamiche in atto che possono influenzare il mercato (disponibilità di materie prime, dinamiche politiche o economiche, ecc.)? In generale quali sono gli Stakeholder (pubblici di riferimento) con cui l’azienda si deve relazionare? Ci sono problemi da superare o opportunità da cogliere?

Tabella 2 – I fattori da considerare nell’analisi esterna (Fonte: nostra elaborazione da Kotler, P., Armstrong, G.,Saunders, J., Wong, V.2001).6

Dopo aver raccolto le informazioni necessarie, il processo di analisi della situazione si conclude con l’uso di uno strumento chiamato Matrice SWOT7 (fig. 1) utilizzata per la prima volta da Albert Humphrey, dell'Università di Stanford fra gli anni '60 e '70.

Fig. 1 La matrice SWOT Punti di forza

Punti di debolezza

STRENGHT

WEAKNESS

Emersi con l’analisi interna

Emersi con l’analisi interna

Opportunità

Minacce

OPPORTUNITY

THREAT

Individuate con l’analisi esterna

Individuate con l’analisi esterna

Fonte: nostra elaborazione

Attraverso questo strumento le informazioni vengono raccolte e organizzate così come descritto in figura, per cui nella parte superiore saranno indicati gli elementi positivi e negativi (punti di forza e punti di debolezza) individuati a seguito dell’analisi interna, mentre nella parte inferiore tutti quegli aspetti positivi e negativi per l’impresa rilevati a seguito dell’analisi esterna. La funzione primaria dell’analisi SWOT è quindi di raccogliere in modo conciso tutte le risultanze individuate dalle ricerche svolte in precedenza.

Obiettivi da raggiungere Dopo aver acquisito informazioni aggiornate sull’esterno e sull’interno dell’azienda, il marketing Manager è in grado di specificare come intende raggiungere i macro obiettivi imposti dalla direzione e definirà quindi i sotto obiettivi di marketing: l’insieme di indicatori di performance che saranno funzionali al raggiungimento dei risultati richiesti. Potranno quindi essere indicati obiettivi

6

7

Kotler, P., Armstrong, G.,Saunders, J., Wong, V.,(2001), Principi di Marketing, Isedi, Torino, p.91-92. Hill, T., R. Westbrook, SWOT Analysis: It's Time for a Product Recall, in Long Range Planning, vol. 30, nº 1, 1997, pp. 46–52

4

di mercato (fedeltà di marca, brand awareness, social buzz, ecc.)8, obiettivi competitivi quali la quota di mercato o la share of mind9, o anche obiettivi di tipo economico come il fatturato, i profitti, il punto di pareggio (quel momento in cui i costi complessivi finora sostenuti vengono compensati dai ricavi)10.

Strategia In questa sezione del piano si definiscono le linee strategiche di intervento, il compito del marketing manager è quindi di scegliere attraverso quali approcci al mercato intende raggiungere gli obiettivi indicati in precedenza. Lo sviluppo di una strategia di marketing è un’attività che risente del tipo di piano di marketing. Nel caso di un piano di marketing strategico sviluppato dal top management, ad esempio, si lavorerà su aspetti strutturali del marketing aziendale come la scelta di iniziare a competere in nuovi mercati, di puntare su nuove tecnologie, di spingere su come viene percepita l’azienda dai clienti (Corporate Brand). In un piano di marketing tattico sarà invece necessario adottare una logica di prodottomercato necessario a soddisfare uno o più bisogni specifici. Più in generale riprendendo il modello proposto da Ansoff11 (2007), nella fase strategica si valuterà se adottare: 



  

una strategia di concentrazione o penetrazione del mercato già coperto dall’azienda ampliando la domanda o incrementando la quota di mercato (anche acquisendo imprese concorrenti); una strategia di ampliamento del mercato cercando di proporre i prodotti a nuovi potenziali clienti. Tale ampliamento può essere realizzato in senso geografico oppure puntando a nuovi target di clientela; una strategia di ampliamento del prodotto che comporta un lavoro sulle varianti di prodotto/servizio in funzione dei bisogni o desideri dei clienti; una strategia di diversificazione che prevede l’ingresso in nuovi prodotti-mercati finora non presidiati dall’impresa e per questo più propria di un piano di marketing strategico; una strategia di integrazione verticale, anch’essa più legata ad un piano di marketing strategico e riferita alla possibilità dell’azienda di acquisire a monte o a valle della sua filiera un’altra azienda collegata.

8

Gli obiettivi di mercato vengono spesso legati a indicatori sugli orientamenti e le risposte comportamentali dei clienti. A titolo puramente esemplificativo, fattori come la fedeltà alla marca possono essere rappresentati da indicatori quali il tasso di riacquisto, la brand awareness (o notorietà di marca) si può misurare con il tasso di ricordo o riconoscimento di una marca, il social buzz invece è una dimensione legata al mondo dei social network e fa riferimento a quanto una marca o un prodotto vengono menzionati nelle community web. 9 Gli obiettivi competitivi sono legati all’azione dell’impresa rispetto ai concorrenti, ad esempio la quota di mercato rappresenta in termini assoluti il rapporto tra le vendite totali dell’impresa rispetto alle vendite complessive del mercato di riferimento nel tempo definito. La share of mind invece è un indicatore della quota di mercato potenziale, intesa come possibilità che i clienti comprino una marca o un prodotto pochè rappresenta la loro prima scelta rispetto ad un determinato mercato. 10 L’insieme delle tre tipologie di obiettivi appena indicati (di mercato, competitivi ed economici) viene utilizzato in uno strumento di pianificazione chiamato marketing scorecard che riunisce e monitora le variabili indicate con la logica di abbracciare tutte le componenti dell’azione commerciale e di marketing. 11 Ansoff, H. (2007) Strategic Managemen, Palgrave Macmillan UK pag.174

5

Per arrivare a prendere questa tipologia di decisioni è essenziale individuare le competenze strategiche e gli asset strategici12 su cui il manager dovrà basare l’azione di marketing. L’attività di individuazione delle competenze e degli asset strategici prende corpo dall’analisi degli elementi sintetizzati nella SWOT. Si partirà dai punti di forza cercando di capire, dopo averli categorizzati per rilevanza, se è possibile sfruttarne uno o più (compatibilmente con le opportunità offerte dal mercato), oppure se è il caso di affrontare e risolvere i punti di debolezza. In entrambi i casi bisognerà fare in modo di difendersi dalle minacce rilevate cercando per quanto possibile di anticipare le mosse dei competitor. Dopo aver avuto un’idea chiara dei fattori di unicità dell’offerta aziendale in chiave competitiva si passerà a valutare i target specifici di clientela su cui si potrà agire. In questa fase del piano l’azienda è chiamata a valutare come approcciare il mercato di riferimento e a decidere se considerarlo come un insieme indifferenziato di soggetti a cui offrire lo stesso prodotto (strategia di mass market), se utilizzare un approccio opposto al precedente e adottare una logica one to one (solitamente nei settori del lusso), oppure se adottare un approccio intermedio e raggruppare i clienti in agglomerati (segmenti) costituiti da soggetti che condividono tra loro uno o più aspetti (variabili di segmentazione) ritenuti significativi rispetto all’offerta aziendale. In Tabella 3 sono riportate le variabili tradizionalmente utilizzate nei mercati di consumo.

Inizio Tabella 3. Variabili classiche di segmentazione per un mercato di consumo Variabili geografiche Regioni o paesi, dimensioni delle aree urbane, Densità popolazione, Clima Variabili demografiche Età, Dimensioni del nucleo familiare, stadio del ciclo di vita del nucleo familiare, sesso, reddito (Euro), professione, istruzione, religione, razza, generazione, nazionalità. Variabili socio-psicografiche Classe sociale, stile di vita, personalità Variabili comportamentali Benefici ricercati, tipo di utilizzatore, intensità d’uso, occasioni di uso, livello di fedeltà, stadio di conoscenza e consapevolezza sul pdt, atteggiamento nei confronti del prodotto. Tabella 3 – Principali variabili di segmentazione nel mercato di consumo italiano (Fonte: nostra elaborazione da Kotler, P., Keller, K., Ancarani, F., Costabile, M.,2014).13

Anche nei mercati business (imprese, enti pubblici e governativi, organizzazioni no profit) vengono utilizzate delle variabili di segmentazione (cfr. tabella 4) e in particolare le variabili anagrafiche di solito sono quelle più importanti.

Inizio Tabella 4. Variabili classiche di segmentazione per il mercato business to business 12 Con il termine competenze strategiche si fa riferimento a precise attività che l’azienda è in grado di svolgere meglio di altri concorrenti in termini di costi, efficienza e produttività. Con asset strategici si definiscono quelle risorse di cui è dotata l’impresa che le consentono di acquisire un vantaggio competitivo sui concorrenti (un brevetto, una tecnologia ecc.) 13 ibidem.

6

Caratteristiche anagrafico-industriali Settore, dimensioni dell’impresa, localizzazione. Variabili operative Tecnologia utilizzata. Status di utilizzatore o non utilizzatore, capacità economica. Approcci all’acquisto Organizzazione della funzione d’acquisto, struttura del potere, natura delle relazioni esistenti, politiche generali di acquisto (leasing, gare, ecc.) fattori preferiti in fase di acquisto (qualità, certificazioni ecc.) Fattori contingenti Urgenza, applicazioni specifiche, dimensioni dell’ordine. Caratteristiche personali Ana...