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Le budget : modalités d’élaboration Comment élaborer un budget ? Il faut intégrer les experts de chaque domaine (les managers de l’entreprise). Chaque service doit disposer d’un budget envers lequel chaque membre de l’équipe est prêt à s’engager et de façon aussi à ce que la somme des feuilles de route des différentes entités emmènent l’ensemble de l’entreprise là où elle a décidé d’aller. En entreprise, des arbitrages sont nécessaires pour que la somme des projets (objectifs, recettes et dépenses) des différents services corresponde aux objectifs globaux visés par la direction générale. Ce n’est que lorsqu’un équilibre est trouvé que le budget d’exploitation peut être entériné…. A condition qu’au niveau de la trésorerie, la situation soit également globalement satisfaisante. Toute proposition budgétaire repose sur des choix et des hypothèses. Elle se traduit par des objectifs financiers et des objectifs non financiers. Caractéristiques importantes Vocabulaire Dans le jargon de l’entreprise, le terme de budget est utilisé aussi bien pour évoquer les prévisions et objectifs globaux de la firme, que pour évoquer les prévisions et objectifs d’une division, d’un service ou d’un projet donné. Budget des ventes = objectifs de ventes de l’entreprise ou d’une activité, en quantité et en valeur, sur la durée d’un exercice. Budget commercial = ensemble du budget de la direction commerciale. Il comprend le budget des ventes (recettes ou marge) et le budget des ressources allouées pour la réalisation des objectifs (frais de personnel, coût des voyages et déplacements, frais de livraison, …) Budget des achats = objectifs des achats de l’entreprise ou d’une activité, en quantité et en valeur, sur la durée d’une exercice. Budget de production = il comprend les objectifs de production, et le budget de coût des ressources allouées (frais de personnel, coûts des machines, consommation de matières, …)

Budget informatique = il comprend l’ensemble des objectifs qualitatifs et quantitatifs des services informatiques. Budget du service achat = il comprend le budget des achats et le budget des ressources allouées pour la réalisation des objectifs (frais de personnel, voyages et déplacements, frais de livraison, …) La durée d’un budget Un budget est généralement élaboré pour un exercice donné (et donc pour une période de douze mois). Cependant, un budget peut se rapporter à une période différente s’il concerne un projet ou une opération à cheval sur deux exercices. Des relations étroites avec le plan à moyen terme Lorsque l’entreprise s’est dotée d’un plan à trois (ou cinq) ans, le budget constitue la première année du plan et est élaboré en même temps que le plan à trois (ou cinq) ans. Il se distingue nettement des autres années du plan par le niveau de détail des informations contenues ainsi que par le degré d’engagement des acteurs vis à vis des performances qui y apparaissent. Étapes de l’élaboration du budget : 1) Les acteurs qui participent à l’élaboration du budget : les responsables de service, la direction générale, les contrôleurs de gestion 2) Des sources d’information très diverses. Un budget repose nécessairement sur des hypothèses et est donc empreint de subjectivité. Néanmoins, pour limiter cette subjectivité, des données internes ou externes déjà établies sont généralement utilisées. a. Informations internes au service : engagements pris, passé, … b. Informations externes au service : inflation prévue, budget des autres services, … c. Informations externes à l’entreprise : prévisions de la profession, ressenti des clients, … Les différents budgets de l’entreprise sont interdépendants. Le processus d’élaboration budgétaire est parfois comparé à un immense puzzle en construction : toutes les pièces doivent être ajustées les unes par rapport aux autres et former ensemble une image sensée et concordante avec les objectifs énoncés. Les interdépendances entre les différents budgets (dans le cas d’une entreprise industrielle prête à ajuster sa capacité de production à ses besoins)

On commence le processus budgétaire en élaborant le budget des ventes. Le budget d’investissement découle directement du budget de production. Le budget du siège dépend de tous les autres et ne peut être finalisé qu’après eux. Le budget des machines de production et le budget des achats peuvent se construire en parallèle. Les contrôles de cohérence Avant de calculer le résultat prévisionnel de l’ensemble de l’entreprise (ou de l’ensemble d’une division), il est indispensable de procéder à des contrôles de cohérence, c’est-à-dire de vérifier que les différents budgets utilisés pour ce calcul de résultat sont cohérents entre eux. Exemples de contrôles de cohérence à réaliser avant tout calcul de résultat prévisionnel : 1) Le volume des ventes doit être cohérent avec le volume de production corrigé de la variation des stocks et de la sous-traitance éventuelle. 2) Les quantités à produire doivent être cohérentes avec les effectifs de production et les outils de production prévus. 3) Le budget d’investissement a bien été intégré dans les budgets concernés sur les postes Dotation aux amortissements mais aussi sur les postes dont on prévoit qu’ils bénéficieront de ces investissements. 4) Le nombre total d’embauches prévues dans les différents services est cohérent avec les coûts de recrutement estimés par le service du personnel.

Un processus itératif aux multiples intervenants Le processus d’élaboration du budget est un processus itératif destiné à favoriser l‘élaboration d’une vision commune de ce que l’entreprise veut et peut réaliser pour l’exercice considéré. Une fois que tous les services ont été consultés et ont émis leurs propositions, les principales situations empêchant l’arrêté du budget* et imposant des arbitrages puis une révision des propositions sont :  La non satisfaction des objectifs énoncés  L’impossibilité de financement  Le déséquilibre dans les ambitions affichées dans les différents services ou les différentes divisions. Ce n’est que lorsque toutes les pièces du puzzle sont cohérentes entre elles, considérées par la direction comme constituant des objectifs de qualité, et qu’elles conduisent à une performance globale, dont un résultat et un solde de trésorerie alignés avec les objectifs que l’hypothèse budgétaire est validée en tant que budget. *L’arrêté du budget est la décision par laquelle une hypothèse budgétaire est validée, acceptée par la Direction Générale de l’entreprise. Elle se transforme par là même en « budget » de l’exercice considéré. Informer et responsabiliser les acteurs au travers de l’organisation des budgets et des suivis Définitions Pour les budgets et les suivis ultérieurs des réalisations, les services sont classés en centres de coûts, centres de recettes, centres de profit, ou encore centres d’investissement. Centre de recettes = un service ou département est dit « centre de recettes », lorsque son budget ne comporte que des recettes. Le budget est considéré comme respecté si le chiffre d’affaires réel est au moins égal au chiffre d’affaires prévu. Centre de coûts = un service ou département est dit « centre de coûts », lorsque son budget ne comporte que des coûts. Le budget est considéré comme respecté si les coûts réels n’excèdent pas les coûts prévus pour un niveau d’activité conforme aux prévisions. Centre de profit = un service ou département est dit « centre de profit », lorsque son budget comporte des recettes et les coûts afférents aux produits vendus. Le budget est considéré comme respecté si la marge réelle de ce service est au moins égale à la marge prévue.

Prix de cession interne = « prix » utilisé pour valoriser une transaction entre services ou départements d’une même entité. L’utilisation de prix de cession internes est nécessaire dès lors que l’entreprise est organisée en centres de profits. Organisation en centres de profit vs organisation en centre de coûts et centre de recettes La nature de l’activité oriente le choix de centre de responsabilité (par ex centre de coût vs centre de recette), mais définir une activité comme un centre de profit plutôt qu’un centre de recette ou un centre de coût est un choix managérial : les objectifs s’expriment différemment dans les deux cas, l’information partagée est organisée différemment, les leviers possibles d’actions sont également plus ou moins nombreux. 2 centres de profit vs 1 centre de recettes et 1 centre de coût : décision organisationnelle. Quand on est en centres de profit, les objectifs sont exprimés en termes de marge. Il y aura une marge pour chaque budget. Importance du prix de cession interne pour valoriser les transactions entre services et donc déterminer le marge que doit atteindre chaque service. Cela peut être préférable d’exprimer les objectifs en termes de marge, car si les objectifs sont exprimés en termes de chiffre d’affaires, les commerciaux pourraient être tentés de vendre à perte. 

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Dans le cas de l’organisation en centres de profit, le service commercial devra maximiser son résultat et ne vendra donc pas à un prix de vente trop bas (et en particulier pas en dessous du coût de revient). Le service production est incité, pour sa part, à veiller à l'adaptation de ses coûts en fonction du volume d'activité. Le fait de traiter un service ou département en tant que centre de coût (ou centre de recette) ou en tant que centre de profit est un choix qui dépend du degré de responsabilisation et d'autonomie qu'on souhaite donner à ce service....