ORGANISASI BISNIS INTERNASIONAL PDF

Preview

Summary

ORGANISASI BISNIS INTERNASIONAL Arsitektur organisasi Seperti yang kita amati dalam pendahuluan, istilah Arsitektur organisasi Adalah refiere ke seluruh Organisasi perusahaan, yaitu struktur organisasi formal, sistem kontrol dan insentif, budaya organisasi, proses dan staf. Ketika kita berbicara ten...

Description

ORGANISASI BISNIS INTERNASIONAL Arsitektur organisasi Seperti yang kita amati dalam pendahuluan, istilah Arsitektur organisasi Adalah refiere ke seluruh Organisasi perusahaan, yaitu struktur organisasi formal, sistem kontrol dan insentif, budaya organisasi, proses dan staf. Ketika kita berbicara tentang Struktur organisasi Kami mengacu pada tiga aspek: Pertama Pembagian formal organisasi menjadi subunit, seperti Divisi Produk, operasi Nasional dan fungsi (sebagian besar organisasi grafik menunjukkan aspek struktur); Kedua, lokasi tanggung jawab dalam membuat keputusan dalam struktur tersebut (misalnya, terpusat atau terdesentralisasi); dan ketiga, pembentukan mekanisme Integrasi untuk mengkoordinasikan kegiatan subunit, seperti tim multidisiplin atau Komite Regional. The Sistem kontrol Apakah tindakan yang digunakan untuk mengevaluasi Kinerja Dalam dan menilai manajemen mereka oleh administrator. Sebagai contoh, Unilever digunakan untuk Mengukur kinerja anak perusahaan operasi nasional mereka sesuai dengan profitabilitas: profitabilitas Apakah ukurannya. The Insentif Apakah sarana yang digunakan untuk menghargai perilaku terbaik Administrasi. Insentif terkait erat dengan ukuran kinerja. Oleh Insentif administrator yang bertanggung jawab atas anak perusahaan mungkin terkait dengan Kinerja perusahaan; Secara khusus, Anda dapat menerima voucher jika anak perusahaan Anda melebihi yang diperbaiki. The Proses Mereka adalah cara untuk membuat keputusan dan bekerja di perusahaan. Beberapa contoh Apakah proses untuk merumuskan strategi, untuk memutuskan bagaimana mengalokasikan sumber daya dalam perusahaan Atau untuk mengevaluasi kinerja administrator dan umpan balik mereka. Proses itu sendiri Mereka berbeda tergantung pada lokasi tanggung jawab dalam pengambilan keputusan di dalam perusahaan, meskipun kedua hal tersebut menyiratkan keputusan. Meskipun Direktur Eksekutif mungkin Tanggung jawab utama untuk memutuskan strategi perusahaan (misalnya, tanggung jawab Pengambilan keputusan terpusat), proses yang membuat pilihan itu dapat melibatkan Administrator tingkat yang lebih rendah untuk memberikan ide dan kritik. The Budaya organisasi mengacu pada standar dan sistem nilai yang dimiliki oleh karyawan organisasi. Sama seperti masyarakat memiliki budaya, lembaga juga. Perusahaan adalah masyarakat dari individu yang bertemu untuk mengembangkan kegiatan kolektif. Mereka memiliki

pola khas mereka sendiri budaya dan subkultur. Seperti yang akan kita lihat, budaya organisasi dapat memiliki efek mendalam pada kinerja Perusahaan. Akhirnya, ketika kita berbicara tentang Pribadi Kita tidak hanya merujuk pada karyawan Organisasi, tetapi juga untuk strategi yang dipekerjakan, diremunerasi dan mempertahankan mereka Individu Serta jenis orang dalam hal keterampilan, nilai dan bimbingan. Komponen arsitektur yang berbeda Dari sebuah organisasi tidak independen: setiap komponen memberikan bentuk dan dibentuk oleh lain Komponen arsitektur organisasi. Contoh yang jelas adalah strategi dalam kaitannya dengan orang. Ini dapat digunakan untuk mempekerjakan individu yang nilai internalnya konsisten Dengan mereka di mana perusahaan ingin menekankan; Dengan cara ini, komponen manusia arsitektur dapat digunakan untuk memperkuat (atau tidak) budaya yang berlaku dalam organisasi. Unilever, misalnya, secara historis berusaha untuk mempekerjakan administrator Ingin bersosialisasi, dan memberikan nilai yang tinggi bagi konsensus dan kerja sama, nilai yang diinginkan perusahaan Menonjol dalam budaya Anda sendiri. Jika perusahaan ingin memaksimalkan profitabilitas, harus membayar banyak Perhatian terhadap konsistensi internal antara berbagai komponen arsitekturnya. EStruktur organisasi Hal ini dianggap bahwa struktur organisasi terdiri dari tiga dimensi: 1) Diferensiasi vertikal, Yang mengacu pada tanggung jawab pembuatan keputusan dalam struktur 2) Diferensiasi Horisontal, yang menyinggung pembagian formal organisasi menjadi subunit. 3) Pendirian Dari Mekanisme integrasi, untuk mengkoordinasikan Subunit. Pertama kita akan berbicara Pada diferensiasi vertikal, kemudian diferensiasi horisontal dan setelah mekanisme Integrasi. Diferensiasi vertikal: sentralisasi dan desentralisasi Diferensiasi vertikal perusahaan menentukan di mana kekuatan keputusan terkonsentrasi dalam Struktur hierarki. adalah keputusan produksi dan pemasaran yang terpusat di kantor Administrator tingkat atas, atau terdesentralisasi di administrator Tingkat rendah? Mana tanggung jawab untuk penelitian dan pengembangan keputusan berbohong? Apakah mereka bergerak Untuk unit operasional penting strategi keuangan dan keputusan atau terkonsentrasi Di tangan manajemen? Dan seterusnya. Ada argumen yang mendukung sentralisasi dan desentralisasi.

Argumen yang mendukung sentralisasi Ada empat argumen utama yang mendukung sentralisasi. Pertamatama, ia memfasilitasi koordinasi. Sebagai contoh, pertimbangkan perusahaan yang memproduksi komponen perangkat Di Taiwan dan merakit mereka di Meksiko. Mungkin perlu untuk mengkoordinasikan kegiatan kedua Operasi untuk memastikan aliran seragam komponen produk tanaman ke Majelis. Tujuan ini dicapai dengan memusatkan pemrograman produksi di kantor Matriks perusahaan. Kedua, sentralisasi memastikan bahwa keputusan bertepatan Tujuan organisasi. Ketika keputusan yang terdesentralisasi dan karena itu Bawa mereka ke administrator tingkat yang lebih rendah, mereka dapat menerapkan tindakan yang tidak Bertepatan dengan tujuan para eksekutif senior. Memusatkan keputusan penting Meminimalkan kemungkinan terjadinya hal ini. Ketiga, ketika kekuasaan dan otoritas terkonsentrasi dalam individu atau tim Eksekutif senior, sentralisasi menawarkan manajer tingkat tinggi sarana untuk membawa Keluar perubahan organisasi utama yang diperlukan. Keempat, sentralisasi Menghindari duplikasi kegiatan ketika kegiatan serupa dilakukan di beberapa subunit Dalam organisasi. Misalnya, banyak perusahaan internasional memusatkan Fungsi penelitian dan pengembangan di satu atau dua tempat untuk memastikan bahwa kegiatan ini tidak Double. Produksi dapat terpusat di lokasi utama untuk alasan yang sama. Argumen yang mendukung desentralisasi Ada lima argumen utama yang mendukung jenis pengambilan keputusan: pertama, Eksekutif senior dapat kelebihan beban dengan bekerja ketika otoritas terpusat, yang dapat Menyebabkan keputusan yang buruk. Desentralisasi memberikan waktu tubuh yang mengatur untuk mengabdikan diri Masalah penting, karena delegasi sejumlah besar masalah rutin dalam manajemen yang lebih rendah Tingkat. Kedua, desentralisasi bantuan penelitian. Ahli perilaku Lama berpendapat bahwa orang bersedia untuk memberikan diri mereka lebih untuk bekerja ketika Mereka memiliki tingkat kebebasan dan kontrol individu yang lebih besar. Ketiga, desentralisasi memungkinkan Fleksibilitas yang lebih besar, lebih cepat menanggapi perubahan lingkungan, sebagai keputusan Mereka tidak perlu "berkonsultasi dengan tingkat hierarki yang lebih tinggi" kecuali sifat mereka adalah Istimewa. Keempat, desentralisasi dapat menghasilkan keputusan yang lebih baik, karena Mereka mengambil dari mana masalah berasal, oleh individu yang (mungkin) memiliki informasi yang lebih baik Administrator tingkat yang lebih tinggi dalam struktur hierarki (contoh

Desentralisasi untuk mencapai tujuan ini disajikan di bagian "Panorama administratif" pada Divisi Internasional Wal-Mart). Kelima, desentralisasi dapat meningkatkan Kontrol dengan demikian berfungsi untuk membangun subunit yang relatif otonom dalam organisasi. Para administrator dari subunit kemudian dapat dianggap bertanggung jawab atas kinerja mereka. Semakin banyak tanggung jawab yang dimiliki manajer subunit untuk keputusan yang mereka mempengaruhi kinerja mereka, sedikit alasan akan memiliki ketika mereka menunjukkan kinerja yang buruk.

Strategi dan sentralisasi dalam bisnis internasional Pilihan antara sentralisasi atau desentralisasi tidak mutlak. Hal ini sering logis untuk memusatkan Beberapa keputusan dan desentralisasi lain, tergantung pada jenis keputusan dan strategi perusahaan. Keputusan mengenai strategi global perusahaan, biaya keuangan Tujuan keuangan dan masalah hukum biasanya terpusat di kubah Perusahaan. Namun, keputusan operasional, seperti yang berkaitan dengan produksi, pemasaran, Penelitian dan pengembangan, dan sumber daya manusia, dapat atau mungkin tidak terpusat, menurut Strategi internasional perusahaan. Pertimbangkan perusahaan yang mengadopsi strategi Standardisasi global. Harus memutuskan Bagaimana untuk membubarkan berbagai kegiatan penciptaan nilai di seluruh dunia untuk mendapatkan Lokasi dan pengalaman ekonomi. Kantor Pusat harus memutuskan tempat untuk melakukan investigasi dan pengembangan, produksi, pemasaran dan sebagainya. Selain itu, Jaringan kegiatan Penciptaan nilai yang tersebar di seluruh dunia, yang memfasilitasi strategi global, harus Terkoordinasi. Semua ini menciptakan tekanan untuk Sentralisasi beberapa keputusan operasional. Sebaliknya, kepentingan yang diberikan pada kepekaan lokal oleh perusahaan yang mengikuti Strategi lokalisasi menciptakan tekanan yang kuat untuk desentralisasi keputusan operasional dan mendelegasikan Tanggung jawab dalam subsidi asing. Perusahaan yang menerapkan strategi internasional Mereka juga cenderung mempertahankan kontrol terpusat atas kompetensi kunci dan Untuk mendesentralisasi keputusan lain yang mendelegasikan subsidi asing. Biasanya ini Perusahaan memusatkan kendali atas penelitian dan pengembangan di negara asal, Keputusan operasi di anak perusahaan asing. Misalnya, Microsoft Corporation, Yang sesuai dengan modalitas internasional, memusatkan kegiatan pengembangan produk (di mana mereka berada dalam kompetensi kunci mereka) di kantor pusat di Redmond, Washington, dan

terdesentralisasi kegiatan pemasaran, yang ada di tangan anak perusahaan asing. Jadi, sementara Produk yang dikembangkan di rumah, para administrator dari beberapa anak perusahaan asing memiliki cukup Kebebasan untuk merumuskan strategi pemasaran untuk produk ini dalam konteks mereka Tertentu. Situasi di perusahaan yang mengikuti strategi transnasional lebih kompleks. Perlunya Ekonomi lokalisasi dan kurva pengalaman memerlukan tingkat tertentu Kontrol terpusat atas pusat produksi dunia. Namun, kebutuhan akan kepekaan Menentukan desentralisasi banyak keputusan operasi, khususnya pemasaran, Yang berarti mendelegasikan keputusan ini kepada anak perusahaan asing. Jadi, di perusahaan yang Mereka mengikuti strategi transnasional, beberapa keputusan operasi relatif Terpusat, dan lain-lain, relatif terdesentralisasi. Selain itu, pembelajaran global pengalihan keterampilan antar anak perusahaan, dan antara anak perusahaan dan perusahaan, Ini adalah fitur mendasar dari sebuah perusahaan yang mengadopsi strategi transnasional. The Konsep pembelajaran global didasarkan pada gagasan Anak perusahaan asing yang Multinasional memiliki kebebasan yang signifikan untuk mengembangkan keterampilan dan kompetensi mereka sendiri. Hanya kemudian mereka dapat diadaptasi untuk manfaat bagian lain dari organisasi. diperlukan Tingkat substansial desentralisasi jika anak perusahaan akan diberi kebebasan untuk mengembangkan Keterampilan dan kompetensi mereka sendiri. Juga untuk alasan ini, adopsi strategi transnasional Hal ini membutuhkan tingkat desentralisasi yang tinggi. Diferensiasi horisontal: desain struktur Diferensiasi horisontal mengacu pada cara perusahaan memutuskan untuk membagi menjadi subunit. Keputusan biasanya diambil berdasarkan fungsi, jenis bisnis atau wilayah geografis. Di banyak perusahaan hanya salah satu kriteria ini berlaku, tetapi solusi lebih harus diadopsi Kompleks dalam diri orang lain. Hal ini sangat mungkin terjadi pada perusahaan multinasional, Untuk mendamaikan kontradiksi antara tuntutan untuk mengatur perusahaan di sekitar produk yang berbeda (untuk mencapai lokalisasi dan mengalami kurva ekonomi) dan berbagai Pasar nasional (untuk mempertahankan kepekaan lokal). Struktur perusahaan dalam negeri Kebanyakan perusahaan mulai tanpa struktur formal dan dikelola oleh seorang pengusaha tunggal Atau sekelompok kecil orang. Seiring dengan bertambahnya tuntutan manajemen, Adalah lebih sulit bagi mereka untuk mengelola satu individu atau sekelompok kecil orang.

dalam hal ini Waktu ketika organisasi dibagi menjadi fungsi yang mencerminkan kegiatan penciptaan nilai perusahaan (mis., produksi, pemasaran, penelitian dan pengembangan, penjualan). Manajemen yang tinggi sering mengkoordinasikan dan mengontrol fungsi ini. Dalam struktur ini Fungsional, pengambilan keputusan cenderung terpusat. Diferensiasi horisontal tambahan mungkin diperlukan jika perusahaan melakukan diversifikasi dengan cara Penawaran produk mereka, memimpin perusahaan ke daerah bisnis yang berbeda. Oleh contoh, perusahaan multinasional Belanda Philips NV dimulai sebagai perusahaan pencahayaan, Tapi diversifikasi menyebabkan produk elektronik konsumen (visual dan suara peralatan), Industri elektronik (sirkuit terpadu dan komponen elektronik lainnya) dan sistem medis (CT scanner dan sistem ultrasound). Dalam keadaan seperti itu, struktur Uncional bisa terlalu lambat. Masalah koordinasi dan pengendalian muncul saat menangani Area bisnis yang berbeda dalam kerangka struktur fungsional. Di satu sisi, Itu membuat sulit untuk mengidentifikasi profitabilitas dari masing-masing daerah bisnis yang berbeda. Di bagian lain, sulit Mengoperasikan sebuah departemen fungsional, seperti produksi atau pemasaran, jika struktur ini bertanggung jawab Untuk mengawasi kegiatan penciptaan nilai dari beberapa area bisnis. Untuk mengatasi masalah koordinasi dan pengendalian, pada tahap ini sebagian besar perusahaan Perubahan pada struktur pembagian produk. Dengan struktur pembagian produk, masing-masing Divisi bertanggung jawab untuk lini produk yang berbeda (area bisnis). Oleh Ini, Philips menciptakan Divisi untuk penerangan, elektronik konsumen, produk ELectrónicos untuk sistem industri dan medis. Setiap Divisi Produk didirikan sebagai Entitas independen, dengan otonomi yang cukup dan fungsinya sendiri. Tanggung jawab Keputusan operasi biasanya terdesentralisasi dan didelegasikan kepada pembagian Produk, yang kemudian mengambil tanggung jawab atas kinerja mereka. Perusahaan induk bertanggung jawab atas kinerja Strategis umum perusahaan, serta kontrol keuangan dari divisi yang berbeda. Divisi Internasional Umumnya, ketika perusahaan berkembang untuk pertama kalinya di luar negeri mereka mengumpulkan semua Kegiatan internasional dalam Divisi Internasional. Ini adalah tren yang mengikuti Perusahaan yang diselenggarakan oleh fungsi dan terorganisir dalam divisi produk. Terlepas dari Struktur lokal perusahaan, Divisi internasionalnya cenderung mengatur secara geografis. PSebuah perusahaan yang organisasi lokal didasarkan pada pembagian Produk.

Banyak perusahaan produksi yang diperluas secara internasional melalui ekspor Home-Made produk untuk anak perusahaan asing, yang bertanggung jawab untuk menjual mereka. Oleh karena itu, anak perusahaan di negara 1 dan 2 akan menjual produk Diproduksi oleh Divisi A, B dan C. Seiring waktu, mungkin layak untuk memproduksi produk Di setiap negara, dan dengan cara ini, tanaman produksi akan ditambahkan dari satu negara ke negara lain. Dalam kasus Perusahaan dengan struktur fungsional di rumah, ini dapat berarti reproduksi mereka Struktur fungsional di setiap negara di mana perusahaan hadir. Untuk perusahaan dengan struktur Ini mungkin berarti reproduksi struktur itu di setiap negara di mana Dia melakukan bisnis. Dalam kasus perusahaan yang memiliki struktur oleh Divisi Produk, Ini dapat berarti mereplikasi di setiap negara di mana Anda perdagangan. Struktur ini banyak digunakan; Menurut sebuah studi Harvard, 60% dari semua EMpresas yang diperluas secara internasional diadopsi dari awal. Sebuah contoh yang baik Dari sebuah perusahaan yang menggunakan struktur ini adalah Wal-Mart, yang menciptakan sebuah divisi internasional Pada 1991 untuk mengelola ekspansi global (Divisi Internasional Wal-Mart dijelaskan dalam "administrasi Panorama" bagian). Meskipun popularitasnya, struktur pembagian Internasional dapat menimbulkan masalah. Struktur ganda yang diciptakannya mengandung potensi Melekat pada masalah konflik dan koordinasi antara operasi nasional dan asing. Salah satu kelemahan dari jenis struktur ini adalah bahwa kepala anak perusahaan asing tidak Mereka memiliki suara sebanyak dalam organisasi seperti yang dari fungsi domestik (dalam kasus perusahaan Atau divisi (dalam kasus perusahaan Divisi). Sebaliknya, diasumsikan bahwa Kepala Divisi Internasional mewakili kepentingan semua negara dalam menghadapi Kantor CMasuk. Hal ini menurunkan administrator setiap negara ke baris kedua hierarki perusahaan, Yang tidak konsisten dengan strategi ekspansi internasional dan menciptakan nyata Organisasi multinasional. Masalah lainnya adalah kurangnya koordinasi antara operasi nasional dengan Yang terisolasi dari satu sama lain di berbagai bagian struktur hirarkis. Kendala ini menghambat pengenalan global produk baru, transfer keterampilan Antara operasi nasional dan luar negeri dan konsolidasi produksi Di lokasi yang sesuai untuk mencapai lokalisasi dan mengalami kurva ekonomi. Karena masalah tersebut, banyak perusahaan yang terus memperluas iNternacionalmente Mereka meninggalkan struktur ini dan mengadopsi salah satu struktur global yang akan kita analisa di bawah ini. Dua pemilu awal adalah struktur Divisi produk global, yang cenderung Untuk mengadopsi diversifikasi perusahaan dengan Divisi Produk Nasional, dan struktur global daerah, yang umumnya mengadopsi perusahaan nondiversifikasi yang struktur Nasional didasarkan Dalam fungsi.

Struktur global berdasarkan wilayah J Struktur global berdasarkan wilayah Mengacu pada pilihan perusahaan dengan tingkat rendah Diversifikasi dan struktur Nasional berdasarkan fungsi. Dengan struktur ini, dunia dibagi menjadi wilayah geografis, yang dapat menjadi negara (jika pasar cukup Besar) atau sekelompok negara. Masing-masing daerah adalah entitas yang secara luas otonom, Set kegiatan yang berkaitan dengan penciptaan nilai (misalnya, dengan fungsi mereka sendiri Produksi, pemasaran, penelitian dan pengembangan, sumber daya manusia dan keuangan). Kewenangan Operasi dan keputusan strategis yang berkaitan dengan setiap kegiatan yang terdesentralisasi di tangan setiap daerah, sementara kantor pusat mempertahankan wewenang penuh atas Arah strategis umum perusahaan dan kontrol keuangan. Struktur ini memfasilitasi kepekaan lokal. Karena tanggung jawab untuk membuat keputusan terdesentralisasi, setiap area dapat menyesuaikan tawaran produknya, strategi Strategi pemasaran dan bisnis untuk kondisi lokal. Namun, struktur ini merangsang Fragmentasi organisasi ke dalam entitas yang terlalu otonom, yang dapat membuat sulit Pengalihan kompetensi kunci dan keterampilan antara daerah, serta mencapai ekonomi lokalisasi dan kurva pengalaman. Dengan kata lain, strukturnya konsisten dengan Strategi lokalisasi, tetapi dapat membuat sulit untuk mencapai keuntungan yang terkait dengan standardisasi Dunia. Perusahaan terstruktur atas dasar ini dapat menghadapi masalah yang signifikan jika Sensitivitas lokal kurang kritis dibandingkan pengurangan biaya atau pengalihan keterampilan Kunci untuk membangun keunggulan kompetitif. Struktur global berdasarkan Divisi Produk J Struktur global berdasarkan Divisi Produk Mengacu pada pilihan perusahaan yang cukup Diversifikasi dan dengan demikian struktur Nasional berdasarkan Divisi Produk. Seperti dalam kasus struktur Divisioleh-produk nasional, masing-masing sektor adalah entitas Sepenuhnya otonom, dengan tanggung jawab penuh atas kegiatan mereka sendiri untuk menciptakan Nilai. Kantor pusat bertanggung jawab atas pengembangan dan pengendalian strategis secara keseluruhan Keuangan perusahaan. Untuk mendukung organisasi adalah kepercayaan bahwa kegiatan penciptaan dan Nilai dari setiap Divisi Produk harus dikoordinasikan oleh Divisi tersebut dalam skala global. Untuk apa Struktur global oleh Divisi Produk dirancang untuk mengatasi masalah Koordinasi yang timbul dari

Divisi internasional dan penataan global oleh daerah. Struktur ini menyediakan konteks organisasi yang meningkatkan konsolidasi kegiatan dari penciptaan nilai dalam poin kunci, diperlukan untuk mencapai ekonomi l...