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PLAN ESTRATÉGICO DE SISTEMAS DEINFORMACIÓN DE BACKUSIntegrantes:•FLORES MUÑOZ, JHONNY LUIS•PAUCA LAOS, JORDAN JESUS•ARANDO RIVEROS, ROY STEVEN•ZEVALLOS VALDIVIA,GERSON JESUSProfesor(a):ROXANA JANET QUIROZ VALENZUELA2. INFORMACIÓN ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓN2 Rubro de la empresa:La empresa Unión de Cer...

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PLAN ESTRATÉGICO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE BACKUS

Integrantes: •FLORES MUÑOZ, JHONNY LUIS •PAUCA LAOS, JORDAN JESUS •ARANDO RIVEROS, ROY STEVEN •ZEVALLOS VALDIVIA,GERSON JESUS

Profesor(a): ROXANA JANET QUIROZ VALENZUELA

2.

INFORMACIÓN ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓN 2.1

Rubro de la empresa: La empresa Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A. pertenece al grupo mundial cervecero AB InBev. Su rubro es la fabricación y distribución de cervezas y bebidas gaseosas. Su plan de negocio descansa sobre una política de marcas fuertes. Sus principales marcas son las primeras en término de participación de mercado en el Perú.

2.2 -

Reseña Histórica: 1879: El origen de Backus El origen de Backus se remonta al año 1876, año en el que los señores Jacobo Backus y el Ing J. Howard Johnston, de nacionalidad estadounidense, fundan una fábrica de hielo en el tradicional distrito del Rímac con el nombre de "Fábrica de Hielo Sudamericana". En 1879/1880 la fábrica cambia de nombre a "Cervecería y Fábrica de Hielo Backus y Johnston" la cual, se incorpora en Londres en 1889 como "Backus & Johnston Brewery Company Ltd".

-

1954: Backus & Johnston Brewery Ltd. Backus & Johnston Brewery Ltd. es adquirida por empresarios peruanos Liderados por Don Ricardo Bentín Mujica, quienes la convierten en la Cervecería Backus & Johnston S.A., estableciendo un ejemplo de nacionalización por iniciativa privada y accionariado difundido.

-

1993: Se inaugura la planta de Ate La inauguración de la Planta de Ate,esta importante inversión permitió contar con la capacidad instalada necesaria para la expansión del mercado cervecero, convirtiéndose en una de las más modernas de América.

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1994: Se adquiere Compañía Nacional de Cerveza S.A. Se adquiere Compañía Nacional de Cerveza S.A. Adquiere el 62% de las acciones comunes de la Compañía Nacional de Cerveza S.A.(CNC), su principal competidor por más de un siglo, además de ingresar al mercado de aguas y gaseosas del país.

-

1996: Se crea la Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A. Con una visión de futuro y buscando aprovechar las sinergias en el negocio cervecero, en 1996 los accionistas de Cervecería Backus y Johnston S.A., Compañía Nacional de Cerveza S.A., Cervecería del Norte S.A. y Sociedad Cervecera de Trujillo S.A. deciden fusionar las empresas mediante la incorporación de todas ellas en Backus la que modifica su denominación creando la Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A., la empresa cervecera más importante del Perú.

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2000: Se adquiere Compañía Cervecera del Sur del Perú S.A. En este año, Compañía Cervecera del Sur del Perú S.A.(Cervesur) pasa a formar parte del Grupo Backus, con el objetivo de consolidar una compañía capaz de competir efectivamente en un entorno globalizado.

-

2002: Bavaria ingresa al accionariado de Backus. Fortaleciéndonos al convertirla en parte de una importante transnacional americana. Se inicia un proceso de desinversión en sectores que no constituye el “core business” con la finalidad de consolidar el negocio cervecero y de bebidas, con miras a una mayor competitividad.

-

2005: SABMiller adquiere el Grupo Empresarial Bavaria Con la fusión del Grupo Empresarial Bavaria y SABMiller plc, empresa sudafricana, con sede en Londres; pasamos a formar parte del segundo grupo cervecero a nivel mundial, con presencia en más de 60 países y con un portafolio de más de 170 marcas. El Grupo Cisneros de Venezuela (Cervecería Regional) vendió su participación accionaria en la Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A. a SABMiller plc.

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2008: Record de ventas y consolidación del portafolio de marcas. El Grupo Backus anunció en octubre del 2008 un nuevo récord en el volumen de ventas anualizadas de sus marcas de cerveza, alcanzando un total de 10.028 Hectolitros. A esto se suma la consolidación de su portafolio de marcas a través de una acertada estrategia de segmentación, posicionamiento y mensajes claramente diferenciados para cada una de sus marcas.

-

2016: Backus forma orgullosamente parte de la familia AB InBev Backus pasa a integrar AB Inbev, grupo cervecero líder a nivel mundial

2.3 -

Productos: Segmento Súper Premium:

-

Segmento Worthmore Premium: segmento pequeño en volumen, pero que genera buen volumen de beneficios respecto al segmento económico: Cerveza Cusqueña, Corona

-

Segmento Mainstream: tendencia o corriente popular: Cerveza Cristal y Pilsen Callao

-

Segmento Económico: a) Pilsen Trujillo b) Fiesta Real c) Arequipeña d) San Juan

-

Otros productos:

2.4

Organigrama:

2.5

Informe Financiero

Para poder evaluar el informe financiero de forma integral a Backus, lo primero que se debe considerar es entender el giro y el tamaño del negocio, luego simplificar el balance y seguidamente evaluar a la compañía bajo el criterio de tres pilares financieros que son los ratios de rentabilidad,solvencia y liquidez.

Solvencia = estructura de capital = Total Pasivo / Patrimonio Rentabilidad = ROE = Utilidad/Patrimonio Liquidez = Activo Corriente/ Pasivo Corriente Una vez evaluados estos tres pilares, se tiene que evaluar el valor de la empresa, y esto se logra con el FCF (free cash flow), que es igual al flujo de dinero que sale de la parte operativa (utilidad operativa), es decir, es aquel que genera la empresa sin tomar en cuenta el financiamiento presente

Índice Financiero

2011

2012

2013

2014

Liquidez

0.879

0.6482

0.7094

0.7098

Rotación de Activos

0.9153

1.0055

0.9851

1.0067

Solvencia

0.4032

0.4765

0.4932

0.4886

Deuda / Patrimonio

0.6756

0.9103

0.9732

0.9553

Rentabilidad de Actividades Ordinarias %

23.6707

23.3726

25.8545

25.69988

Rentabilidad de Patrimonio %

36.3014

52.5584

50.257

50.587

Valor en Libros %

149.045

133.684

134.929

138.923

2.6

Informe actual de los S.I.

Backus para la disponibilidad de su información cuenta con un sistema SAP, que le permite tener la información actualizada y en tiempo real, para poder monitorear sus operaciones tanto en sus plantas como en su cadena de suministro a nivel nacional. Esto les permite tomar mejores decisiones para un mejor uso de sus recursos y atender eficientemente la demanda del mercado. Dentro de la Organización, Backus garantiza que todos los colaboradores dispongan de acceso a la información. El sistema de información Gerencial para Ejecutivos, utiliza todos los datos almacenados, que corresponden al nivel operativo, informes, reportes, etc., permitiendo a los ejecutivos usarlos como apoyo para la toma de decisiones.

2.7

Información de sus competidores

Con una participación de casi el 100% del mercado nacional de cerveza, el Grupo Backus ha creado fuertes barreras de entrada para un posible competidor extranjero, dados los elevados costos que implica establecer una red de distribución y de ingresar una nueva marca al mercado peruano. Sus únicos competidores son las cervezas importadas, con una participación inferior al 1% de las ventas totales. Los países de procedencia de dichas cervezas son Alemania, México y los Países Bajos. Asimismo, la Empresa viene exportando cerveza (US$2 millones) a países como Estados Unidos, Chile y Bolivia. El Grupo Backus hasta hace poco tiempo era el único grupo cervecero del país que posee más del 99% del mercado nacional a través de sus tres empresas productoras: Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A. (82.8%), Cervesur (15.4%) y San Juan (1.8%). El saldo (menos del 1% del mercado) es abastecido por cervezas importadas principalmente de Holanda (Heineken), Alemania (Holsten y Dressler). Cuenta con una amplia capacidad de producción descentralizada (10.3 millones de Hl) distribuidas en seis plantas productivas (incluyendo a sus subsidiarias Cervesur y Cervecería San Juan), que le permite duplicar su actual nivel de producción. Sus marcas líderes son Cristal (56.1%), Pilsen Callao (20.6%) y Cusqueña (9.3%).

2.8

Información de los procesos

1. Gestión de relación con el cliente (CRM): Este proceso se basa en proporcionar una estructura que relacione a la empresa con el cliente, de manera que cada organización pueda formular estrategias basadas de acuerdo a sus debilidades y fortalezas en relación con la capacidad logística y la identificación de oportunidades de mejora.

2. Gestión de relación con el proveedor (SRM): Dicho proceso define cómo la empresa interactúa con sus proveedores, funciona como un espejo en la gestión de relación con el cliente. Ya que realiza los mismos sub procesos estratégicos y operativos pero relacionados al proveedor.

3. Gestión en el servicio del cliente: Dicho proceso proporciona una serie de actividades relacionadas al control de productos y acuerdos de servicio proporcionados al cliente. Para este caso, se definen indicadores y se detectan eventos que pueden afectar al cliente con el objetivo de realizar planes de acción que resuelvan o mitiguen los problemas antes de que sean percibidas por el cliente o consumidor.

4. Gestión de la demanda: En este proceso se realizan las actividades de recolección de información de la demanda, evaluando al mercado y reduciendo la incertidumbre o variabilidad entre la oferta y la demanda, con el objetivo de ofrecer estrategias que permitan sincronizar la capacidad de la cadena ante las necesidades del mercado, logrando una máxima capacidad de respuesta a los requerimientos del cliente.

5. Cumplimiento de pedidos: En dicho proceso se definen los requerimientos de pedidos establecidos por la empresa y los planes de comercialización, el objetivo de dicho proceso es establecer una estrategia integre a los proveedores con la empresa para ofrecer un nivel de servicio adecuado o disponibilidad del producto a los clientes finales.

6. Gestión del flujo de producción: En dicho proceso se determina la velocidad y ritmo de producción en base a las previsiones planteadas en gestión de la demanda. Los productos son empujados desde la planta según los horarios establecidos en el plan de producción con el objeto de que estos se encuentren disponibles para su despacho. Este proceso considera también excesos de inventario, ya que los procesos de fabricación deben ser flexibles antes cambios del mercado.

7. Gestión de la comercialización y desarrollo del producto: “Este proceso permite coordinar el flujo eficiente de nuevos productos a través de la cadena de suministro y ayuda con el avance de la fabricación, logística, comercialización y otras actividades relacionadas con el apoyo en la comercialización del producto “ (Rogers, Lambert y Knemeyer 2006).

8. Gestión de los retornos: En dicho proceso se determina todas las actividades involucradas en la logística inversa de un material, producido que retorna a la planta. Ello contribuye a evaluar el valor de los productos y sus efectos en el retorno comparados con los costos de producción de dicho material o impacto que este puede generar en su reproducción

2.9

Plan de Producción

Para desarrollar su principal actividad, la producción de cerveza cuenta con cinco plantas productivas. La venta de cerveza ascendió en sus ventas desde diciembre 2014,el cual aproximadamente el 97% corresponde a las ventas de cerveza blanca. Lo cual lleva a que sea la prioridad en la producción ya que generó en promedio un 92% de las ventas generales entre el 2009 y el 2012. Existen 40 centros de distribución a través de los cuales mantiene presencia a lo largo del territorio nacional. Este modelo comercial le permite a Backus recoger información directamente del mercado. El crecimiento y liderazgo de Backus es consecuencia de su estrategia de desarrollo de portafolio y crecimiento de marcas, además de los esfuerzo comerciales dirigidos a distintos perfiles del consumidor, Asimismo la empresa promueve el consumo de cerveza en un amplio rango de segmentos de la población y ocasiones de consumo para así diversificar sus fuentes de ingresos.

●

Analisis FODA FORTALEZAS -

Principal productor de cerveza en el Perú. Altas barreras al ingreso de nuevos competidores. Importante conocimiento de la industria y del proceso productivo. Adecuada gestión gerencial Alianzas estratégicas con empresas alemanas para garantizar la calidad de los productos. Disponibilidad de cerveza para ser adquirida por sus clientes.

-

-

DEBILIDADES -

OPORTUNIDADES -

-

Posibilidad de penetración en mercados nuevos. San Mateo puede tomar el liderazgo en el mercado de agua mineral. Recuperación del poder adquisitivo de la población. Mercado Nacional y Latinoamericano con bajo consumo per cápita, el cual puede ser incrementado. Innovación Tecnológica Deficiencia de la competencia en la producción y/o distribución de sus productos. Existencia de Tratados de Libre Comercio con otros países.

Rivalidad entre accionistas Precio elevado de algunas de sus cervezas a diferencia de su competencia. elevada dependencia del mercado interno, bajo nivel de exportaciones. insuficiencia de promociones Elevados costos de producción Dependencia de proveedores de insumos críticos.

AMENAZAS -

Mayor penetración de productos importados por canales minoristas. Alta sensibilidad a cambios en el impuesto selectivo al consumo en el mercado interno Sustitutos cercanos Incremento de los índices de delincuencia e inseguridad Cambios en las políticas tributarias Cambios climáticos

3. REQUISITOS DE NEGOCIO PARA LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN 3.1 ANALISIS 5 FUERZAS DE PORTER: ●

Poder de negociación de los proveedores: Backus cuenta con un gran poder de negociación con sus proveedores, con un nivel de facturación de más de US$ 400 millones en compras anuales y cerca de 6 mil proveedores de bienes y servicios, lo que constituye un motor para el desarrollo de otras industrias en el Perú. Cabe mencionar que Backus logró incrementar la capacidad de sus almacenes para materiales en 25%, evitando así la contratación de almacenes externos. Asimismo, Backus suscribió un contrato marco con el Banco Bilbao Vizcaya Argentaria S.A. de hasta US$ 30 millones y otro contrato con Macquarie Bank por el mismo monto. Esto con el objetivo de cubrir las fluctuaciones en los precios de materias primas que afectan a la industria. Por otro lado, ha logrado negociar los periodos de pago con el 70% de sus principales proveedores de materia prima (cebada, maíz y malta), con los cuales ha logrado plazos de pago de hasta 120 días a través de factoring.

●

Poder de negociación de los compradores: Backus, líder de la industria cervecera en Perú, depende de su amplia red de distribuidores para llegar a los diferentes compradores y consumidores tanto a nivel nacional como internacional. El éxito que tiene Backus para generar un alto nivel de ventas es gracias a que alcanza a más de 198,000 puntos de venta a nivel nacional, la buena forma de trabajo garantiza este crecimiento sostenible por su cobertura en diferentes regiones: selva, sierra y costa. Los compradores de Backus son variados, estos pueden ser mayoristas, detallistas, minoristas y bodegas; de esta forma tiene un mayor alcance para llegar al consumidor, la identidad del consumidor con las diferentes marcas hace que los compradores repongan sus stocks y compren de una manera más frecuente. Asimismo, la oferta de productos que pueden ser sustitutos es alta, dentro de estos se pueden considerar el pisco y el ron por el precio, además porque el pisco está muy relacionado a la identidad peruana. Sin embargo por la idiosincrasia y costumbre que tienen los peruanos con la cerveza, esta bebida tiene una mayor demanda y puede encontrarse en diferentes puntos de venta tanto por su precio y accesibilidad al producto. La venta de cerveza en el Perú aún está por desarrollarse más a comparación de países vecinos como Venezuela y Colombia, sin embargo por su nivel de consumo el poder que tienen los compradores podría considerarse limitada por la demanda de los consumidores versus la oferta de marcas con la que cuenta Backus, que de acuerdo a las categorías mencionadas varían tanto en precio como en preferencias. Entonces el mix de la distribución y preferencia de los consumidores hace que los compradores demanden más cerveza de Backus, ya que son ellos los que piden la marca, generando un ingreso a sus compradores y haciendo crecer su negocio.

●

Amenaza de nuevos competidores: Existen importantes barreras de entrada dentro de la industria, las cuales están dadas por: (a) la amplia red de distribución, (b) el fuerte reconocimiento, y (c) lealtad del consumidor hacia las principales marcas de Backus, lo cual le otorga un

consolidado liderazgo en el país y representa una gran fortaleza para la empresa dentro de la industria. Dentro de las amenazas, se pueden mencionar: (a) los cambios regulatorios como modificaciones al Impuesto Selectivo al Consumo, y (b) restricciones a la publicidad y/o a la comercialización, siendo barreras asociadas al gobierno de turno, las cuales podrían afectar a la industria cervecera . Para realizar un análisis detallado de la amenaza de los entrantes se debe considerar factores como: economías de escala, diferenciación del producto, el costo de cambio, acceso a tecnología de punta, acceso a materia prima y la curva de la experiencia. El análisis de estos factores permitirá una comprensión integral del dinamismo de los nuevos entrantes. ●

Amenaza de productos sustitutos: En el Perú, existe una amplia gama de productos sustitutos como el whisky, el vodka, el ron y el pisco; los cuales han tenido un incremento en su consumo como consecuencia de la evolución del perfil aspiracional de los consumidores. A pesar de ello, el consumo de cerveza en el Perú en los últimos años se ha incrementado como bebida formal, frente a licores de dudosa procedencia. Lo cual demuestra que el consumidor peruano está cambiando sus hábitos, migrando de productos como el whisky a cervezas de categoría Premium como la marca Cusqueña de Backus (Alva et al., 2013). El principal sustituto de la cerveza en el Perú es el vino. Según un informe situacional de salud de la población adulta mayor (2012) elaborado por el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), en el área urbana las bebidas de mayor consumo fueron la cerveza (61.8%) y el vino (21.7%); y, en el área rural la cerveza (48.7%) y chicha de jora (18.6%) (INEI, 2012). Otro de los producto sustituto de la cerveza es el aguardiente (destilado de caña de azúcar) producto con fuerte arraigo en provincia. Este producto, es fabricado por empresas pertenecientes a las regiones. Dentro de sus fortalezas tiene el precio más bajo de las bebidas alcohólicas y puede ser expendido en diferentes cantidades (en suelto o al por menor)

●

Rivalidad entre los competidores: Las cervezas artesanales están subiendo como la espuma. Han pasado de ser apenas tres a quince marcas en Lima en cuatro años. Sus ventas se están incrementando a un ritmo del 5% mensual. El boom culinario ha afinado el paladar de los peruanos, que ahora buscan distintos sabores para acompañar sus comidas. Dentro de este contexto ...