Rangkuman bab 13-14 - Summary Chapter 13-14 Management 12th Ed Schermerhorn PDF

Preview

Summary

Nama : Allisha Myra GunawanNPM : 2006584163Chapter 13Human Resource ManagementHuman capital : nilai ekonomi orang-orang dengan pengetahuan yang relevan dengan pekerjaan, keterampilan, kemampuan, ide, energi, dan komitmen.TAKEAWAY 1 : Human Resource ManagementHuman resource management : HRM, adalah t...

Description

Nama : Allisha Myra Gunawan NPM : 2006584163

Chapter 13 Human Resource Management

Human capital : nilai ekonomi orang-orang dengan pengetahuan yang relevan dengan pekerjaan, keterampilan, kemampuan, ide, energi, dan komitmen.

TAKEAWAY 1 : Human Resource Management Human resource management : HRM, adalah tentang — menarik, mengembangkan, dan mempertahankan tenaga kerja yang berbakat dan energik. Jika sebuah organisasi tidak dapat melakukannya dengan baik dan oleh karena itu tidak memiliki bakat dan orang-orang yang berkomitmen tersedia untuk melakukan pekerjaan yang diperlukan, peluang keberhasilan jangka panjangnya sangat kecil.

Human Resource Management Process •

•

Tiga tugas utama dalam manajemen sumber daya manusia biasanya digambarkan sebagai o Attracting a quality workeforce — perencanaan sumber daya manusia, perekrutan karyawan, dan seleksi karyawan. o Developing a quality workforce — orientasi karyawan, pelatihan dan pengembangan, dan manajemen kinerja. o Maintaining a quality workforce — pengembangan karier, keseimbangan pekerjaan-kehidupan, kompensasi dan tunjangan, retensi dan turnover, dan hubungan tenaga kerja-manajemen. Person-job fit : sejauh mana pengetahuan, keterampilan, pengalaman, dan karakteristik pribadi seseorang konsisten dengan persyaratan pekerjaan mereka. Person-organization fit : sejauh mana nilai-nilai, minat, dan perilaku individu konsisten dengan budaya organisasi

Strategic Human Resource Management • •

Strategic human resource management : memobilisasi sumber daya manusia melalui proses HRM untuk menerapkan strategi organisasi terbaik Salah satu indikator bahwa HRM benar-benar strategis bagi sebuah organisasi adalah ketika HRM dipimpin oleh seorang eksekutif senior yang melapor langsung kepada CEO

Legal Environment of Human Resource Management a. Equal employment opportunity • Equal employment opportunity : persyaratan bahwa keputusan ketenagakerjaan dibuat tanpa memperhatikan ras, warna kulit, asal kebangsaan, agama, jenis kelamin, usia, atau status disabilitas • Affirmative action : upaya untuk memberikan preferensi dalam pekerjaan kepada perempuan dan anggota kelompok minoritas yang secara tradisional kurang terwakili. • Bona fide occupational qualifications : kriteria pekerjaan yang dapat dengan jelas dibenarkan sebagai kebutuhan yang wajar untuk operasi normal bisnis dan secara jelas terkait dengan kapasitas seseorang untuk melakukan suatu pekerjaan. b. Law against employment discrimination • Discrimination : terjadi ketika seseorang ditolak pekerjaan atau penugasan pekerjaan karena alasan yang tidak relevan dengan pekerjaan

Sample of U.S. laws against employment discrimination c. Current legal issues • Sexual harassment : terjadi ketika seseorang mengalami perilaku atau bahasa yang bersifat seksual yang memengaruhi situasi pekerjaannya • Pengertian sexual harassment menurut The EEOC : o Quid pro quo sexual harassment : ketika keputusan kerja dibuat berdasarkan apakah karyawan tersebut tunduk atau menolak rayuan seksual o Hostile work environment sexual harassment : ketika segala bentuk perilaku seksual yang tidak diinginkan (sentuhan yang tidak pantas, ejekan, lelucon kotor, percakapan vulgar, atau tayangan gambar eksplisit) menciptakan lingkungan kerja yang mengintimidasi, bermusuhan, atau tidak menyenangkan

• • •

Comparable worth : gagasan bahwa orang melakukan pekerjaan serupa kepentingan harus dibayar pada tingkat yang sebanding Independence contractors : dipekerjakan sesuai kebutuhan dan bukan bagian dari organisasi tenaga kerja permanen. Workplace privacy : hak individu atas privasi di tempat kerja

TAKEAWAY 2 : Attracting a Quality Workforce Human Resource Planning • •

Human resource planning : proses menganalisis kebutuhan kepegawaian organisasi dan menentukan cara terbaik untuk memenuhinya Fondasi perencanaan sumber daya manusia dimulai dengan job analysis — studi teratur tentang aspek pekerjaan untuk menentukan apa yang dilakukan kapan, di mana, bagaimana, mengapa, dan oleh siapa. Informasi ini kemudian digunakan untuk menulis atau memperbarui job descriptions yang menjelaskan tugas dan tanggung jawab pekerjaan tertentu. Informasi dalam analisis pekerjaan adalah digunakan untuk membuat job specifications. Ini adalah daftar kualifikasi — seperti pendidikan, pengalaman sebelumnya, dan keterampilan — yang dibutuhkan oleh seseorang yang dipekerjakan untuk pekerjaan tertentu. Spesifikasi ini menjadi masukan penting dalam proses rekrutmen

Steps in strategic human resource planning

Recruiting Process • •

Recruitment : serangkaian aktivitas yang dirancang untuk menarik kumpulan pekerjaan yang berbakat pelamar ke suatu organisasi. Tiga langkah dalam proses rekrutmen yang khas adalah: o iklan lowongan kerja o kontak awal dengan calon karyawan potensial o penyaringan awal untuk membuat kumpulan pelamar yang berpotensi bertemu kebutuhan staf organisasi.

a. External and internal recruitment • External recruitment : kandidat pekerjaan dicari dari luar organisasi perekrutan. Rekrutmen eksternal ditemukan melalui situs web perusahaan dan situs media sosial, pameran kerja virtual, situs web perekrutan khusus o Advantage : menghadirkan pelamar luar dengan perspektif, keahlian, dan pengalaman kerja baru o Disadvantage : upaya ekstra diperlukan untuk mendapatkan informasi yang dapat diandalkan tentang mereka. Kelemahan utama perekrutan secara eksternal adalah keputusan perekrutan mungkin berubah buruk karena tidak cukup informasi yang dikumpulkan tentang pelamar, atau apa yang ditemukan ternyata tidak akurat • Internal recruitment : mencari pelamar dari dalam organisasi. Sebagian besar organisasi memiliki prosedur untuk mengumumkan lowongan melalui buletin, posting elektronik, dan sejenisnya. Mereka juga mengandalkan manajer dan pemimpin tim untuk merekomendasikan kandidat internal untuk kemajuan. o Advantages : biasanya lebih cepat dan berfokus pada orang yang catatan kinerjanya terkenal. Sejarah rekrutmen internal membangun loyalitas dan motivasi dalam angkatan kerja dengan menunjukkan bahwa ada peluang untuk maju dalam organisasi. Ini juga membantu mengurangi tingkat turnover dan membantu retensi karyawan berkualitas tinggi o Disadvantages : Membatasi pencarian pekerjaan hanya untuk kumpulan bakat internal meningkatkan risiko bahwa kandidat terbaik mungkin tidak dipilih untuk suatu posisi. Peluang berharga untuk membawa keahlian dan sudut pandang dari luar mungkin hilang tepat pada saat wawasan, keterampilan, dan kreativitas baru sangat dibutuhkan oleh organisasi. b. Realistic job previews • Traditional recruitment : penekanannya adalah pada penjualan pekerjaan dan organisasi kepada pelamar. • Realistic job preview : memberikan kandidat semua informasi terkait tentang pekerjaan dan organisasi tanpa distorsi, dan sebelum pekerjaan diterima. Pratinjau pekerjaan yang realistis mencoba terbuka dan seimbang. Aspek yang menguntungkan dan tidak menguntungkan tercakup Selection Techniques

Steps in the selection process: The case of a rejected job applicant

a. Hiring the best qualifications or the best person? Pendekatan mana yang terbaik? Untuk sebagian besar, itu tergantung pada situasinya. Jika sebuah organisasi perlu memenuhi kebutuhan mendesak atau tidak mampu berinvestasi dalam pelatihan, maka perekrutan untuk kualifikasi terbaik yang ada umumnya lebih disukai. Namun dalam situasi yang dinamis dan cepat berubah, mempekerjakan orang terbaik dapat menghasilkan kinerja jangka panjang yang lebih baik b. Reliability and validity • Reliability : teknik pemilihan konsisten dalam cara mengukur sesuatu. Artinya, ia menghasilkan hal yang sama dari waktu ke waktu. • Validity : ada hubungan yang jelas antara apa yang diukur perangkat pemilihan dan kinerja pekerjaan akhirnya. Artinya, ada bukti yang jelas bahwa setelah bekerja, individu dengan skor tinggi pada tes pekerjaan c. Interviews • Unstructured interviews : pewawancara tidak bekerja dari daftar pertanyaan formal dan yang telah ditetapkan sebelumnya yang ditanyakan kepada semua orang yang diwawancarai • Behavioral interviews : menanyakan kandidat pekerjaan tentang perilaku masa lalu mereka, fokus khusus pada tindakan yang mungkin penting di lingkungan kerja • Situational interviews : menanyakan kepada pelamar bagaimana reaksi mereka ketika dihadapkan pada situasi kerja tertentu yang kemungkinan besar akan mereka alami dalam pekerjaan itu. d. Employment tests • Biodata methods : biasanya dalam bentuk pilihan ganda, kuesioner laporan diri. Mereka mengumpulkan informasi biografi "keras" dan juga menyertakan item "lunak" yang menanyakan tentang hal-hal yang lebih abstrak seperti penilaian nilai, aspirasi, motivasi, sikap, dan harapan • Assessment center : mengevaluasi potensi seseorang dengan mengamati kinerjanya dalam aktivitas pengalaman yang dirancang untuk mensimulasikan pekerjaan sehari-hari. • Work sampling : perusahaan meminta pelamar untuk melakukan tugas pekerjaan aktual sambil dinilai oleh pengamat kinerja mereka.

TAKEAWAY 3 : Developing a Quality Workforce Orientation and Socialization • •

Orientation : serangkaian aktivitas yang dirancang untuk membiasakan karyawan baru dengan pekerjaan, rekan kerja, dan aspek kunci organisasi mereka secara keseluruhan Socialization : sebuah proses dimana anggota baru belajar dan beradaptasi dengan cara organisasi

Training and Development •

Training : serangkaian aktivitas yang membantu orang memperoleh dan meningkatkan keterampilan yang berhubungan dengan pekerjaan

•

• • •

Job rotation : memungkinkan orang untuk menghabiskan waktu bekerja di berbagai pekerjaan atau departemen atau bahkan lokasi geografis, dan dengan demikian memperluas jangkauan kemampuan pekerjaan mereka Coaching : di mana orang yang berpengalaman memberikan saran kinerja kepada orang lain Mentoring : suatu bentuk pembinaan di mana karyawan awal karir secara formal ditugaskan sebagai anak didik kepada orang-orang senior Pelatihan di luar pekerjaan dilakukan di luar lingkungan kerja. Ini memberikan kesempatan untuk meningkatkan keterampilan penting atau bahkan untuk mengembangkan keterampilan yang mungkin diperlukan sebelum promosi atau mutasi. Contohnya adalah management development — pelatihan formal yang dirancang untuk meningkatkan pengetahuan dan keterampilan seseorang dalam dasardasar manajemen.

Performance Management •

•

•

Performance management system : memastikan bahwa standar dan tujuan kinerja ditetapkan, kinerja dinilai secara teratur, dan bahwa tindakan diambil untuk meningkatkan kinerja di masa mendatang. Performance appraisal : proses menilai pekerjaan seseorang secara formal prestasi dan memberikan umpan balik. o The evaluation purpose : berfokus pada kinerja masa lalu dan mengukur hasil dengan standar. Manajer memberikan evaluasi pencapaian pemegang pekerjaan dan area kelemahan. o The development purpose : berfokus pada kinerja masa depan. Manajer bertindak dalam peran konseling dan memberi perhatian pada kebutuhan perkembangan pemegang pekerjaan Performance coaching : berfokus pada pemberian feedback yang lebih sering dan lebih berkembang kepada karyawan dalam upaya meningkatkan kinerja pekerjaan mereka.

a. Trait-based performance appraisals • Trait-based approaches dirancang untuk mengukur sejauh mana karyawan tersebut memiliki karakteristik atau sifat yang dianggap penting dalam pekerjaannya. • Graphic rating scale : daftar periksa untuk menilai seseorang berdasarkan sifat atau karakteristik kinerja seperti kualitas kerja, sikap kerja, dan ketepatan waktu b. Behavior-based performance appraisals • Behavior-based performance appraisals mengevaluasi karyawan atas tindakan spesifik yang penting bagian dari pekerjaan. • The behaviorally anchored rating scale atau BARS : menggambarkan perilaku aktual untuk berbagai tingkat pencapaian kinerja dalam suatu pekerjaan. • Tapi satu masalah adalah evaluasi BARS mungkin dipengaruhi oleh recency bias. Ini adalah kecenderungan evaluasi untuk fokus pada perilaku terkini daripada perilaku yang terjadi selama periode evaluasi

•

Critical-incident technique : pendekatan berbasis perilaku yang dapat memperkecil kemungkinan terjadinya bias keterkinian

Sample of a behaviorally anchored rating scale for performance appraisal

c. Result-based performance appraisals • Salah satu kesalahan penilaian kinerja yang umum adalah leniency — kecenderungan supervisor untuk menilai karyawan lebih baik daripada yang seharusnya mereka terima untuk menghindari tugas yang tidak menyenangkan dalam memberikan umpan balik negatif. • Multiperson comparison : membandingkan hasil satu orang dengan satu atau beberapa orang lain. o Rank ordering : semua orang yang dinilai diatur dalam urutan pencapaian kinerja. Yang berkinerja terbaik ada di bagian atas daftar, yang berkinerja terburuk di bagian bawah; tidak ada ikatan yang diizinkan. o Forced distribution : setiap orang ditempatkan ke dalam distribusi frekuensi. Sistem ini biasanya dibuat untuk mencegah supervisor memberikan evaluasi yang terlalu lunak atau terlalu positif kepada karyawan mereka d. 360-degree feedback • 360-degree feedback : mengumpulkan feedback dari berbagai sumber untuk memberikan evaluasi karyawan yang lebih komprehensif kinerja. Mereka biasanya memasukkan masukan tidak hanya dari atasan karyawan tetapi dari rekan kerja, bawahan, dan bahkan pelanggan — individu di dalam dan di luar organisasi yang bergantung pada kinerja pemegang pekerjaan

TAKEAWAY 4 : Maintaining a Quality Workforce Flexibility and Work-Life balance

•

Work-life balance : bagaimana orang menyeimbangkan tuntutan karier dengan kebutuhan pribadi dan keluarga mereka.

Compensation and Benefits •

Base compensation : gaji atau upah per jam yang dibayarkan kepada individu

a. Merit pay systems • Merit pay : kenaikan gaji akan didasarkan pada beberapa penilaian tentang seberapa baik kinerja Anda. b. Bonuses and profit-sharing plans • Bonus pay : rencana memberikan pembayaran satu kali atau sekaligus kepada karyawan yang memenuhi target kinerja tertentu atau memberikan kontribusi luar biasa lainnya, seperti ide untuk perbaikan pekerjaan • Profit-sharing : rencana memberi karyawan proporsi dari laba bersih yang diperoleh organisasi dalam suatu periode kinerja. • Gain-sharing : rencana memperluas konsep pembagian keuntungan dengan memungkinkan kelompok karyawan untuk berbagi dalam tabungan atau "keuntungan" yang terwujud ketika usaha atau ide mereka menghasilkan pengurangan biaya yang terukur atau peningkatan produktivitas. c. Stock ownership and stock options • Employee stock ownership plan : karyawan membeli saham secara langsung melalui perusahaan tempat mereka bekerja dan terkadang dengan harga diskon khusus • Stock options : memberi hak kepada pemilik untuk membeli saham di masa mendatang dengan harga tetap. d. Benefits • Employee benefits : bentuk kompensasi nonmoneter yang dimaksudkan untuk meningkatkan pekerjaan dan kehidupan pribadi karyawan. Beberapa tunjangan diwajibkan oleh hukum, seperti kontribusi untuk jaminan sosial, asuransi pengangguran, dan asuransi kompensasi pekerja • Flexible benefits : membiarkan karyawan memilih serangkaian tunjangan dalam jumlah dolar tertentu. • Family-friendly benefits : membantu karyawan menyeimbangkan tanggung jawab pekerjaan dan non-kerja. Ini termasuk penitipan anak, perawatan orang tua, jadwal fleksibel, cuti orang tua, dan pilihan pekerjaan paruh waktu, antara lain • Employee assistance programs : membantu karyawan menangani masalah pribadi yang menyusahkan. Program semacam itu mungkin menawarkan bantuan dalam mengatasi stres, konseling tentang alkohol dan penyalahgunaan zat, rujukan untuk kekerasan dalam rumah tangga dan pelecehan seksual, dan sumber untuk konseling keluarga dan perkawinan.

Retention and Turnover

• • •

•

Early retirement incentive programs : memberikan insentif keuangan kepada pekerja untuk pensiun dini. Termination : pemberhentian karyawan secara paksa dan permanen Employment-at-will : majikan dapat memberhentikan karyawan kapan saja dengan alasan apapun. Demikian pula, karyawan dapat berhenti dari pekerjaannya kapan saja dengan alasan apa pun. Wrongful discharge : memberi pekerja perlindungan hukum terhadap pemecatan diskriminatif, dan pemberi kerja harus memiliki alasan terkait pekerjaan yang bonafide untuk pemutusan hubungan kerja

Labor-Management Relations • •

•

Labor unions : organisasi tempat pekerja berasal dan yang berurusan dengan pemberi kerja atas nama pekerja Labor contracts : berisi tentang hak dan kewajiban karyawan dan manajemen sehubungan dengan upah, jam kerja, aturan kerja, senioritas, perekrutan, keluhan, dan kondisi kerja lainnya. Collective bargaining : proses di mana perwakilan tenaga kerja dan manajemen menegosiasikan, mengelola, dan menafsirkan kontrak kerja. Ini biasanya melibatkan pertemuan tatap muka antara tenaga kerja dan perwakilan manajemen

Chapter 14 Leading and Leadership Development

TAKEAWAY 1 : The Nature of Leadership Leadership : proses menginspirasi orang lain untuk bekerja keras untuk menyelesaikan tugas penting Leadership and power Power : kemampuan untuk membuat orang lain melakukan sesuatu yang Anda inginkan, atau membuat sesuatu terjadi seperti yang Anda inginkan. a. Position power • Reward power : kemampuan untuk mempengaruhi melalui penghargaan. Seorang manajer pada dasarnya berkata: "Jika Anda melakukan apa yang saya minta, saya akan memberi Anda hadiah." • Coercive power : kemampuan untuk mempengaruhi melalui hukuman. Seorang manajer berkata, pada dasarnya: "Jika Anda tidak melakukan apa yang saya inginkan, saya akan menghukum Anda." • Legitimate power : kemampuan untuk mempengaruhi melalui otoritas. Seorang manajer pada dasarnya berkata: “Saya adalah bosnya; oleh karena itu, Anda harus melakukan apa yang saya minta. " b. Personal power • Expert power : kemampuan untuk mempengaruhi melalui keterampilan khusus, pengetahuan, dan informasi. Ketika seorang manajer menggunakan kekuasaan ahli, pesan yang tersirat adalah: “Anda harus melakukan apa yang saya inginkan karena apa yang saya ketahui. • Referent power : kemampuan untuk mempengaruhi melalui identifikasi. Pesan yang tersirat adalah: "Anda harus melakukan apa yang saya inginkan untuk mempertahankan hubungan yang positif dan mandiri dengan saya." •

Leadership and vision • Visionary leadership : mendeskripsikan seorang pemimpin yang membawa situasi masa depan yang jelas dan meyakinkan, serta pemahaman tentang tindakan yang diperlukan untuk sampai ke sana dengan sukses. Leadership as service • Servant leadership : berdasarkan melayani orang lain dan membantu mereka menggunakan bakat mereka sepenuhnya sehingga organisasi bermanfaat bagi masyarakat

TAKEAWAY 2 : Leadership Traits and Behaviors Leadership traits •

tinjauan komprehensif oleh Shelley Kirkpatrick dan Edwin Locke mengidentifikasi ciri-ciri pribadi dari banyak pemimpin yang sukses, yaitu :

o Drive — Pemimpin yang sukses memiliki energi tinggi, menunjukkan inisiatif, dan ulet. o Self-confidence — Pemimpin yang sukses memercayai diri mereka sendiri dan percaya pada kemampuan mereka. o Creativity — Pemimpin yang sukses adalah kreatif dan orisinal dalam pemikiran mereka. o Cognitive ability — Pemimpin yang sukses memiliki kecerdasan untuk berintegrasi dan menafsirkan informasi. o Job-relevant knowledge — Pemimpin yang sukses mengetahui industri mereka dan fondasi teknisnya. o Motivation — Pemimpin yang sukses senang memengaruhi orang lain untuk mencapai tujuan bersama. o Flexibility — Pemimpin yang sukses beradaptasi agar sesuai dengan kebutuhan pengikut dan tuntutan situasi. o Honesty and integ — Pemimpin yang sukses dapat dipercaya; mereka jujur, dapat diprediksi, dan dapat diandalkan. Leadership behaviors •

karakteristik dari setiap dimensi perilaku kepemimpinan o A leader high in concern for task — merencanakan dan...