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RESÚMENES DE SEMANA 1- 7SEMANA 1: Introducción a la administraciónLos gerentes funcionales Su deber es supervisar a los empleados que tienen experiencia en un área (contabilidad, recursos humanos, ventas, finanzas, marketing, etc.). Los gerentes funcionales tienen mucha experiencia en conocimientos ...

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RESÚMENES DE SEMANA 1- 7 SEMANA 1: Introducción a la administración Los gerentes funcionales Su deber es supervisar a los empleados que tienen experiencia en un área (contabilidad, recursos humanos, ventas, finanzas, marketing, etc.). Los gerentes funcionales tienen mucha experiencia en conocimientos técnicos en las áreas operativas

Gerenciales.- Conjunto de conocimientos, habilidades, conductas y actitudes que una persona debe poseer para ser efectiva en una amplia variedad de puestos y en distintas clases de organizaciones Organización.- Es un grupo formal y coordinado de personas, el cual opera para alcanzar metas específicas. Ejemplo.- Hospitales, museos, equipos deportivos u organizaciones sin fines de lucro. Gerente.- Es la persona que se encarga de planear, organizar, dirigir y controlar la asignación de los recursos humanos, materiales, financieros y de información con el objetivo de alcanzar las metas de la organización.

¿Qué es la administración? Es tomar las decisiones que guiarán a la organización por las etapas de planeación, organización, dirección y control. Nos reservamos el término gerente o administrador para referirnos a las personas que ocupan puestos que entrañan, primordialmente, actividades de administración.

Tipos de gerentes: Existen varios tipos de gerentes. Una diferencia es el alcance de las actividades que implican. Los gerentes funcionales desempeñan roles más estrechos, mientras que los directores generales desempeñan roles bastante amplios.

Los gerentes funcionales

Su deber es supervisar a los empleados que tienen experiencia en un área (contabilidad, recursos humanos, ventas, finanzas, marketing, etc.). Los gerentes funcionales tienen mucha experiencia en conocimientos técnicos en las áreas operativas que supervisan. Su éxito depende de qué tan detallado es su conocimiento. Ellos aplican sus políticas para la comunicación, planeación y gestión, el trabajo en equipo y la administración para cumplir con su trabajo.

Los directores generales

Son los encargados de las operaciones de unidades más complejas, como una empresa o división. Los directores generales supervisan a los gerentes funcionales. Los directores generales deben poseer una gama de generales más amplia y desarrollada para poder cumplir con su trabajo. Los directores generales se preocupan por elevar la eficacia de las empresas.

Funciones y niveles de administración

Funciones administrativas básicas Un gerente exitoso se desenvuelve muy bien en las 4 funciones administrativas básicas: Planeación, organización, dirección y control. Casi todos los gerentes desempeñan las 4 funciones de manera simultánea

La planeación: Implica determinar las metas de la organización y los medios para alcanzarlas

Organización: Una vez que los gerentes han preparado sus planes, deben partir de esas ideas para hacerlas realidad. Organizar es el proceso de decidir dónde se tomarán las decisiones, quién ocupará cual puesto y desempeñará cuales tareas y quién dependerá de quien en la empresa. Con una buena organización los gerentes están en mejor posición para coordinar los recursos humanos, materiales, etc. (Organizar es estructurar la planeación)

Dirección: Además de formular planes, diseñar la estructura y contratar al personal, alguien se debe encargar de dirigir a la organización. Esta dirección implica motivar a terceros con la intención que desempeñen las tareas necesarias para alcanzar las metas de la organización

Control: Es el proceso que utiliza una persona, grupo u organización para monitorear de forma permanente el desempeño y emprender acciones correctivas. Cuando las cosas no salen de acuerdo a la planificación, el control administrativo le avisa al gerente que es necesario tomar acciones correctivas. Se usa el control para: - Establecer estándares de desempeño - Medir el desempeño actual para compararlo con dichos estándares - Emprender acciones para corregir desviaciones

-

Modificar los estándares si fuera necesario

Niveles básicos de administración: Existen 3 niveles básicos de administración. Las organizaciones grandes suelen tener más de un nivel de administración.

● Gerentes de primera línea: Son los encargados directos de la producción de bienes o servicios. (Ejemplos: Gerente de ventas, jefe de sección, supervisor o producción líder de equipo, etc.). Este nivel de administración es el enlace entre las operaciones de cada departamento y el resto de la organización. En casi todas las empresas los gerentes de primera línea pasan poco tiempo con los de niveles más altos o con personas de otras organizaciones. La mayor parte de su tiempo la emplean con las personas que supervisan. Deben tener gran exigencia técnica para enseñar a sus subordinados.

● Gerentes de nivel medio: Son los encargados de establecer objetivos congruentes con las metas de la alta dirección y traducirlos a las metas y planes específicos que implementaran los gerentes de primera línea. Estos gerentes suelen tener títulos como jefe de departamento, gerente de planta o director de finanzas. Los gerentes de nivel medio participan cuando se trata de establecer fechas meta para que los productos o servicios queden terminados. Pasan parte de su jornada en sus oficinas hablando por teléfono, asistiendo a reuniones de comités, etc. Estos gerentes suelen estar alejados de los aspectos técnicos del trabajo.

● Altos directivos: El curso general que seguirá una organización es responsabilidad de los altos directivos. Los altos directivos pasan más del 75% de su tiempo planeando y dirigiendo. La mayor parte del tiempo que dedican a dirigir lo emplean con personas clave de otras organizaciones. Los altos directivos están sometidos a numerosas presiones y exigencias por lo general sus agendas de trabajo están saturadas, deben viajar mucho y trabajar 60 horas o más a la semana. Un verdadero descanso es todo un lujo.

Gerenciales Competencia para la comunicación.- Transferir e intercambiar información con eficacia. ·

Comunicación informal

·

Comunicación formal

·

Negociación

Competencia para la planeación y gestión.- Decidir cuáles tareas se deben desempeñar, asignar recursos y monitorear el avance. ·

Recolección de información, análisis y solución de problemas

·

Planeación y organización de proyectos

·

Administración del tiempo

·

Elaboración de presupuestos y administración financiera

Competencia para el trabajo en equipo.- Grupos pequeños de personas desempeñan las tareas de un trabajo coordinado. ·

Diseñan equipos de forma correcta (#persona, definir roles y formular objetivos)

·

Crean un entorno que apoye a los equipos (entorno, gerente como coach o consejero)

·

Administran bien la dinámica de los equipos

Competencia para la acción estratégica.- Comprender la misión general y los valores de la organización y en garantizar que las acciones de los empleados coinciden con ellos. ·

Conocimiento de la Industria (competidores, tendencias e implicaciones para el futuro)

·

Conocimiento de la organización (diagnosticar y evaluar problemas)

·

Acción Estratégica (prioridades)

Competencia para la multiculturalidad.- Conocer, comprender y responder a las diversas cuestiones políticas, culturales y económicas que se presentan en distintos países.

·

·

Conocimiento y comprensión de distintas culturas. (Información de mundo, idioma) Apertura y sensibilidad culturales. (Adaptación a nuevas situaciones)

Competencia para la Autoadministración.- Se encarga de su propio desarrollo y asume la responsabilidad de su vida del trabajo y fuera de él. ·

Integridad y conducta ética (aceptar la responsabilidad)

·

Ímpetu y flexibilidad personales (motivado a lograr objetivos)

·

Equilibrio entre la vida laboral y personal

·

Conocimiento y desarrollo de uno mismo (metas claras personales y profesionales)

SEMANA 2: Enfoques y teorías de la evolución de la administración ENFOQUES En la actualidad es común que alguien trabaje en una empresa global que tiene plantas por todo el mundo. La administración refleja hoy los conceptos, enfoques y experiencias que se han acumulado a lo largo de varias décadas. Después de la guerra civil estados unidos se volvió eminentemente industrial. Para finales del siglo xix, en el país había surgido el nuevo capitalismo corporativo, regido por una clase de profesionales muy próspera. Al tiempo se crean monopolios y el gobierno federal no interfiere. En 1886, la ASME creará una sección económica que actuará como cámara de compensación y foro para la “administración de los talleres” y “la contabilidad de los talleres”. Para abordar temas como organización, responsabilidad, informes y “administración ejecutiva” de fundiciones, molinos y fábricas, fundamentos del funcionamiento de los sistemas de tiempos y salarios, determinación y asignación de costos, métodos de teneduría de libros y contabilidad de la manufactura. En este año también se dio el movimiento obrero. Aparece Coca-Cola en Atlanta, Avon, Sears, 1886 fue el año que marcó el origen de varias empresas conocidas de gran escala, del pensamiento y la práctica moderna de la administración y de los principales sindicatos de trabajadores. La administración profesional es más bien reciente. 5 enfoques que han contribuido a las evoluciones historia del pensamiento administrativo moderno y como se pueden aplicar en el futuro o presente:

ENFOQUE TRADICIONAL (O CLÁSICO): El más antiguo y aceptado. Hace hincapié en una mejor manera de administrar en razón de que se siguen ciertas fórmulas. A finales de 1890 y a principios de 1900 surgen 3 ramas básicas: 1. Administración Burocrática: Max Weber Se refiere al uso de reglas, jerarquía establecida, una clara división del trabajo y procedimientos detallados. Es como un plano de la forma en que debería operar una organización. Enuncia siete características deseables: a. Un Sistema Formal De Reglas: como directrices formales del comportamiento de los empleados en su trabajo, sirven para establecer la disciplina que una organización necesita para poder alcanzar sus metas. Contribuye a mantener una estabilidad. b. Impersonalidad: Significa que los empleados son evaluados aplicando reglas y datos objetivos, como ventas o unidades producidas. c. División del Trabajo: Se refiere a dividir las actividades en puestos especializados. Empleando con eficiencia los recursos de personal y de capacitación laboral. d. Estructura Jerárquica: Clasifica los puestos con base en la cantidad de autoridad de cada uno de ellos. Las personas que ocupan puestos en un nivel inferior están sujetas al control y dirección de las que ocupan puestos en un nivel superior. Ayuda a controlar el comportamiento de los empleados porque establece con claridad el punto exacto en el que se ubica cada uno de ellos en relación con todos los demás de la organización. e. Estructura Detallada De Autoridad: Se refiere a quién tiene el derecho de tomar decisiones. La autoridad cambia en los diferentes niveles de la organización. A tradicional, carismática, jurídico-racional. f.

Compromiso De Carrera Para Toda La Vida, es decir, tanto el empleado como la organización consideran que tienen un compromiso el uno con el otro a lo largo de la vida laboral del primero.

g. Racionalidad: Significa utilizar los medios más eficientes disponibles para alcanzar una meta. La racionalidad permite que las metas generales de la organización sean divididas en metas más específicas para cada una de sus partes.

Beneficios: son eficiencia y consistencia. Una burocracia funciona mejor cuando deben desempeñar numerosas tareas de rutina. Así, los empleados de niveles más bajos podrán manejar el grueso del trabajo con solo seguir las reglas y los procedimientos. Costos: el orden burocrático a menudo conduce a ineficiencias que las empresas que operan en el turbulento entorno de hoy no pueden tolerar. 5 inconvenientes: Reglas rígidas y números rojos: El sistema deja poco espacio para la creatividad y libertad individual, por ende: escasa motivación, trabajo descuidado, ineficiencia.

Protección de la autoridad: Los gerentes pasan por alto a los empleados y amplían su propia autoridad. Toma de decisiones lenta: La formalidad y los rituales demoran las decisiones en todos los niveles, las cuales no se tomarán mientras no hayan concluido todos los trámites. Incompatibilidad con la tecnología cambiante: los puestos estrechamente definidos con base en normas y reglamentos generan desconfianza y llevan a compartir poca información. La tecnología cambia con rapidez y los empleados deben ser capaces de dirigirse a la persona que cuenta con la información que necesitan para desempeñar su trabajo. Incompatibilidad con valores de los empleados: Algunos de los valores de estos trabajadores son desarrollar un trabajo desafiante, atender a los clientes y compradores y encontrar soluciones innovadoras para los problemas. Estos valores con frecuencia son incompatibles con la eficiencia, el orden y la consistencia que necesita una burocracia. Conocimientos aportados por la administración burocrática: Se utiliza y con mucho éxito, es más efectivo cuando: 1) Deben procesarse grandes cantidades de información estándar y se ha encontrado un método eficiente de procesamiento 2) se conocen las necesidades del cliente y es poco probable que estás cambien 3) la tecnología es rutinaria y estable, de modo que es posible enseñar con rapidez y facilidad a los empleados cómo operar las máquinas 4) la organización tiene que coordinar las actividades de numerosos empleados a efecto de ofrecer un bien o un servicio estandarizado al cliente.

2. Administración Científica: (Frederick Taylor) A medida que las empresas de manufactura crecieron y se tornaron más complejas a finales del siglo xix, no todos los gerentes o administradores pudieron seguir implicados de forma directa en la producción y estar al tanto de la nueva tecnología. Lo cual, da paso a la administración científica que es una filosofía y un conjunto de prácticas administrativas que se basan en el hecho y la observación, y no en lo que se dice ni en las adivinanzas. TAYLOR, consideró el lado humano del trabajo en términos de eliminar los sentimientos negativos entre los trabajadores y la gerencia, y proporcionando a los empleados incentivos económicos para incrementar la productividad. Los partidarios de la administración científica hacen hincapié Un estudio de tiempos en la especialización. Piensan que la experiencia es la única y movimientos, Implica fuente de autoridad y que un solo supervisor no puede ser identificar y medir los experto en todas las tareas que supervisa. Por lo tanto, se “creó” movimientos físicos de un trabajador cuando la supervisión funcional, es decir, una división del trabajo desempeña una tarea y, que asignaba ocho supervisores a cada área de trabajo. La a continuación, analizar motivación era el dinero. los resultados. GILBRETH, el cinematógrafo (estudiar los movimientos de los trabajadores). Influyó para obtener leyes del trabajo y reglas para proteger a los trabajadores de condiciones de trabajo inseguras. HENRY GANTT, socio de Taylor, estableció sistemas de cuotas y bonos para los trabajadores que superan sus cuotas. La gráfica de Gantt es un plan visual y un informe de avance. Identifica diversas etapas del trabajo que se debe realizar para terminar un

proyecto, establece un límite de tiempo para cada etapa y documenta las etapas terminadas. Enseñanzas de la administración científica: KFC, mejorar la selección de empleados y los procesos de capacitación, y para buscar la mejor manera de desempeñar cada tarea.

3. Proceso Administrativo: Se concentra en el administrador o gerente y en las funciones administrativas básicas. (CAP. 1). Surgió a principios del siglo XX. HENRI FAYOL, agrupó las funciones administrativas. Muchos gerentes aplican los procesos de Fayol como, el principio de la unidad de mando dice que un empleado debe reportar solo a un administrador o gerente. Y el principio de autoridad que señala que los gerentes tienen el derecho de girar órdenes para que se hagan las cosas. Enseñanzas del enfoque tradicional: Las tres hacen hincapié en los aspectos formales de la organización. Los tradicionalistas se interesan por las relaciones formales que existen entre departamentos, tareas y procesos de la organización. Y la Administración Científica reemplazó a la fuerza con principios teóricos y científicos sólidos las prácticas administrativas. ENFOQUE CONDUCTUAL Durante la Gran Depresión de la década de 1930, el gobierno federal comenzó a desempeñar un papel de mayor influencia en la vida de las personas. En 1933, la economía del país estaba casi al borde del colapso y para ofrecer empleo se emprendieron obras públicas. Creció el movimiento obrero, se formaron sindicatos para negociar mejores salarios, prestaciones y condiciones de trabajo. Después de la Gran Depresión y de la Segunda Guerra Mundial, una nueva ola de optimismo inundó la economía estadounidense. Con todos los cambios y reformas, los gerentes tuvieron que reconocer que las personas tienen necesidades y valores. El enfoque conductual se concentra en manejar de forma efectiva el aspecto humano de las organizaciones. Se analiza cómo los gerentes hacen lo que hacen 8 dirigen, comunican, organizan,). FOLLET, Ella creía que la administración es un proceso que fluye de forma continua, y no es estático, y que, si un problema ha sido resuelto, el método empleado para resolverlo es probable que haya generado otros más. Hacía hincapié en: 1) la implicación de los trabajadores para resolver los problemas 2) la dinámica de la administración, en lugar de los principios estáticos. 3) La coordinación es vital para la administración efectiva. 4) principios de coordinación: contacto directo, coordinación en las etapas de planeación e implementación, debe abordar todos los factores de una situación, debe ser constante. CHESTER BARNARD, pensaba que las personas deben tener comunicación permanente y que las funciones principales de los gerentes son comunicarse con los empleados y motivarlos para que se esfuercen en su trabajo con el propósito de alcanzar las metas de la organización. Además, los gerentes deben estudiar el entorno de la organización con la idea de adaptar su estructura interna, con el fin de encontrar el equilibrio entre los dos.

Planteó la teoría de la aceptación de la autoridad, la cual señala que los empleados tienen libre albedrío y, por lo mismo, deciden si acatarán o no las órdenes de la gerencia. Seguirán órdenes si entienden, son congruentes y si traerá beneficios positivos. HAWTHORNE, “luz”, “periodos de descanso”, efecto Hawthorne: cuando se presta atención especial a los empleados es probable que la productividad cambie, ya sea que se modifiquen o no las condiciones de trabajo. Los grupos de trabajo informales, que representan el entorno social de los empleados, influyen sobremanera en la productividad. Enseñanzas: va más allá de la visión mecánica, subraya la importancia de la dinámica de grupo, motivaciones humanas, estilo de liderazgo del gerente. Hace hincapié en las necesidades sociales y económicas de los empleados y la influencia del entorno social. Sin embargo, aun así, tomando en cuenta lo ya mencionado, no siempre se incrementa la productividad, el dinero es importante y eso no supera a amigos amigables o un buen jefe. ENFOQUE SISTEMAS Surgió en la segunda guerra mundial. Un sistema es una asociación de partes interrelacionadas e interdependientes. El enfoque de sistemas es un planteamiento que busca resolver los problemas diagnosticados dentro de un modelo de insumos (recursos humanos, físicos, materiales, financieros y de infor...