Reto 1. ¿Cuáles son las áreas funcionales de una empresa y qué rol juega la dirección de la empresa? PDF

Preview

Summary

Soluciones del reto 1...

Description

Introducción a la Empresa Curso 2019-20 / 1er semestre

Nombre y apellidos del estudiante Prueba de evaluación continuada 1. Conceptos básicos y Dirección y Organización. Criterios de evaluación Esta prueba de evaluación continua está formada por 6 preguntas que incluyen aspectos teóricos y prácticos con el fin de trabajar competencias transversales y específicas de esta asignatura. En todas ellas se razonan e interpretan diferentes conceptos teóricos incluidos en el módulo, y se aplican estos conceptos en diferentes casos prácticos. En cada pregunta se indica la puntuación máxima que le corresponde. En cada una de las preguntas se pide que las respuestas sean claras, bien estructuradas y concisas, que se conteste explícitamente a lo que se pregunta y que se razonen o fundamenten adecuadamente estas respuestas.

Formato y fecha de entrega Los requisitos que debe cumplir el archivo de respuestas son los siguientes: • • •

El archivo debe enviarse en formato .doc, .docx o .pdf En el encabezamiento del archivo de respuesta se debe introducir el nombre y los apellidos del estudiante que ha realizado la prueba. El archivo debe contener sólo el texto original elaborado por el estudiante. Por tanto, no debe incluir ni el enunciado del caso, ni los enunciados de las preguntas.

Junto con el enunciado de la PEC1, encontrarás a tu disposición una plantilla de respuestas para cumplir los tres requisitos anteriores. La fecha máxima para entregar esta prueba de evaluación continua son las 24 horas del día 21 de noviembre de 2019.

Enunciado

Parece que ya no hay excusa para no ir al gimnasio. Cada vez hay más centros y clubes deportivos que facilitan tanto a los que ya están introducidos en el deporte y tienen el hábito como los que no, a poder practicar alguna actividad física. Uno de éstos, es la cadena de gimnasios Anytime Fitness que sitúa sus instalaciones próximas o dentro de las ciudades y abre 24 horas al día, todo el año. Dave Mortensen, cofundador de Anytime Fitness y actual presidente de la compañía, en 2002 se arriesgó a lanzar una cadena de gimnasios 24 horas / 7 días la semana. En la actualidad, cuenta con más de 4.000 centros en treinta países. Para los próximos 5 años los planes son llegar a los 20.000 clubes abiertos. Mortensen declara: “Decidimos acercar los gimnasios a la gente que antes tenía que desplazarse más lejos para ir a un centro deportivo; nuestra apuesta es la proximidad y, a partir de ahí, crear engagement. Queremos acompañarlas en el viaje hacia su bienestar físico y mental… ayudarlas a incorporar en su día a día hábitos 1/8

PEC1. Conceptos básicos y Dirección y Organización saludables, con pequeñas metas que puedan alcanzar de forma sencilla y que les hagan sentir bien a corto, medio y largo plazo. Ese es nuestro objetivo y el valor diferencial de nuestra franquicia.” El concepto de Anytime Fitness se basa en proporcionar un ambiente de entrenamiento cálido y cómodo, así como acceso al gimnasio 24/7 a precios asequibles para las personas que viven o trabajan en sus alrededores. La idea es estar cerca de casa de los potenciales abonados de manera que las barreras y la desmotivación se reduzcan, se pretende que cambien el chip y adquieran hábitos de vida más saludables y que activen a la gente. Más gente activa son más clientes potenciales. En España Anytime Fitness abrió su primer centro en 2012 y facturó 21 millones de euros el pasado 2018 y contaba con 51 instalaciones. En julio de 2019 ya contaba con 55 centros. Se busca que cada ciudad mediana tenga al menos un centro Anytime Fitness. Para ello, parece que la clave del crecimiento ha sido la focalización en el consumidor (usuario del gimnasio) y en los franquiciados, que han permitido expandir la marca sin que la multinacional tuviese que invertir capital propio. Con esta fórmula a lo largo del tiempo la cadena ha conseguido que los propios franquiciados desarrollen y evolucionen la marca. De hecho, Anytime Fitness ha sido nombrada "número 1 en el Top Global de Franquicias por su fortaleza financiera, estabilidad y tasa de crecimiento". A principios de 2019 el director general de la filial ibérica, Emilio Quero, dejó el cargo después de que la multinacional estadounidense decidiera suprimir la Dirección General y reestructurar su organigrama. Ahora está dirigida desde la matriz en Estados Unidos. Fuentes de información: https://www.anytimefitness.es/ http://www.franquiciadores.com/dave-mortensen-presidente-cofundador-anytime-fitness-la-competencia-nouna-amenaza-sino-gran-aliado/ https://www.palco23.com/fitness/anytime-fitness-vuelve-a-crecer-en-cataluna-y-alcanza-los-56-gimnasios-enespana.html https://www.palco23.com/fitness/mortensen-anytime-fitness-no-nos-obsesiona-el-resultado-economico-sinoel-del-abonado.html https://clubsolutionsmagazine.com/2016/06/10-questions-with-dave-mortensen-anytime-fitness/

NOTA: la puntuación de cada pregunta se repartirá a partes iguales entre los apartados y el mismo caso si estos contienen más de una pregunta. 1. (1,5 puntos) En el módulo 1 hemos empezado estudiando una primera aproximación al concepto de empresa. Tomando como ejemplo la empresa del enunciado: a) Describe los tres elementos que se presentan en una organización para que se considere una empresa y aplícalas a Anytime Fitness. En el módulo sobre “Conceptos básicos” hemos visto que hay tres elementos que caracterizan la empresa, que se desglosan a continuación: Es una unidad de transformación de entradas en salidas de forma que se incrementa la utilidad. En un gimnasio podríamos decir que los elementos de entrada son las máquinas, los monitores y los ejercicios que serán desarrollados durante las clases. El proceso de transformación es explicar y desarrollar los ejercicios

2/8

PEC1. Conceptos básicos y Dirección y Organización por parte de un monitor/a a través del cual se vehiculará la sesión deportiva. Es decir, se añade valor a los elementos de entrada. El elemento de salida es por ejemplo la clase de tonificación. Es también una unidad de dirección, puesto que hay personas dedicadas a organizar y dirigir el proceso. Cada gimnasio cuenta con un director responsable/propietario de la franquicia que es responsable del funcionamiento y, al mismo tiempo, reciben orientaciones de la central en EE. UU. Este equipo tendrá que tomar decisiones, preparar calendarios de clases, mantener las máquinas, diseñar las estrategias de marketing y de captación de clientes, garantizar el buen funcionamiento y el mantenimiento de los centros, etc. Finalmente, la empresa tiene un objetivo compartido por todos los miembros de la empresa. En el club todos los empleados tienen interés en que funcione puesto que beneficia a todas las partes.

b) En este mismo módulo hemos estudiado que las empresas llevan a casbo actividades productivas que crean utilidad (riqueza), es decir, que la utilidad de las salidas es superior a la suma de las entradas. Explica cómo crea utilidad Anytime Fitness y cuál es su modelo de negocio (es decir la forma de ganar dinero) y qué la hace diferente de otros competidores. ¿Tiene sentido una organización que no cree valor? El modelo de negocio de Anytime Fitness consiste en ofrecer unas instalaciones muy próximas con un horario suficientemente amplio (24 horas, cada día del año) como para que todo el mundo pueda ir al gimnasio, venciendo las barreras que habitualmente se tienen para no ir y poder lograr así una mejor calidad de vida. Ofrecen muchas actividades dirigidas, coaching y entrenamiento personal en diferentes disciplinas, programas de wellness, dietas y muchos servicios que se pueden practicar a cualquier gimnasio Anytime Fitness del mundo, todas con un ambiente de proximidad y divertido. Ganan dinero acercándose a las personas que desean tener una vida más saludable, tanto facilitándoles la proximidad física como la emocional para que les sea más sencillo llevar un nuevo y saludable estilo de vida. La función de la actividad empresarial es crear riqueza o valor para la sociedad, para la cual no tiene sentido la existencia de una organización que no cree valor con su actividad. Consideramos que una organización crea valor cuando el valor del output (productos o servicios creados) supera a la suma del valor de los inputs (recursos productivos) necesarios para crearlo. Por lo tanto, podemos afirmar que Anytime Fitness sí que es una empresa que crea valor.

2. (2 puntos) El cofundador, el Sr. Mortensen en 2002, en el momento de crear el concepto de cadena de gimnasios y dar el paso de crear el primer club Anytime Fitness en Minesota previamente realizó un análisis del entorno general para conocer el tipo de entorno en el cual tenía que actuar la empresa ya que condicionaría su estrategia. a) ¿Por qué se debe analizar el entorno? ¿Qué relación tiene eso con el hecho de considerar las empresas sistemas abiertos? El análisis del entorno permitirá a la empresa determinar las oportunidades y las amenazas a las cuales se enfrenta. El hecho que la empresa sea un sistema abierto en constante interacción con el entorno implica que necesite conocer este entorno, sus características más importantes, su evolución futura y su relación con su entorno, dado que se trata de determinar qué factores afectan a la actividad empresarial. b) ¿Qué herramienta conoces que sirva para analizar el entorno general de una empresa? ¿Y para analizar el entorno específico? ¿Cuál de los dos entornos es más importante que la empresa conozca mejor? Razona la respuesta. El análisis del entorno genérico está definido por todo lo que rodea a la empresa dentro del sistema socioeconómico en que desarrolla la actividad. La herramienta más utilizada es el análisis PESTEL que engloba los factores políticos, económicos, socioculturales, tecnológicos, ecológicos y medioambientales y legales. 3/8

PEC1. Conceptos básicos y Dirección y Organización El análisis del entorno específico se corresponde al estudio del sector en el cual la empresa lleva a cabo su actividad, la herramienta más utilizada es el modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter (1982). Las cinco fuerzas son las siguientes: la intensidad de la competencia entre los rivales actuales, la amenaza de entrada de nuevos competidores, la amenaza de nuevos productos sustitutivos, el poder de negociación de los clientes y el poder de negociación de los proveedores. A más intensidad, amenaza o poder de estas fuerzas, menos atractivo tiene la industria. A pesar de que es importante que la empresa conozca ambos entornos para poder tomar decisiones sobre su actividad empresarial, es muy importante que controle todos los aspectos relacionados con el entorno específico. El modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter sirve para identificar las oportunidades y amenazas que determinan el grado de atractivo en una industria y que, por lo tanto, ayudarán los directivos a identificar las bases de la estrategia competitiva y la obtención de rentas superiores.

c) Explica brevemente qué entendemos por entorno general de una empresa y enumera los factores que se analizan. El análisis a llevar a cabo en el contexto del entorno general es el PESTEL. Este análisis tiene en cuenta el estudio de los factores políticos, económicos, socioculturales, tecnológicos, ecológicos o medioambientales y legales del entorno general que afectan a la organización. Se trata de determinar qué factores del entorno afectan a la organización y cuáles son los más importantes en el momento actual y en el futuro. Brevemente algunos ejemplos a analizar en cada factor son: -

Factores Políticos: política fiscal, estabilidad política, comercio exterior, bienestar social, etc. Factores Económicos: ciclos económicos, tendencias del PIB, tipo de interés, tasas de inflación, desocupación, etc, Factores Socioculturales: factores demográficos, distribución de la renta, movilidad social, cambios de estilo de vida, nivel educativo, tradiciones, valores y actitudes sociales, etc. Factores tecnológicos: políticas de I+D+I, nuevas tecnologías, transferencia tecnológica, protección del conocimiento, etc. Factores ecológicos o medioambientales: política ambiental, tratamiento de residuos, consumo de energía, etc. Factores legales: situación legal-procesal, defensa de la competencia, legislación laboral, normativa técnico-industrial y sanitaria, seguridad e higiene al trabajo, seguridad de los productos, etc.

d) En relación a los factores socioculturales que afectan a la empresa, ¿qué aspectos destacarías para explicar el éxito de Anytime Fitness? Los factores socioculturales han sido clave en el éxito de la idea de negocio de Anytime Fitness. Actualmente debido al ritmo de vida acelerado que se lleva, se ha empezado a valorar mucho cambiar los hábitos de vida hacia unos de más saludables. Los datos indican que la población que practica ejercicio físico (tanto dentro como fuera de un espacio físico) de forma regular no para de incrementarse. Además de la parte más saludable, también ha tenido mucho peso la tendencia a valorar la parte estética y el estar bien por fuera (también por dentro), así que el gimnasio encaja con este factor belleza y estética.

3. (1,5 puntos) El éxito de AnyTime Fitness es ser muy atractiva para ser franquiciada. Podemos pensar que muchos deportistas o aficionados al deporte y a la salud con ganas de emprender y acabar gestionando un negocio pueden pensar en adquirir una franquicia. Esto les permitirá autocuparse en aquello que les agrada y garantizar el éxito de su inversión. En estos casos el mismo propietario del centro (franquiciado) actuará también de gerente.

4/8

PEC1. Conceptos básicos y Dirección y Organización a) ¿Qué ventajas e inconvenientes tiene para estos centros que se concentren en las mismas personas la propiedad y la gestión de la empresa? Cuando coinciden en las mismas personas la propiedad y la gestión, no surgen los denominados problemas de agencia: divergencia entre los intereses de los accionistas (buscan aumentar el valor de la empresa) y de los directivos (pueden tener diferentes objetivos con altas retribuciones, prestigio, etc.). Todos estos incentivos motivan a los propietarios (que son a la vez trabajadores) a buscar la maximización del beneficio de la empresa. Además, tenderán a supervisar el trabajo y resultados de los empleados de una forma más próxima y cuidadosa. Una otra ventaja, es la rapidez en la toma de decisiones, importante para todo tipo de empresa. Por otro lado, un inconveniente importante es que la empresa no buscará fuera nuevo talento para incorporar a su equipo, y se confíe únicamente en la promoción interna. Otro problema que puede generar la coincidencia de la propiedad y la gestión en las mismas personas son los posibles problemas personales e incompatibilidad de caracteres que puedan surgir.

b) ¿Qué hechos pueden motivar a que se separen la propiedad de la gestión? ¿Qué problemas se podrían generar cuando se produzca esta separación? Un motivo importante para separar la propiedad y la gestión es la necesidad de crecer empresarialmente. Si aumenta el tamaño de la empresa, hará falta una mayor estructura directiva, y no siempre es factible contratar a familiares que sean accionistas/propietarios para puestos especializados. Otras veces el crecimiento empresarial implica la entrada de nuevos accionistas, que no siempre pueden (o quieren) entrar como sociosdirectivos. El caso extremo sería la cotización en mercados de capital, en el cual la separación entre propiedad y gestión se agranda. El problema más frecuente será que el objetivo de los directivos será contrario a los de los propietarios (los denominados problemas de agencia). El objetivo por excelencia del accionista es maximizar el valor de la empresa, y en la práctica esto se puede traducir en cómo lograr el valor de mercado más alto para sus acciones/empresa. Los objetivos de los directivos pueden ser diferentes: prestigio, poder, influencia, comisiones, realización de operaciones excesivamente especulativas, etc. Las medidas orientadas a reducir los posibles conflictos de interés entre los directivos y los accionistas pasan por buscar un consenso entre estas dos posturas opuestas. Hay que encontrar un punto de equilibrio entre los intereses de una parte y de la otra parte y que las fuerzas se encuentren compensadas. Los propietarios tienen que tener confianza en sus directivos y los directivos tienen que cumplir con las líneas estratégicas marcadas por la propiedad. Aunque haya separación de roles, todos tienen que actuar en una misma dirección para la supervivencia y crecimiento, si es posible, de la empresa. 4. (1,5 puntos) Cada vez más se habla de la responsabilidad social empresarial o responsabilidad social corporativa (RSC), la cual implica que las empresas integren las preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones, más allá de la simple obtención de beneficio. No obstante aún en muchas ocasiones la RSC es un concepto mal entendido. Después de consultar las fuentes de información que se proponen en el módulo 2 y otra información que hayas podido encontrar sobre este tema, contesta y razona las siguientes cuestiones: a) ¿Delante de quién es responsable la empresa? ¿Cómo se concreta la “sociedad” ante la cual debe responder la empresa? Aunque existe un concepto general de RSC, la responsabilidad de la empresa hacia la sociedad se tiene que concretar para cada empresa. Una forma de hacerlo es definiendo sus grupos de interés o “stakeholders”. Los grupos de interés de una empresa son aquellos grupos que influyen o son influidos directa o indirectamente por ésta y, por lo tanto, ante los cuales tiene que asumir unos compromisos. Para facilitar la implantación integral de la RSC en la empresa, se tienen que identificar cuáles son los grupos de interés y sus expectativas en su relación con ella. Así, la empresa podrá responder correctamente a estas expectativas y determinar las acciones de RSC que se tienen que abordar con cada uno de sus grupos de interés.

5/8

PEC1. Conceptos básicos y Dirección y Organización Los stakeholders se pueden clasificar en dos grandes grupos: -

Primarios: Los stakeholders primarios son fundamentales para el funcionamiento de una organización. Este grupo incluye a los que tienen alguna relación económica con el negocio, como por ejemplo, los accionistas, los clientes, los proveedores y los trabajadores.

-

Secundarios: Los stakeholders secundarios son aquellos que no participan directamente en el intercambio con la empresa, pero que sí pueden afectar o verse afectados por las acciones de esta. En esta categoría están los competidores. b) ¿Hasta dónde crees que tiene que llegar la RSC de una empresa? ¿Cumplir con la ley es ser socialmente responsable? ¿La RSC ha de ser voluntaria u obligatoria? Busca información al respecto e intenta justificar tus argumentos.

No existe a estas alturas un consenso sobre cuáles son los límites de la RSC, es decir dónde empieza realmente la responsabilidad social de una empresa. Aunque existen acuerdos ampliamente aceptados sobre qué es la RSC, un tema especialmente importante y, sin embargo no resuelto en la definición de la RSC, es el de sus límites. En lo referente a esto, se plantean todavía cuestiones como las siguientes: -

-

¿Existe un mínimo a partir del cual se pueda decir que una empresa es socialmente responsable? Si una empresa se limita únicamente a cumplir los preceptos establecidos por la ley en cuanto a obligaciones sociales y medioambientales ¿se puede decir que no está siendo socialmente responsable porque no va más allá de la ley? La aplicación de principios y prácticas de RSC en la empresa, tienen que ser ¿voluntarios u obligatorios?

La respuesta a estas cuestiones no está cerrada. Así por ejemplo Carroll clasifica las responsabilidades de una empresa como responsabilidades económicas, legales, y sobre ellas, las responsabilidades éticas y en un cuarto nivel añade las iniciativas discrecionales o filantrópicas que no son obligatorias en ningún caso. A través de esta clasificación se podría deducir que una empresa empieza a ser responsable generando bene...