Review, Evaluasi, dan Pengendalian Strategi PDF

Preview

Summary

MAKALAH“REVIEW, EVALUASI, DAN PENGENDALIAN STRATEGI”DISUSUN OLEH :KELOMPOK 5Andi Muhammad Dahlan (A031171311) Aziza Firda Asrianty (A021181015) Eveline Cleary Zaneta (A031171521) Khairil Amri Syamsuddin (A021181351) Muhammad Hasby (A021181363) Wa Ode Shafitra Ramadhany Syarifuddin (A021181027)FAKULT...

Description

MAKALAH “REVIEW, EVALUASI, DAN PENGENDALIAN STRATEGI”

DISUSUN OLEH : KELOMPOK 5 Andi Muhammad Dahlan

(A031171311)

Aziza Firda Asrianty

(A021181015)

Eveline Cleary Zaneta

(A031171521)

Khairil Amri Syamsuddin

(A021181351)

Muhammad Hasby

(A021181363)

Wa Ode Shafitra Ramadhany Syarifuddin

(A021181027)

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS HASANUDDIN 2020

KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, atas berkat rahmat dan karunia-Nya sehingga kami dapat menyelesaikan makalah yang berjudul “Review, Evaluasi, dan Pengendalian Strategi” ini dengan baik tanpa ada halangan yang berarti. Penyusunan makalah ini dalam rangka memenuhi tugas Mata Kuliah Manajemen Strategi yang diampu oleh Prof. Dra. Hj. Dian As Parawangsa. Dalam proses penyusunan makalah ini, tak lepas dari bantuan, arahan, dan masukan dari berbagai pihak. Untuk itu kami ucapkan terima kasih kepada pihakpihak yang telah membantu dalam penyelesaian makalah ini. Meski demikian, kami menyadari masih banyak sekali kekurangan dan kekeliruan di dalam penulisan makalah ini, baik dari segi tanda baca, tata bahasa maupun isi. Oleh sebab itu, dengan segala kerendahan hati, kami selaku penulis menerima segala kritik dan saran yang membangun dari pembaca.

Makassar, 08 April 2020

Penulis

ii

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR.............................................................................................ii DAFTAR ISI..........................................................................................................iii BAB I PENDAHULUAN.......................................................................................1 1.1.

Latar Belakang................................................................................ 1

1.2.

Rumusan Masalah........................................................................... 2

1.3.

Tujuan.............................................................................................. 2

BAB II PEMBAHASAN....................................................................................... 3 2.1

Hakikat Evaluasi Strategi................................................................ 3

2.2

Kerangka Kerja Evaluasi Strategi................................................... 5

2.3

Balance Scorecard........................................................................... 7

2.4

Sumber Informasi dalam Evaluasi Strategi..................................... 7

2.5

Karakteristik Sistem Evaluasi yang Efektif..................................... 7

2.6

Rencana Kontijensi.......................................................................... 8

2.7

Auditing........................................................................................... 9

2.8

Tantangan Abad 21 dalam Manajemen Strategi............................ 10

BAB III PENUTUP............................................................................................. 12 3.1.

Kesimpulan.................................................................................... 12

3.2.

Saran.............................................................................................. 12

DAFTAR PUSTAKA.......................................................................................... 13

iii

BAB I PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Suatu strategi dipilih dari sekian banyak alternative yang telah dianalisis dan dipertimbangkan dengan teliti dan matang serta dilaksanakan dalam kurun waktu tertentu. Maksunya adalah agar dalam suatu organisasi berada pada kondisi dan posisi yang efektif dalam upaya mencapai tujuan dan berbagai sasarannya dalam lingkungan eksternal yang sering berubah pada tingkat dan intensitas yang ada kalanya tidak mungkin diperhitungkan sepenuhnya sebelumnya. Suatu strategi berorientasi pada masa depan. Karena orientasi demikian, pemilihan strategi tertentu pada umumnya didasarkan pada berbagai asumsi dasar yang digunakan para perumus dan penentu strategi itu dengan sepenuhnya menyadari bahwa tidak semua peristiwa dan faktor yang berpengaruh pada implementasi strategi dapat diperkirakan dan diperhitungkan dengan tepat. Telah ditekankan dimuka bahwa efektif tidaknya suatu strategi sebagai instrumen untuk mencapai tujuan dan dan berbagai sasaran suatu organisasi, tidak terlihat pada proses perumusan dan penentuannya sebagai akibat analisis strategi yang dilakukan terhadap berbagai alternative yang dipertimbangkan, melainkan pada implementasinya. Namun disisi lain perlu pula digaris bawahi bahwa evaluasi strategi yang telah kita jalankan perlu dilakukan hal tersebut dikarenakan agar kita dapat mengetahui apakah strategi yang kita jalankan berhasil dan dapat berjalan optimal. Selain evaluasi strategi ada juga hal yang harus kita lakukan setelah kita menerapkan strategi selama beberapa periode yaitu pengendalian strategi dimana hal ini dimaksudkan agar strategi yang dijalankan dapat terkendali dan terwujud dengan baik.

1

2

1.2. Rumusan Masalah Berdasarkan latar belakang di atas, maka rumusan masalah pada makalah ini adalah sebegai berikut: 1.

Apa hakikat dari evaluasi strategi ?

2.

Bagaimana kerangka kerja dari evaluasi strategi ?

3.

Apa saja sumber informasi dalam evaluasi strategi ?

4.

Apa karakteristik sistem evaluasi yang efektif ?

5.

Bagaimana pengaruh rencana kontijensi dan auditing dalam evaluasi strategi ?

6.

Apa saja tantangan yang dihadapi perusahaan saat ini dalam manajemen strategi ? 1.3.

1.4. Tujuan Berdasarkan rumusan masalah maka tujuan makalah ini adalah sebagai berikut: 1.

Mengetahui hakikat dari evaluasi strategi.

2.

Mengetahui dan memahami kerangka kerja dari evaluasi strategi.

3.

Mengetahui sumber-sumber informasi dalam evaluasi strategi.

4.

Mengetahui dan memahami karakteristik dari sistem evaluasi yang efektif.

5.

Mengetahui dan memahami pengaruh rencana kontijensi dan auditing dalam evaluasi strategi.

6.

Mengetahui dan memahami tantangan yang dihadapi perusahaan saat ini dalam manajemen strategi.

1.5. 1.6.

BAB II PEMBAHASAN 1.7.

2.1

Hakikat Evaluasi Strategi Banyak ahli strategi setuju, bahwa evaluasi strategi merupakan inti dari sebuah organisasi, evaluasi secara berkala dapat mengingatkan manajemen terhadap masalah atau potensi masalah sebelum situasi menjadi serius. Terdapat tigas aktivitas utama evaluasi strategi : (1) menentukan dasar strategi perusahaan, (2) membandingkan hasil ekspektasi dengan hasil nyata, dan (3) mengambil langkah perbaikan untuk memastikan bahwa kinerja sesuai dengan rencana. Kemudian, berikut adalah beberapa Rumelt’s Criteria untuk sengevaluasi strategi:



Consistency Tiga pedoman

ini membantu

jika masalah perusahaan

diakibatkan inkonsistensi strategi: 1.

Jika masalah manajerial berlanjut meskipun berubah dalam personal dan jika mereka cenderung menjadi masalah persssonal daripada masalah kepentingan banyak, kemudian strategi mungkin menjadi inkonsisten.

2.

Jika kesuksesan suatu departemen di organisasi menjadi kesalahan

untuk

departemen

lain,

mungkin

strateginya

inkonsisten. 3.

Jika masalah peraturan dan isu berlanjut sampai tingkat atas untuk diselesaikan, mungkiin strateginya inkonsisten.



Consonance Kesesuaian berarti mengacu pada apa yang dibutuhkan oleh ahli strategi untuk melaksanakan sets of trends, maupun tren individual dalam mengevaluasi strategi. Sebuah strategi ahrus menunjukkan

3

4

sebuah respon yang adaptif terhadap lingkungan eksternal dan menjadi perubahan penting terjadi didalamnya.



Feasibility Strategi tidak boleh menjadi sumberdaya dengan kemungkinan yang melebihi pajak maupun menciptakan masalah yang tidak terselesaikan. Pengujian final strategi adalah kelayakannya; dapatkah strategi berusaha dalam fisik, manusia, dan sumberdaya keuangan enterprise? Dalam mengevaluasi strategi, penting untuk menentukan apakah organisasi telah membuktikan bahwa itu memiliki bukti, kompetensi, skill, dan talent yang dibutuhkan untuk melakukan strategi yang dibutuhkan.



Advantage Strategi

harus

menyediakan

untuk

pembuatan

atau

mempertahankan keuntungan kompetitif di area yang telah dipilih. Keuntungan kompetitif biasanya adalah hasil dari antara: (1) sumberdaya, (2)kemampuan, atau (3) posisi. Evaluasi strategi semakin sulit dalam perkembangan waktu dengan banyak alasan. Ekonomi domestic dan dunia yang lebih stabil akhir-akhir

ini,

siklus

hidup

produk

lebih

panjang,

siklus

perkembangan produk lebih panjang, kemajuan teknologi menjai lebih lambat,

perubahan

lebih

lambat,

berkurangnya

competitor,

perusahaan luar negeri lemah, dn terdapat beberapa indutri yang diatur. Alasan lain mengapa evaluasi strategi lebih sulit sekarang: 1.

Peningkatan dramatis dalam kompleksitas lingkungan

2.

Peningkatan kesulitan memprediksi masa depan dengan akurat

3.

Peningkatan variable

4.

Tingkat keusangan yang cepat meskipun dengan rencana terbaik

5.

Peningkatan kegiatan dosmetik dan dunia yang berpengaruh terhdap organisasi

5

6.

Berkurangnya waktu untuk itu merencanakan dapat selesai dengan beberapa tingkatan kepastian.

Masalah terpenting yang dihadapi manajer saat ini adalah bagaimana mengontrol karyawan secara efektif dimana organisasi modern meminta fleksibilitas, inovasi, kreatifitas, dan inisiatif yang lebih bagus dari karyawan.

2.2

Kerangka Kerja Evaluasi Strategi Kerangka kerja evaluasi strategi ini terdiri atas beberapa langkah, yakni sebagai berikut: 1.

Mereview Basis Perumusan Strategi Untuk melakukan reviu atas basis perumusan strategi, kita harus menyiapkan matriks IFE (Evaluasi Faktor Internal) dan matriks EFE (Evaluasi Faktor Eksternal) yang telah direvisi berdasarkan kondisi saat ini. Kemudian, bandingkan matriks EFE dan IFE yang telah direvisi itu dengan yang matriks IFE dan EFE yang sudah ada. Dari situ kita akan bisa menjawab: “Apakah terjadi perubahan yang signifikan?” Jika ya, lakukan aktivitas koreksi; jika tidak, lanjutkan ke proses berikutnya yaitu mengukur kinerja organisasi.

2.

Mengukur Kinerja Organisasi Kegiatan

ini meliputi: (1)

membandingkan

hasil yang

diharapkan dengan hasil aktual, (2) menginvestigasi deviasi yang terjadi, (3) mengevaluasi kinerja individual, dan (4) memeriksa progres yang telah dibuat menuju sasaran yang ditetapkan. Kriteria dalam mengevaluasi strategi harus dapat diukur dan diverifikasi. Kegagalan dalam mencapai kriteria yang ditetapkan mengindikasikan perlunya dilakukan tindakan korektif. Proses evaluasi strategi melibatkan baik kriteria kuantitatif dan kualitatif. Kriteria kuantitif yang secara umum digunakan untuk

6

mengevaluasi strategi adalah rasio keuangan, yang oleh para strategis biasanya dibandingkan dengan tiga cara: (1) Membandingkan performa perusahaan selama periode waktu yang berbeda, (2) Membandingkan performa perusahaan dengan kompetitor, dan (3) membandingkan performa perusahaan dengan rata-rata industri. Beberapa rasio keuangan yang penting yaitu ROI, ROE, marjin keuntungan, panga pasar, hutang-ekuitas, pendapatan per saham, perkembangan penjualan, dan perkembangan aset. Tetapi, kriteria kuantitif juga memiliki beberapa keterbatasan. Pertama, kriteria kuantitif biasanya bersifat tahunan ketimbang jangka panjang. Kedua, metode akuntansi yang berbeda dapat menghasilkan hasil yang berbeda. Terakhir, penilaian yang intuitif hampir selalu terlibat penilaian kriteria kuantitatif. Oleh karena itu kriteria kualitatif seperti kepuasan karyawan juga patut untuk dipertimbangkan.

3.

Melakukan Tindakan Korektif Aktivitas paling akhir dari rangkaian evaluasi strategi adalah melakukan tindakan korektif, yang mengubah posisi perusahaan agar kompetitif di masa depan. Tindakan korektif tidaklah harus menghentikan

strategi

yang

sekarang

digunakan

dan

memformulasikan strategi baru, tetapi dapat dalam bentuk yang lebih sederhana, seperti mengganti satu atau lebih individu, merevisi misi perusahaan, menerbitkan saham untuk meningkatkan modal, dan sebagainya. Tindakan korektif meningkatkan kemampuan perusahaan untuk beradaptasi dengan baik dengan keadaan yang berubah. Namun demikian, tindakan korektif dapat memunculkan kekhawatiran bagi pegawai dan manajer. Menurut Erez dan Kanfer, individu menerima perubahan ketika mereka memiliki pemahaman yang utuh tentang perubahaan yang terjadi, perasaan dapat mengontrol situasi, dan

7

kesadaran bahwa aksi-aksi yang diperlukan akan diambil untuk mengimplementasikan perubahan.

2.3

Balance Scorecard 1.8.

Balance Scorecard adalah alat penting untuk mengevaluasi

strategi, agar perusahaan dapat mengevaluasi strategi dari empat perspektif: performa keuangan, pengetahuan pelanggan, proses bisnis internal, dan pertumbuhan. Analisis Balance Scorecard mewajibkan perusahaan mencari jawaban dari: (1) Seberapa baik perusahaan terus tumbuh dan menciptakan nilai seiring dengan mengukur inovasi, kepemimpinan, kualitas produk, efisisensi proses operasi, dan seterusnya? (2) Seberapa baik perusahaan mempertahankan dan meningkatkan kompetensi utama dan keunggulan kompetitifnya? dan (3) Seberapa puas pelanggan perusahaan?

2.4

Sumber Informasi dalam Evaluasi Strategi Informasi yang digunakan dalam evaluasi strategi dapat berasal dari sumber yang dipublikasikan maupun yang tidak dipublikasikan. Selain itu, informasi yang digunakan dapat berasal dari internal maupun eksternal perusahaan. Berikut adalah sembilan atribut utama yang digunakan sebagai kriteria evaluasi :

2.5



Kualitas manajemen



Tingkat inovasi



Kualitas produk



Nilai investasi jangka panjang



Kinerja keuangan



Tanggung jawab sosial



Kemampuan untuk menarik



penggunaan aset perusahaan



Wawasan internasional

Karakteristik Sistem Evaluasi yang Efektif

8

Evaluasi strategi harus memenuhi beberapa persyaratan utama agar efektif. Pertama, aktivitas evaluasi strategi harus ekonomis; terlalu banyak informasi bisa jadi sama buruknya dengan terlampau sedikit informasi; dan terlalu banyak pengendalian akan merugikan alih-alih menguntungkan. Kedua, Aktivitas-aktivitas evaluasi strategi harus bermakna; aktivitas tersebut harus secara khusus berkaitan dengan tujuan perusahaan. Ketiga, Aktivitas-aktivitas

evaluasi

strategi

menyediakan

informasi

yang

bermanfaat mengenai tugas yang perlu diawasi dan bisa dipengaruhi manajer. Keempat, Aktivitas evaluasi strategi harus menyediakan informasi yang tepat waktu; kadan dan bidang tertentu, manajer memerlukan informasi harian. Evaluasi strategi harus dirancang untuk menyediakan gambaran yang benar mengenai apa yang sedang terjadi. Proses evaluasi strategi tidak boleh mendominasi

keputusan;

proses

evaluasi

seharusnya

membangun

pemahaman bersama, kepercayaan, dan masuk akal. Evaluasi strategi harus sederhana, tidak perlu pelik, dan tidak perlu membatasi. Kunci sistem evaluasi strategi yang efektif kiranya terletak pada kemampuan untuk meyakinkan para peserta bahwa kegagalan untuk mencapai tujuan tertentu dalam kurun waktu yang telah ditetapkan tidak serta-merta merefleksikan kinerja mereka.

2.6

Rencana Kontijensi Rencana kontinjensi dapat didefinisikan sebagai rencana alternatif yang dapat digunakan jika beberapa kejadian kunci tidak terjadi sesuai harapan.

Rencana

kontinjensi harus

dibuat

sesederhana mungkin.

Sayangnya, banyak perusahaan yang menyiapkan kontinjensi hanya untuk hal-hal buruk, padahal memanfaatkan kesempatan yang muncul juga dapat meningkatkan posisi kompetitif perusahaan. Linneman dan Chandran mengatakan bahwa rencana kontinjensi memberikan tiga keuntungan: (1) memberikan respon yang cepat terhadap perubahan, (2) mencegah kepanikan di situasi krisis, dan (3) membuat

9

manajer lebih adaptif dengan mendorong mereka untuk memahami masa depan yang begitu bervariasi. Perencanaan kontinjensi yang efektif memiliki tujuh langkah proses sebagai berikut: 1.

Identifikasi baik kejadian merugikan maupun menguntungkan yang mungkin saja mempengaruhi strategi,

2.

Merinci poin-poin pemicu. Tentukan kira-kira kapan kejadian tersebut akan terjadi.

3.

Buat penilaian setiap dampak kejadian kontinjen. Perkirakan keuntungan atau kerusakan potensial dari setiap kejadian kontinjen.

4.

Kembangkan rencana kontinjensi. Pastikan rencana kontinjensi kompatibel dengan strategi sekarang dan secara ekonomi dapat dilakukan.

5.

Nilai dampak balikan dari setiap rencana kontinjensi

6.

Tentukan sinyal deteksi dini dari masing-masing kejadian kontinjen kunci

7.

Untuk kejadian kontinjen dengan sinyal deteksi dini yang dapat diandalkan, kembangkan rencana tindakan lebih lanjut untuk memperoleh keuntungan dari waktu yang ada.

Ketika kegiatan evaluasi strategi mengungkapkan perlunya perubahan besar dengan cepat, rencana darurat yang tepat dapat dilaksanakan dengan tepat waktu. Rencana darurat dapat mempromosikan kemampuan ahli strategi untuk merespons dengan cepat terhadap perubahan-perubahan utama dalam basis internal dan eksternal dari strategi organisasi saat ini. Misalnya, jika asumsi yang mendasari tentang ekonomi ternyata salah dan rencana kontingensi siap, maka manajer dapat membuat perubahan yang tepat segera.

2.7

Auditing Alat yang sering kali digunakan dalam evaluasi strategi adalah audit. Audit (auditing) didefinisikan sebagai “proses sistematis untuk secara

10

objektif memperoleh dan mengevaluasi bukti yang terkait dengan penilaian mengenai tindakan dan kejadian ekonomi untuk memastikan derajat kesesuaian antara penilaian tersebut dengan kriteria yang ditetapkan, dan mengkomunikasikan hasilnya kepada para pengguna yang tertarik. 2.8

Tantangan Abad 21 dalam Manajemen Strategi Ada tiga tantangan yang akan dihadapi semua ahli siasat perusahaan hari ini, yakni sebagai berikut: 1.

Memutuskan apakah proses lebih seperti ilmu atau seni Dalam

penyusunan

sebuah

strategi

diperlukan

sebuah

penget...