Riassunto Strategic management Jeff Dyer PDF

Preview

Summary

Download Riassunto Strategic management Jeff Dyer PDF

Description

STRATEGIA D’IMPRESA CHE COS’E’ LA STRATEGIA D’IMPRESA La strategia di impresa può essere definita come un piano che l’impresa definisce allo scopo di conseguire e mantenere un vantaggio competitivo sul mercato e per ottenere i suoi obiettivi di medio-lungo termine. Il top management individua la strategia a partire dalla valutazione del grado di attrattività del mercato e al grado di competitività dell’impresa. In base a questo si individua la modalità per proporre al mercato un valore unico e distintivo (la valueproposition che costituisce un motivo di distinzione della concorrenza). Una strategia per avere successo deve considerare 4 fattori fondamentali: 1. Attrattività del mercato 2. Come offrire al mercato un valore unico 3. Risorse e competenze necessarie per offrire un valore unico 4. Come mantenere il vantaggio competitivo Si può affermare che un’impresa detiene un vantaggio competitivo quando supera costantemente i propri concorrenti generando un livello di profitti sopra la media del settore. Si può avere un vantaggio non solo in termini di profitto ma utilizzando altre variabili quantitative o qualitative; è ciò che accade nel caso di organizzazioni non profit, organizzazioni non governative… anche tali organizzazioni utilizzano i principi della gestione strategica per perseguire i loro obiettivi e anch’esse ricercano un vantaggio competitivo per far meglio rispetto ai concorrenti. Quindi il cuore della strategia consiste nello sviluppare e mantenere un vantaggio competitivo, ovvero una situazione di superiorità rispetto ai concorrenti riconosciuto come tale dagli acquirenti/consumatori e sostenibile nel tempo. Tale superiorità deriva dalla capacità dell’impresa di far leva su diversi fattori: processi produttivi efficienti (Toyota); innovazione prodotto e marketing (Ferrero); integrazione a monte (Debeers); Big Data (Amazon). Il vantaggio competitivo può essere basato su 3 fattori: 1. Vantaggio di costo (interno): fondato sulla superiorità dell’impresa di gestire i costi e nell’efficienza operativa. L’impresa che persegue questo tipo di vantaggio si concentra sull’eccellenza operativa. Deve garantire un surplus del consumatore (consumer surplus) superiore a quello della concorrenza. 2. Vantaggio di differenziazione (esterno): basato sulla superiorità dell’impresa nel definire sistemi di offerta unici e distintivi. Tali elementi possono essere di natura funzionale, di servizio e anche simbolica. Essi sono legati alla disponibilità di un’ampia capacità di innovazione e di elevate competenze di marketing. In funzione del valore distintivo dell’offerta, i clienti attribuiscono un elevato beneficio percepito e sono disposti a pagare un premium price, garantendosi comunque un elevato livello di consumer surplus. 3. Vantaggio di focalizzazione: competenze chiave su specifici mercati o prodotti. L’impresa vuol soddisfare i bisogni specifici di un dato segmento di domanda. L’obiettivo è quello di differenziarsi agli occhi del cliente in quello specifico mercato. A queste strategie se ne accosta un’altra, detta COSTEFFECTIVE DIFFERENTIATION che definisce un vantaggio costruito su una combinazione di elementi di costo e differenziazione. La chiave di questa strategia risiede nel dare una risposta efficace alle precise attese dei consumatori, attraverso un sistema d’offerta value for money: orientato al cliente, personalizzato, tempestivo, efficiente, innovativo, al minor prezzo. L’obiettivo è quello di fornire una soluzione più idonea rispetto alle esigenze del cliente.

Per comprendere meglio le diverse tipologie di vantaggio competitivo e le relative fonti, richiamiamo alcuni concetti inerenti il valore: - Beneficio percepito dal consumatore -> riguarda la valutazione del sistema d’offerta dell’impresa, nei suoi elementi costitutivi di tipo funzionale e simbolico. Tale valore deve essere considerato al netto dei costi sopportati per ottenere la disponibilità e per l’uso del prodotto. - Surplus del consumatore -> è la differenza tra il beneficio percepito e il prezzo pagato. Se è negativo il cliente non acquista, se positivo la transazione ha luogo e la soddisfazione è proporzionale alla sua entità. - Valore creato dall’impresa -> è la differenza tra beneficio percepito e costi sostenuti dall’impresa. Tale valore viene poi ripartito tra profitto dell’impresa e consumer surplus. Ne deriva che l’impresa, nel gestire la creazione di valore, può operare sia sul fattore dei costi, sia sul beneficio percepito, mentre nei rapporti di mercato e competitivi può intervenire, oltre che su tali grandezze, anche sul fattore prezzo. Il processo attraverso il quale le imprese definiscono le loro strategie può variare in modo significativo da caso a caso. Analizzando la realtà operativa si può affermare che sia preferibile adottare un processo di strategicmanagment, più strutturato e rigoroso. Il processo di gestione deve essere ancorato ai principi generali definiti nel baricentro strategico e prevede la realizzazione di un’approfondita analisi: - Esterna -> analisi che riguarda la struttura del settore, con relative opportunità e minacce - Interna -> analisi che riguarda le risorse e le competenze dell’impresa, con relativi punti di forza e di debolezza

LE BASI PER LA FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA La strategia d’impresa prende le mosse a partire dal baricentro strategico, definito come l’insieme dei fattori che, nel lungo periodo, ne devono guidare e ispirare l’esistenza, le dinamiche evolutive e l’approccio al mercato. Il baricentro strategico è costituito da: - La missione -> obiettivo fondamentale dell’impresa e specifica i business nei quali si intende operare. La missione deve essere sufficientemente dettagliata e deve essere orientata al mercato e non al prodotto. - I valori -> riferimento chiave del modo di essere e di agire dell’impresa e delle persone che ne fanno parte. Costituiscono la cultura dell’impresa e ne orientano il comportamento. - Gli obiettivi di lungo termine -> si stabiliscono macro-obiettivi da perseguire in via prioritaria nel lungo periodo (quota azionaria, ROI, soddisfazione clienti). L’analisi Esterna si sviluppa su due piani: 1. L’analisi dell’ambiente esogeno rilevante (PEST) ->volta a comprendere come le variabili di scenario, di tipo politico, economico, sociale etecnologico, le cui dinamiche si determinano indipendentemente dalle azioni dell’impresa e sono fuori dalla sua sfera d’influenza, ne possano investire l’attività e condizionare le performance. 2. Analisi dell’ambiente competitivo -> finalizzata a comprendere le dinamiche dell’ambiente specifico e riguarda in particolare: - Attrattività settore: può essere valutata su diversi piani, ma l’aspetto più rilevante è quello relativo alla redditività. Poiché i settori presentano livelli di redditività media diversi, un’impresa che opera in un settore ad alta redditività ha maggiori possibilità di ottenere buoni risultati rispetto un’impresa che opera in un settore a bassa redditività.

-

-

Analisi domanda e consumatori: l’analisi della domanda riguarda la dimensione attuale e potenziale del mercato, le sue prospettive di crescita, l’opportunità di suddividerlo in segmenti, identificando dei sottogruppi di consumatori che hanno dei bisogni specifici similari. A partire dalla conoscenza della domanda e dei consumatori, si potranno individuare i fattori critici di successo nello specifico business, sui quali focalizzare la gestione strategica. L’analisi poi si rivolge al livello dei consumatori, per comprenderne le motivazioni, valutare i trend qualitativi, identificare eventuali bisogni insoddisfatti. Analisi concorrenza: è finalizzata in particolare a delineare l’arena competitiva, a comprendere le dinamiche competitive e ad individuare i punti di forza e di debolezza dei concorrenti. L’indagine riguarda aspetti strutturali, di performance, strategici. In caso di numerosità elevata di players, ai fini dell’analisi strategica è utile aggregare le imprese concorrenti aventi medesime caratteristiche in raggruppamenti omogenei, detti Gruppi Strategici.

La fase analitica del processo di managment strategico procede poi con l’analisi interna. A questo livello l’azione deve essere indirizzata in particolare alle: - risorse strategiche -> risorsa posseduta dall’impresa avente un rilievo particolare in un determinato contesto competitivo, in grado perciò di sostenere lo sviluppo di posizioni di vantaggio rispetto ai concorrenti - competenze strategiche -> capacità di svolgere in maniera eccellente un’attività o un processo che in uno specifico business assume un’importanza strategica. Laddove il set di risorse e competenze sia carente rispetto all’obiettivo strategico, occorre orientare in questa direzione le capacità organizzative allo scopo di colmare questo gap. Le risultanze dell’analisi esterna e dell’analisi interna vengono acquisite all’interno del modello SWOT.

FORMULAZIONE DELLE STRATEGIE Le strategie possono essere riferite a 3 diversi livelli: - corporate -> vengono definite dal top management e riguardano la scelta nei settori e mercati in cui operare e l’orientamento strategico da adottare in ognuno di essi; riguardano inoltre la configurazione organizzativa a livello corporate nonché il reperimento delle risorse e l’allocazione delle stesse alle varie business unit - business -> viene definita per ogni business unit. Riguarda il come competere attraverso la costruzione di un vantaggio competitivo e offrendo un valore unico al mercato. - funzionale -> prevede la definizione di piani specifici relativi alle diverse funzioni aziendali, volti a implementare la strategia competitiva. L’attuazione della strategia passa attraverso la scelta delle opzioni strategiche che consentono all’impresa di perseguire sia i suoi obiettivi a livello corporate, sia a livello business. Tali opzioni sono: diversificazione, acquisizioni, alleanze… Naturalmente la formulazione della strategia non esaurisce il progetto di managment strategico, in quanto dovrà essere attuata; per un efficace attuazione della strategia è necessario che vengano seguiti due requisiti fondamentali: 1. Le strategie funzionali devono essere coerentemente e sinergicamente orientate alla costruzione delle proposizioni di valore che costituiscono il fulcro della strategia. 2. Le strutture, i processi, le persone, le competenze devono essere definiti allo scopo di favorire l’attuazione della strategia.

RESPONSABILI DELLA STRATEGIA Lo strategic leader è un soggetto che ha la responsabilità di formulare e implementare la strategia dell’impresa, allo scopo di assicurarle il successo e la sopravvivenza nel tempo. Esistono 2 tipologie di strategie: - La strategia deliberata è una strategia che viene definita seguendo un processo di pianificazione strutturato, in coerenza con la missione e nel perseguimento degli obiettivi dell’organizzazione. - La strategia emergente è l’insieme delle decisioni strategiche che adattano la strategia deliberata ai cambiamenti delle circostanze esterne. Generalmente le imprese di successo hanno strategie in parte deliberate e in parte emergenti. Tutte le imprese hanno un insieme di portatori di interessi, o stakeholder, verso i quali hanno delle responsabilità e che possono influenzare la loro attività. Si possono individuare quattro tipologie di stakeholders: • Capital market stakeholders (azionisti, soci) • Product market stakeholders (client, distributor) • Organizationalstakeholders (personale) • Community stakeholders (istituzioni politiche, amministrative, ecc) Secondo alcuni gli shareholders, ovvero i proprietari dell’impresa, sono la categoria più importante, sebbene anche gli altri stakeholder possano condizionare le scelte strategiche dell’impresa. Secondo altri è necessario trovare un maggiore equilibrio nella soddisfazione di tutte le categorie.

ANALISI DELL’AMBIENTE ESTERNO: OPPORTUNITA’ E MINACCE DEFINIRE IL CONTESTO COMPETITIVO Una volta deciso un determinato business bisogna identificare e comprendere il contesto competitivo di riferimento ovvero: - il settore - la categoria merceologica - i mercati geografici - i segmenti di mercato target - concorrenti. Non è facile per l'impresa comprendere fino in fondo il suo contesto competitivo, né identificare con certezza e concorrenti con i quali si dovrà confrontare in futuro. Le strategie delle imprese infatti portano spesso a cercare nuove opportunità di crescita in segmenti di mercato o aree geografiche o business nuovi. I manager devono valutare attentamente la concorrenza, tenendo conto delle minacce di potenziali nuovi entranti, decisi ad ampliare il proprio raggio di azione. Per definire correttamente il contesto competitivo dell'impresa occorre adottare la prospettiva della domanda. A questo scopo, dunque, non è sufficiente classificare il mercato in base ai prodotti o ai servizi offerti, ma bisogna far riferimento ai bisogni e ai benefici richiesti dai consumatori, il cosiddetto “job to be done” dalla soluzione.

LE 5 FORZE COMPETITIVE CHE INFLUENZANO L’ATTRATTIVITA’ DEI SETTORI La struttura e il livello concorrenziale di un settore ne determinano l’attrattività e la sua redditività media. In linea generale si può affermare che più è intensa la concorrenza, più altro è il surplus del consumatore e minore è il valore di cui si appropriano le imprese. Il modello di Porter afferma che la redditività media delle imprese operanti in un settore dipende dall’interazione di 5 forze competitive: 1.Rivalità tra imprese esistenti. 2.potere negoziale degli acquirenti. 3.potere negoziale dei fornitori. 4. Minaccia di nuovi entranti. 5.minaccia di beni sostitutivi. Per realizzare l’analisi delle cinque forze competitive occorre: 1. Identificare i fattori principali caratterizzanti ciascuna delle cinque forze 2. Valutare la rilevanza di ciascuna forza al fine di comprendere quanto e come essa possa influenzare l’attrattività del settore 3. Stimare l’intensità complessiva delle cinque forze per valutare l’attrattività del settore e quindi le prospettive reddituali medie delle imprese che vi operano

RIVALITA’ TRA IMPRESE ESISTENTI Le mosse e le contromosse delle imprese possono essere di varia natura: manovre di prezzo, modifica di qualità, innovazione di prodotto ecc. Queste dinamiche ovviamente aumentano l’intensità con la quale le imprese competono tra loro. La rivalità fra concorrenti diretti è certamente la determinante più importante nella redditività di settore. Per comprendere l’intensità della concorrenza tra le imprese che operano all’interno del settore dobbiamo analizzare i seguenti fattori: - Numero concorrenti -> Nel caso in cui vi siano poche imprese che offrono un certo bene, queste hanno un notevole potere di mercato e possono applicare prezzi alti e buoni margini di profitto. All’opposto, nei settori frammentati, dove vi sono molte imprese, la pressione competitiva è più elevata. Si può dire che all’aumentare del grado di concentrazione del mercato, diminuisce il grado di rivalità tra imprese.

-

-

-

-

-

Grado di differenziazione del prodotto -> prodotti altamente differenziati tendono a costruire dei forti legami con i clienti. Vi sono però prodotti standardizzati, detti commodity, che per loro natura sono difficilmente differenziabili. In questi casi gli acquirenti tendono a essere poco fedeli alla marca o al fornitore, badando fondamentalmente al prezzo. Presenza di switchingcosts -> costi che gli acquirenti devono sopportare per passare da una marca all’altra. Non sono esclusivamente costi monetari. Quando vi sono elevati switchingcosts la rivalità tra i concorrenti è più moderata. Se non vi sono switchingcosts il settore è esposto a una più elevata concorrenzialità. I costi di switch non solo costituiscono un aspetto fondamentale della concorrenza diretta, ma incidono anche sulle altre forze competitive: • potere degli acquirenti: si clienti o gli acquirenti possono passare facilmente da una marca all'altra. • Potere dei fornitori: se l'impresa non può sostituire facilmente un fornitore in quanto dovrebbe sostenere degli switchingcosts. • Nuovi entranti: se acquirenti possono muoversi facilmente verso nuove marche che tentano di entrare nel mercato. • Prodotti sostitutivi: se gli acquirenti possono passare a prodotti sostitutivi senza difficoltà, tale minaccia può essere rilevante. Andamento della domanda -> domanda in rapida espansione genera opportunità per tutti gli operatori e le pressioni competitive sono meno accentuate. Quando la crescita rallenta la pressione competitiva aumenta. Utilizzo della capacità produttiva -> Il livello di utilizzo della capacità produttiva ha un’elevata influenza sui costi unitari di produzione e dunque sulla redditività dell’impresa. L’obiettivo dell’impresa è quello di cercare di saturare tale capacità. Tuttavia le dinamiche evolutive della domanda e della competizione spesso conducono ad un’asimetria tra la capacità produttiva installata e il livello di domanda. Le imprese devono cercare di sfruttare la capacità in eccesso, o smaltire i prodotti in eccesso tramite sconti e promozioni. La presenza di capacità produttiva in eccesso è un fattore che incrementa il livello concorrenziale, comprime i margini di profittabilità e diminuisce l’attrattività del settore. Caratteristiche del business: costi fissi, deperibilità, costi di stoccaggio -> Le imprese che operano in settori ad alta intensità di capitale o che offrono prodotti deperibili o con elevati costi di stoccaggio devono promuovere i loro prodotti a prezzi ribassati per evitare le perdite. Presenza di barriere all’uscita -> quando gli investimenti effettuati sono firmspecific non si possono facilmente dirottare in altri settori. Quindi per uscire da un certo business potrebbero esserci costi irrecuperabili (sunkcosts) particolarmente elevati che scoraggiano l’uscita.

POTERE NEGOZIALE DEGLI ACQUIRENTI L’esito di qualsiasi contrattazione dipende dal potere negoziale relativo delle parti. La capacità degli acquirenti di ottenere condizioni più favorevoli dipende da due circostante: 1. Il potere contrattuale relativo: dipende dalla possibilità che le parti hanno di sottrarsi alla transazione e dalla credibilità di tale minaccia. I principali fattori da cui dipende il potere contrattuale degli acquirenti sono: - Andamento della domanda - Livello degli switchingcosts - Numero, concentrazione e dimensione degli acquirenti -> maggiore è la dimensione dell’acquirente, anche in relazione alle dimensioni dei venditori, maggiore è la competizione che si determina per acquisire le sue preferenze - Minaccia credibile di integrazione a monte -> se le condizioni richieste dal fornitore risultano essere tropo pesanti, l’acquirente può minacciare di scavalcarlo, andando a

produrre per conto proprio ciò che avrebbe acquistato dalla controparte, realizzando un’integrazione a monte. - Simmetria delle informazioni tra acquirenti e fornitori -> il potere negoziale degli acquirenti cresce all’aumentare delle informazioni in loro possesso, relativamente ai costi sostenuti dai loro fornitori e al livello dei prezzi praticati nel mercato. 2. Sensibilità al prezzo degli acquirenti: quando gli acquirenti sono sensibili al prezzo esercitano pressioni sui fornitori per ottenere condizioni più favorevoli e tendono a comparare su tale elemento più offerte, manifestando una crescente propensione a cambiare fornitore. All’aumentare della sensibilità al prezzo degli acquirenti diminuisce il potere negoziale dei venditori. La sensibilità al prezzo tende ad aumentare nelle seguenti circostanze: - quando gli acquirenti non hanno solidità finanziaria - il prodotto rappresenta una parte significativa dei costi per gli acquirenti. - acquisto di ampi volumi - l’input acquistato non influenza particolarmente la qualità del prodotto finale - il prodotto non fa risparmiare gli acquirenti.

POTERE NEGOZIALE DEI FORNITORI I fattori che accrescono il potere negoziale dei fornitori sono simili a quelli dei clienti. Nella prospettiva dell’impresa, conoscere i fattori cha danno potere ai fornitori costituisce il primo passo per la definizione di strategie atte a diminuire tale potere. I fattori particolarmente rilevanti sono: - Numero, Concentrazione e Dimensioni de...