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Zusammenfassung Marketing SW14/2015 ...

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B lock 0: Was ist Marketing Allgemein: ➢ eine Führungsaufgabe ➢ Produkte am Markt verkaufen ➢ Grundsätzlich strategische Aufgaben der Neuausrichtung ➢ Ziel: Kunden sollen die Leistungen des betreffenden Unternehmens dem Wettbewerb vorziehen → Kaufentscheidungen werden vom Kunden mittels eines Abwägungsprozesses getroffen

→Marketing ist das Management von KKVs ➢ Früher (1964) Verkäufermarkt→ Nachfrageüberhang (Nachfrage > Angebot) und daher Produktionsorientierung ➢ Heute (2014) Käufermarkt→ Angebotsüberhang (Nachfrage < Angebot) und daher Marktorientierung ➢ Kunden treffen Entscheidungen mit Hilfe von Abwägung über Preisvorteile, Qualitätsvorteile, logistische Vorteile, Verfügbarkeitsvorteile

Komparativer Konkurrenzvorteil ➢ Ein KKV liegt vor wenn ein Leistungsangebot in der Wahrnehmung der Nachfrager im Vergleich zu allen relevanten Konkurrenzprodukten als überlegen eingestuft wird und zugleich für den Anbieter einen Ergebnisüberschuss erzeugt.

➢

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Merkmale eines KKVs ➢ Märkte funktionieren nicht nach objektiven Größen (bspw. wussten Kunden nicht, dass Produkt A qualitativ besser ist als Produkt B weil sie sich nicht ausreichend informiert haben, da sie keine Zeit hatten o.ä.)

→Zwischen Effektivität und Effizienz besteht ein wechselseitiger Zusammenhang

Effektivitätsdimension ➢ Netto-Nutzen-Formel: NNV=[NA-KA] – [NB-KB] (Nettonutzenvorteil = Nutzen von Angebot A – Kosten von Angebot A…….)

Effizienzdimension ➢ Angestrebte NNV müssen einen Beitrag zur Erfüllung übergeordneter unternehmerischer Ergebnisziele leisten

➢ K beinhaltet Lebenszeitkosten (

Kaufpreis, Beschaffung, Implementierung, Betrieb, Wartung & Entsorgung) ➢ Bedingungen für Effektivitätsvorteil: ① Bedeutsam (Ursache für Kauf bzw. Nichtkauf) ②Wahrgenommen (kundenseitige Wahrnehmung) →Beachten: fehlende Marktkenntnis/ Marktinteresse der Kunden Kann zur falschen Einstufung der Produkte führen

➢ NNV effizient wenn: ①Verteidigungsfähig (nicht unmittelbar vom Wettbewerb imitierbar) ②wirtschaftlich ( für Unternehmen mit einem verbesserten Zielerreichungsgrad verbunden; Generierung von Anbietervorteilen

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Netto-Nutzen-Differenz zweier Kaufalternativen

➢ Angebotspreis K < Angebotspreis A Beschaffungs-/Implementierungskosten K= Beschaffungs-/Implementierungskosten A Betr.-/Wart.-/Ents.- Kosten K > Betr.-/Wart.-/Ents.- Kosten A ➢ Gesamtkosten des Anbieter A sind kleiner als die Gesamtkosten des Konkurrenten B und der Nutzen des A ist somit größer als der Nutzen des K, daher liegt ein eindeutiger KKV vor ➢ Bsp.: Auto A: 120 € Bruttonutzen – 100 € Kosten = 20 € Nettonutzen Auto B: 150 € Bruttonutzen – 140 € Kosten = 10 € Nettonutzen

Zusammenfassendes Verständnis von Marketing ➢ Management von KKVs und damit die Aufgabe alle strategischen und operativen Voraussetzungen zu schaffen , um auf relevanten Märkten kundenseitig bedeutsame und wahrgenommene sowie anbieterseitig verteidigungsfähige und wirtschaftliche KKVs zu realisieren.

Teilperspektiven Innen- & außenorientierte Perspektive

Horizontale & vertikale (Teil)Perspektive

Außenorientierung: ➢ Setzt an Besonderheiten von Märkten und Wahrnehmung von Kunden an ➢ KKVs nicht allein vom Unternehmen definiert, sondern vor allem in der Wahrnehmung von relevanten

Horizontal: ➢ Konkurrenzorientierung (systematische Konkurrenzbeobachtung und Konkurrenzanalyse)

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Kundengruppen Innenorientierung: ➢ Quellen der KKVs liegen auch in marktfremden Unternehmenseinheiten (Beschaffung, Fertigung, Entwicklung, Logistik etc.) →man muss beide Orientierungen miteinbeziehen um größtmögliche Effektivität & Effizienz zu erzielen

Vertikal: ➢ Vor- und nachgelagerte Wertschöpfungsstufen auch integrieren (Zulieferer/Hersteller)

B lock 1.1 Ü b erb lick MarketingKonzeption Marketing Konzeption ➢

Marketing ist ein Entscheidungskonzept in und für Unternehmen

Bestandteile einer Marketingkonzeption (Diese Reihenfolge setzt voraus, dass keine Vorfestlegungen in Bereich 1-5 bestehen, wenn bspw. Marketing-Ziele vorgegeben sind ist die Reihenfolge: 1,3,4,5 und Schritt 2 wird ausgelassen. Wenn etablierte Produkte vorhanden sind: 4,3,1,2,5)

① Situationsanalyse ➢ Ausgangssituation analysieren ➢ Analyse soll sich auf aktuelle/potentielle Märkte richten ➢ Alle relevanten Marktbeteiligte (Nachfrager, Anbieter, Konkurrenten) untersuchen (aktuelles/erwartendes Kaufverhalten; Fähigkeiten; objektiv)

② Marketingziele ➢ Was will ich im Markt erreichen (kurz-, mittel-, langfristig)? ➢ Möglichst detailliert damit ③ und ④ besser funktioniert

③ Marketing-Strategien ➢ ➢ ➢ ➢ ➢

Marktabgrenzung Wer soll wann, wo, wie auf dem Markt angesprochen werden Marktdefinition Alleingang oder Kooperation? Timing 4

➢ Wie NNVs erzielen?

④ Marketing-Instrumente ➢ Kundenansprache (Verpackung, Werbung, Preis) ➢ Produkt-, Preis-, Distributions- & Kommunikationspolitik ➢ Mix der Aktivitäten gestalten

⑤Marketing-Controlling ➢ Zielerreichungsgrad prüfen ➢ Wurden Ziele erreicht? (wenn ja wird eingeführt, wenn nein wieso nicht und wieder von ① an) ➢ Ansatzpunkte für eine Verbesserung

B lock 1.2 Situationsanalyse ➢ Mit Hilfe von Situationsanalyse Gesamtbeurteilung von Märkten (qualitativ → Positionierung; quantitativ → Marktpotential)

➢ 3 Schritte der Situationsanalyse: 1. Marktabgrenzung (Durch Marktanteil Marktstellung beurteilen) 2. Analyse der Marktbeteiligten 3. Übergreifende Marktanalyse (wie ist der Markt zu beurteilen)

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Räumliche Sicht/Abgrenzung

Automobilpreise (EU) ohne Steuern Zu beachten bspw. Dänemark zahlt noch Luxussteuer drauf ➢ In welchem Marktgebiet anbieten? (regional, national, international) ➢ Internationalisierungszwang durch fixkostenintensive Entwicklung, Produktion bzw. großer Wettbewerb ➢ Probleme bei Internationalisierung: Unterschiedliche Preissetzung eventuell nötig aufgrund unterschiedlicher Zahlungsbereitschaften/Kosten → Gefahr Reimporteure →oft deshalb Einheitspreis ➢ Dilemma der räumlichen Abgrenzung: Enge räumliche Marktabgrenzung führt zu Verzicht auf Marktabdeckung

Zeitliche Sicht/Abgrenzung

➢ Nur zu eingeschränkten Zeiträumen oder immer anbieten? 6

➢ Saisonware, Dienstleistungen (Friseur erst ab Mittag dafür bis späten Abend öffnen für Arbeitstätige oder Restaurant erst ab 18:00 etc.) ➢ Früher anbieten als andere um sie vom Markt zu verdrängen / Kunde soll über längeren Zeitraum konsumieren

Sachliche Sicht/Abgrenzung

➢ Bsp.: Durst; Alternativen zum Durst löschen: Apfelschorle, Orangensaft, Mineralwasser etc. ➢ Konkurrenzbeziehungen werden dargestellt ➢ Nachfrager können für die Befriedigung ihrer Bedürfnisse unterschiedliche Produkte verwenden ➢ Zu welchen Leistungen herrschen Substitutionsbeziehungen

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➢

Nachfrageranalyse: Kaufverhaltensforschung: Infos über Kauf- und Beschaffungsverhalten einzelner Kunden Marktsegmentierung: Ähnlichkeiten erkennen der Kunden insgesamt

➢

Wettbewerbsanalyse: Stärken und Schwächen der Wettbewerber Welche Entscheidungen der Wettbewerber sind zu erwarten? Konkurrenzanalyse Strategische Gruppenanalyse (Verhaltensmuster) Branchenanalyse

➢

Nachfrage r

We e

Anbieter/ Ressource n

Ressourcenanalyse: Eigene Stärken/Schwächen Bild eigener Ressourcenposition um eigene Marktchancen besser einzuschätzen

➢ Wer? →inputbasiert ➢ Was? Wie viel? Wann? Wo bzw. bei wem? →outputbasiert ➢ Wie? Warum? →prozessorientiert

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Was→ Dienstleistungen oder Produkt Wie viel → Packungsgröße Wann →Weihnachtszeit /WM/Silvester Wo bzw. bei wem→ Internet/Laden

Beispiele: 9

-

Konsument/individuell -> Bäckereibesuch Konsument/kollektiv -> Autokauf Organisation/individuell -> Entscheidung über Druckerpatronenlieferant Organisation/kollektiv -> Dienstfahrzeuglieferant (Entscheidung von hoher Bedeutung)

Mir ist heiß, habe deshalb Lust auf ein Eis → Wo gibt’s überall Supermarkt mit Eis? → Rewe ist besser, da er näher ist→ ich kaufe bei Rewe→ Eis war lecker ich komme wieder

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➢ Black-Box-Modelle: Behavioristisch →psychische Prozesse nicht beobachtbar ➢ Strukturmodelle: Neobehavioristisch →intrapsychische Prozesse →Stimulus und Organism lösen gemeinsam Reaktion aus ➢ Nutzenorientierte Auswahlmodelle: Nutzenorientierte Erklärungsansätze

➢ S-R- Modell: 11

Markov Modell→ Wahrscheinlichkeit der Wahl einer bestimmten Marke/Laden/Zeitpunkt z.B. Persil mit roter Schleife → 10% Marktanteil steigt ohne dass man genau weiß wieso ➢ S-O-R- Modell: Totalmodell→ sämtliche Variablen der Kaufentscheidungsprozesse Partialmodell → Ausschnitte des Verhalten von Nachfragern →Die meisten Modelle sind Partialmodelle des Kaufverhaltens da bei Totalmodellen so hohe Komplexität MARKOV MODELL ➢ ➢ ➢ ➢

Bedingung: Konstante Anzahl von Marken Konstanter Kaufprozess der Kunden Kunden kaufen nur 1 Marke pro Periode Marktanteile der Perioden t sind nur von denen der Vorperiode abhängig

Totalmodell

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➢ Wenn Infos von Unternehmen und aus sozialen Quellen nicht übereinstimmen dann erneute Suche oder erhöhte Aufmerksamkeit ➢ Im Bereich der Lernkonstrukte hängt die Weiterverarbeitung von der Motivation des Kunden ab ➢ Wahrnehmungskonstrukte und Lernkonstrukte bilden zusammen das Subsystem des Lernens/der Wahrnehmung

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Beispiele für beschiedene Reize: a) Emotionaler Reiz ➢ Klassisches Instrument der Werbung (Weiblichkeit einsetzen etc.) b) Kognitiver Reiz ➢ Aktivierung durch gedankliche Konflikte, Widersprüche oder Überraschungen wodurch die Informationsverarbeitung angeregt wird c) Physischer Reiz ➢ Durch Größe, Farbe, Geruch, Musik etc.

LAMBDA- HYPOTHESE

➢ Zusammenhang zwischen Aktivierung und Leistung des menschlichen Organismus ➢ Emotion: ist die 2.Stufe intrapersonaler Bestimmungsfaktoren (bspw. Kindchenschema –> Fürsorgeinstinkt) ➢ Motivation: psychische Antriebskraft die das Handeln mit Energie versorgt ( ergibt sich aus Emotion & kognitiver Handlungsorientierung) ➢ Einstellung: ist die innere Denkhaltung eines Nachfragers DREI- KOMPONENTEN-THEORIE 14

➢ Affektive Komponente (Fühlen) ➢ Kognitive Komponente (Denken) ➢ Konative Komponente (Wollen) -> Verhaltensabsicht

Einstellungsmodelle von Fishbein und Trommsdorff ➢ Erfassung von Einstellungen

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FISHBEIN-MODELL

TROMMSDORFF-MODELL

•

mehrdimensional

•

Ansatz Multiattributivität

•

4 zugrundeliegende Hypothesen:

•

Subjektive Empfindungswerte der Idealvorstellung

①alles hat nur wenige einstellungsrelevante Merkmale ②Einstellung = subjektive Kenntnis der relativen Merkmale und deren Bewertung ③Beitrag eines Merkmals zur Gesamteinstellung = Wert der subjektiven Kenntnis * Bewertung ④Gesamteinstellung = Die Summe von den Einschätzungen der einzelnen Eigenschaften →wesentlicher Unterschied der 2 Modelle: ➢ Fishbein-Modell benutzt lediglich eine Eigenschaftsbewertung und eine Eigenschaftswahrscheinlichkeit ➢ Trommsdorf gibt zusätzlich Auskunft über Idealvorstellung

Beispielhafte Einstellungsrechnung:

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Überblick über kognitive psychische Prozesse: ➢ Kognitive Prozesse dienen der Infoaufnahme, der gedanklichen Kontrolle des Verhaltens und der willentlichen Steuerung

①Informationsaufnahme ➢ Übernahme von Reizen/Infos ins Kurz - / Langzeitgedächtnis ➢ Filter des Kaufverhaltens (Nachverfolgung von Infoaufnahme um durch Augen des Kunden zu sehen mit Hilfe von Blickaufzeichnungstechnik oder Blickregistrierung )

②Informationsverarbeitung ➢ Reize und innere Signale werden verarbeitet damit Sinn entsteht ➢ Es geht um den subjektiv wahrgenommenen Preis ③Informationsspeicherung ➢ Wlssen (Kenntnis von bestimmten Sachverhalten) ➢ Denken (Verknüpfung von Wissen) ➢ Lernen (Änderung einer Verhaltensmöglichkeit durch Beobachtung und Erfahrung)

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Lernen durch klassische K Passives Lernen

Lernen durch instrumentelle K. Aktives Lernen

Gemeinsames Auftreten zweier Reize

Bestrafung oder Belohnung Verstärken oder Abschwächen das Verhalten Kundenzufriedenheit als Belohnung für den Kauf

Unkonditionierter + Neutraler Reiz = unkonditionierte Reaktion

Lernen am Modell Das zuvor beobachtete Verhalten wird in ähnlichen Situationen nachgeahmt (Gedächtnisprozesse sind auch wichtig)

-> durch paar Wdh. entsteht: Unkonditionierter + konditionierter= Koditionierte Reaktion Bsp.: anfangs neutraler Reiz (Marke) wird mit unkonditioniertem emotionalen Reiz (lachende Person) kombiniert, was zu einem unkonditionierten positivem Gefühl führt. Ziel ist, dass nach mehrmaligen Wdh. allein das Zeigen der Marke zu einem positivem Gefühl führt

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Involvement ➢ Bzw „inneres Engagement“ ➢ Hat prädispositionalen Einfluss auf Kaufentscheidung

Person/personenspezifisches Involvement: ➢ ➢ ➢ ➢

Gering Involvierte suchen weniger Infos als hoch Involvierte Hoch Involvierte haben höheren Anspruch an die Qualität Durch individuelle Werthaltung eines Individuums bestimmt Spiegelt Informationsmeinung einer Person wieder

Produkt/Objekt –spezif.Inv. ➢ Engagement gegenüber Produkt/Dienstleistung ➢ Ist bspw. hohes Risiko mit Kauf verbunden ist die Informationssuche intensiver Situation –spezif. Inv. ➢ Involvement in unmittelbarer Situation ➢ Zeit knapp- Bahn fährt in 2 min (situationsspez. Inv. Gering)

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• Mercedes - low involvement • Gerolsteiner - high involvement ➢ Soziales Umfeld kann das Kaufverhalten prägen, bspw. Peer-Group : 1 Individuum übernimmt die Meinung der Gruppe

➢ Situationsanalyse: Unterteilung eines Gesamtmarktes ➢ Marketing Strategie: Entscheidung über die zu bearbeitenden Marktsegmente ➢ ABLAUFSCHRITTE EINER MARKTSEGMENTIERUNG ①Auswahl von Marktsegmentierungskriterien (beeinflusst Segmentbildung)

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(1) Reaktionsebene →inwieweit reagieren Kunden auf Preisaktionen; Kundengruppen die sich besonders gut ansprechen lassen identifizieren durch bspw. Kundenkarten, Unternehmen sieht was, wer , wann kauft (DATA BASED MANAGEMENT) (2) Indikatorebene → Kundenreaktionen lassen sich nicht unmittelbar messen, dann Indikatoren verwenden (Demografische-, Soziologische-, Psychografische-, Physiologische- oder Zeit- Kriterien oder beobachtbares Kaufverhalten) (3) Nutzenebene →Anforderungen an Marktsegmentierungskriterien ②Bildung von Segmenten

B lock 2: Situatio nsanalyse und Marketing Ziele ➢ Alle Daten und Umweltbedingungen werden untersucht die sich auf den Wettbewerber selbst und die Branche beziehen

Branchenanalyse: ➢ ➢ ➢ ➢

Was zeichnet alle Wettbewerber im Markt aus? Gesamt Trends erfassen, bspw. in der Lebensmittelbranche Analysiert Markteintrittsbarrieren und Veränderungen der Wettbewerbsarena Beeinflusst stark die Wettbewerbsstrategien 21

Nicht nur gegenwärtige sondern auch potentielle Konkurrenten, Anbieter von Substituten, Lieferanten und Abnehmer miteinbeziehen (FIVE FORCES)

Rivalität unter bestehenden Wettbewerbern ➢ Rivalität (Kampf um den Vorrang) ist unter den gegenwärtigen Wettbewerbern besonders groß, wenn zahlreiche und gleich große Konkurrenten existieren, reife Märkte mit geringem Branchenwachstum vorliegen, hohe Fixkosten die Unternehmen zu einer starken Kapazitätsauslastung zwingen oder hohe Austrittsbarrieren bestehen Bedrohung durch Potenzielle neue Kunden ➢ Relevant ist das Vorhandensein von Eintrittsbarrieren. Bspw. ökonomische, rechtliche oder verhaltensbedingte Vorteile, die die etablierten Wettbewerber im Markt gegenüber Neueinsteigern haben. Hohe Wechselkosten zum Beispiel. Verhandlungsmacht der Abnehmer ➢ Abnehmer können die Anbieter zu bestimmten Angeboten und Verhaltensweisen zwingen ➢ Die Verhandlungsmacht der Abnehmer ist besonders bei großer Abnehmerkonzentration hoch. Verhandlungsstarke Lieferanten ➢ Können mit Preiserhöhung oder Qualitätssenkung drohen ➢ Die Verhandlungsstärke der Lieferanten steigt an, wenn die Lieferantenkonzentration hoch ist, wenn oligopolistische Lieferstrukturen vorliegen oder wenn keine Substitute für die von den Lieferanten gelieferten Leistungen existieren Bedrohung durch Ersatzprodukte oder -dienstleistungen 22

➢ Preis der Substitute bestimmt auch die Zahlungsbereitschaft für Produkte/Dienstleistungen in der betrachteten Branche ➢ Hier wird das Kosten-Nutzen-Verhältnis berücksichtigt, die Wechselbereitschaft und die für den Nachfrager entstehenden Wechselkosten →Zeigt Branchenanalyse bspw., dass die Verhandlungsmacht der Arbeitnehmer zunehmen wird und ein Preisverfall zu erwarten ist, kann es sinnvoll sein von einer Qualitäts- auf eine Preisstrategie zu wechseln

Strategische Gruppenanalyse: ➢ Zwischenstufe innerhalb der Wettbewerbsanalyse ➢ Gruppen suchen die in einer ähnlichen Ausgangsstruktur sind ➢ Eine strategische Gruppe umfasst Unternehmen einer Branche die in ihrer Wettbewerbsstrategie vergleichbar sind, d.h. ähnliche Ausprägungen bei Schlüsselvariablen (Umfang Produktpalette, gewählte Vertriebskanäle) haben ➢ Bspw. DM, Rossmann & Müller oder Lidl, Aldi und REWE ➢ Analysiert Mobilitätsbarrieren zwischen diesen Gruppen und prognostiziert das jeweilige Verhalten ➢ Disaggregation des Betrachtungsobjektes ➢ Ziel: in einer günstigen strategischen Gruppe befinden und zugleich in einer starken Position innerhalb der Gruppe ➢ Extremfall 1: eine Branche allein stellt eine einzige strategische Gruppe dar → in diesem Fall entspricht die Analyse der strategischen Gruppen der allgemeinen Branchenanalyse ➢ Extremfall 2: alle Unternehmen einer Branche verfolgen unterschiedliche Strategien, d.h. jedes Unternehmen ist eine eigene strategische Gruppe→ entspricht dann der Konkurrenzanalyse

Schritt I. 23

• •

Identifikation der strategischen Gruppen Relevanten Markt abgrenzen

Schritt II. •

•

Kriterien und Dimensionen herausfiltern, die das wettbewerbsverhalten bestimmen und somit zur Identifikation von homogenen Marktfeldern bzw. strategischen Gruppen dienen können Bsp. Für strategische Dimensionen: Qualität, technologischer Stand, Preispolitik, Serviceleistung, Spezialisierungsgrad, Wahl der Absatzkanäle oder die Kostenposition

Schritt III. • •

Unternehmen werden zu homogenen Marktfelder zusammengefasst mittels multivariater Analysemethoden wie der Clusteranalyse Strategische Gruppen können auch grafisch voneinander abgegrenzt werden, wobei ihre Charakteristika auf zentralen Dimensionen abgetragen werden:

Schritt VI. •

Aus der gebildeten Formation Aussagen und Konsequenzen ableiten

Nutzen der Gruppenanalyse: ➢ Grundsätzlich hilft sie, das relevante Wettbewerbsumfeld zu strukturieren und zu analysieren ➢ Aufmerksamkeit nicht nur auf eigene Gruppe richten, um Verschiebungen innerhalb der Struktur oder Wechsel von Unternehmen wahrzunehmen ➢ Beschreibung und Erklärung der branchenspezifischen Wettbewerbssituation ➢ Besseres Verständnis der relevanten Wettbewerbsdimensionen gewinnen, nachdem gruppentrennende Mobilitätsbarrieren identifiziert wurden 24

Konkurrenzanalyse: ➢ Wettbewerb in der eigenen Gruppe betrachten ➢ Analyse der direkten Konkurrenzunternehmen in Bezug auf deren Stärken und Schwächen, was begründet Erfolg und Misserfolg ➢ Gegenwärtiges und das voraussichtliche zukünftige Verhalten werden bestimmt ➢ Sollte aktuelle und potenzielle Konkurrenten einschließen ➢ Teilweise vorgeschlagen nur die drei größten Wettbewerber miteinzubeziehen, jedoch sind die erfolgreichen Kleinunternehmen auch ...