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Dirección Estratégica de la Empresa

Blasco, Grau, Gómez, Ruiz y L. De Guevara

TEMA 7: EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS ÍNDICE 7.1 Conveniencia 7.2 Análisis de FacHbilidad 7.3 Análisis de Aceptabilidad 7.4 Selección de estrategias CUESTIONES PRELIMINARES

- CONVENIENCIA: ¿Cuáles son las alternaHvas más oportunas, convenientes o adecuadas de acuerdo con el diagnósHco realizado?. Determinar si es oportuna de acuerdo al diagnósHco previo que ha hecho.

- FACTIBILIDAD: ¿Qué recursos se necesitan para llevarlas a la prácHca con éxito? Determinarqué RyC que Hene.

- ACEPTABILIDAD: ¿Cuáles de ellas Henen mayor probabilidad de recibir el apoyo necesario por parte de los stakeholders? Accionistas, otros direcHvos, empleados… Para que una estrategia deba ser elegida deben cumplirse los 3 criterios.

7.1 ANÁLISIS DE CONVENIENCIA OPORTUNIDAD/CONVENIENCIA: AJUSTE DE LA ESTRATEGIA ¿Es la estrategia válida para las circunstancias en las que se encuentra la empresa? ¿Tiene senHdo la estrategia? Consiste en determinar, para cada opción: 1) Si es una opción buena por sí misma (ANÁLISIS DE LA RACIONALIDAD). Si una estrategia es buena solo por sí misma de acuerdo a todos los análisis realizados previamente. 2) Comparar los méritos de las disHntas estrategias (CRIBADO DE OPCIONES). Realizar un análisis comparado con otras estrategias para ver cuál de todas es más conveniente entre todas las estrategias buenas por sí mismas. ANÁL IS IS DE L A RACI ONAL IDAD : supone determinar si es una opción buena por sí misma, sin compararla con otras opciones (diagnósHco estratégico): Exige una valoración general del grado en que las nuevas estrategias…

- se ajustan a las tendencias y cambios/retos del entorno. ANÁLISIS EXTERNO.

- explotan las fortalezas y las capacidades clave de la empresa (RyC). ANÁLISIS INTERNO.

- Se ajusta a la misión y valores establecidos por la empresa. Hay que hacerse este Hpo de preguntas para ver si la estrategia elegida es racional.!

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CRIBADO DE OPCIONES: permite comparar los méritos de las disHntas estrategias (solo para las estrategias que sean racionales). La conveniencia relaHva de diversas opciones estratégicas pueden valorarse por:

!

!

Esas 4 estrategias por separado son racionales, pero hay que hacer un cribado para saber cuál es la más conveniente. El método de jerarquización supone enfrentar estas 4 opciones con los factores necesarios para tener éxito en el sector (dimensión internacional, notoriedad de marca y tener flexibilidad).

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Factores clave de éxito

Dimensión internacional

Notoriedad de marca

Flexibilidad

Adquisiion del competidor C

Sí

Sí

No, porque la adquisición e para siempre y si sale mal no hay vuelta atrás

No, porque en el extranjero soy desconocido y voy solo.

No, porque invierto dinero y si lo he compromeHdo ya no puedo volver atrás.

Inversión en crear Sí filiales propias (irse al extranjero) Alianza internacional con empresa B

Sí

No, porque B es desconocida.

Sí, una alianza es un contrato que puedo romper.

Alianza internacional con empresa C

Sí

Sí

Sí

Valoración global

Me permite hacer frente a los 3 factores clave de éxito.

! En esta jerarquización he enfrentado a cada estrategia comparándolas entre sí. Puedo concluir que la estrategia más conveniente es la ulHma porque permite hacer frente a mas factores de éxito. RESUMEN: 2 análisis 1) Análisis de racionalidad: ¿la estrategia es buena por sí misma? a) Se ajusta a retos del análisis externo (PESTEL-Entorno General, 5 fuerzas- Entorno Específico, Grupos estratégicos, escenarios…). b) Explota fortalezas (análisis interno: cadena valor, VRIO…). c) Acorde a la misión. 2) Cribado de opciones: comparación de estrategias y elaboración de ranking de conveniencia.

7.2 ANÁLISIS DE FACTIBILIDAD FACTIBILIDAD: Es un concepto que intenta determinar si la organización Hene los recursos y competencias necesarias para aplicar la estrategia. Significa que la empresa Hene RyC para poder llevar a cabo esa estrategia. Se uHlizan diversos planteamientos para analizar la facHbilidad de la estrategia: 1. FacHbilidad Financiera: Se puede valorar mediante…

- Viabilidad financiera (previsiones de flujos de fondos – EOAF): idenHfica qué fondos se necesitarán para una estrategia y cuál es la procedencia de dichos fondos. Estado de origen y aplicación de fondos (determinar para cada estrategia cuántos fondos voy a necesitar y de dónde los voy a sacar).

- Umbral de rentabilidad y previsión de su alcance: muy uHlizado para calcular la facHbilidad de alcanzar los objeHvos de rendimiento.Beneficio=0. Cuánto tengo que producir y vender para cubrir costes y empezar a ganar dinero. Se combina, además, con la aceptabilidad.

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2. Disponibilidad de recursos: hay que idenHficar recursos y competencias necesarios y únicos para una estrategia concreta. ANÁLISIS CUALITATIVO DE RYC Preguntas: Para permanecer en el negocio: grado en que los RyC actuales Henen que cambiar para mantenerse en el negocio. Recursos mínimos que necesitamos para mantenerme en el negocio (RyC umbral).

- ¿Carecemos de los recursos necesarios? - ¿Estamos operando por debajo del mínimo requerido en alguna acHvidad? Para compeHr con éxito: cómo se pueden desarrollar recursos y capacidades unidos (que los demás no pueden imitar) para sostener la ventaja compeHHva (RyC únicos financieros, comerciales, humanos…).

- ¿Qué recursos únicos tenemos ya? - ¿Qué competencias únicas poseemos? - Si trabajáramos mejor, obtendríamos más capacidades únicas?

7.3 ANÁLISIS DE ACEPTABILIDAD ACEPTABILIDAD: Es un concepto que hace referencia a los resultados esperados, tanto rendimiento como riesgo y en qué grado estos resultados son acordes con las expectaHvas de las partes interesadas (reacciones de las partes interesadas). Analizar si supone un buen rendimiento y un riesgo asumible. ¿Qué rendimiento promete?

- Rentabilidad financiera: margen ebitda, plazo de recuperación de la inversión (pay-back)… - Análisis coste-beneficio (incluye intangibles) - Efectos sobre el valor de las acciones ¿Cuál es su riesgo?

- RaHos financieros: umbral de rentabilidad - Análisis de sensibilidad - mODELOS DE simulación ¿Cómo reaccionarían los diferentes satekeholders o grupos e poder de la empresa? MAPA INTERÉS PODER. Ej: anunciar que me voy a aliar con otra empresa y ver cómo reaccionan en bolsa. El UMBRAL DE RENTABILIDAD sirve para medir la facHbilidad financiera y el riesgo asumido, por lo que es muy importante.

7.4 SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS (DiaposiHva 20, que resume todo lo que hay que saber del tema). ¿Qué orden de criterios hay que seguir? El orden racional es en el que están ordenados en el tema. El primer criterio a analizar es la conveniencia, y si la respuesta es que la estrategia no es conveniente dejo de analizar esa estrategia y paso a otra. Luego hay que preguntarse si es facHble, si la respuesta es que no, hay que preguntarse si se puede solucionar le problema (pedir un préstamo), y en caso de no ser posible, también se rechazaría. El tercer criterio es la aceptabilidad de la estrategia. Si no lo es, la rechazo porque los stakeholders no respaldan mis decisiones. 4 de 6

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Solo aquella estrategia que cumpla los 3 criterios es la que elegiré para llevar a cabo.

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EJEMPLOS PREGUNTAS DE EXAMEN 1. La empresa ZAPA, SA ha decidido internacionalizarse y comenzar a operar en el mercado francés. Dicho mercado Hene un tamaño aceptable y no existen aranceles ni un elevado “riesgo país” que aconseje la creación de una filial propia (es conveniente). Esta opción exige un volumen alto de recursos financieros para su implantación pero la empresa no cuenta y ademas no posee experiencia internacional previa (no es facHble), a pesar de que los principales accionistas de la empresa y los empleados han dado su visto bueno (es aceptable) a la iniciaHva. Según esta información: a) La opción de crear una filial propia en Francia parece ser una iniciaHva conveniente dadas las caracterísHcas del mercado francés pero no es una opción facHble, por lo que habría que rechazar la estrategia. b) La opción de crear una filial propia en Francia parece ser una opción oportuna y facHble al contar con el visto bueno de los principales stakeholders. c) La opción de crear una filial propia en Francia parece ser una opción conveniente pero no es aceptable ni facHble al no disponer de recursos suficientes para poner en marcha la iniciaHva. 2. Cuando una empresa decidió crear una factoría de producción en un país asiáHco, desplazando allí parte de sus producción, evaluó su necesidad para hacer frente a la rivalidad y los costes más bajos de sus compeHdores. La empresa había evaluado la estrategia de deslocalización en base a los criterios de: a) Aceptabilidad b) Conveniencia c) FacHbilidad 3. La empresa XC está planteándose una estrategia de internacionalización al resto de países de Europa, para ello está valorando su disponibilidad respecto a los recursos y competencias que son necesarios para poder llevarlo a cabo. Podemos indicar que la empresa XC está uHlizando un análisis de: a) FacHbilidad b) Oportunidad c) Conveniencia

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