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CASO 05 – BAE Automated System (A): El sistema de gestión de equipajes del Aeropuerto Internacional de Denver I.

ACONTECIMIENTOS  Hasta 1970 aproximadamente, el Aeropuerto de Stapleton de Denver había conseguido atender un número de aviones y pasajeros en constante aumento.  La economía de Denver creció y se expandió considerablemente a principios de los años ochenta, como consecuencia del auge de los sectores del petróleo, los bienes inmuebles y el turismo.  Un Aeropuerto de Stapleton envejecido y saturado se veía cada vez más como un lastre que reducía el atractivo de la región para las numerosas empresas que se instalaban en ella.  A mediados de los años setenta, las administraciones de la ciudad y del condado de Denver habían decidido que el Aeropuerto Internacional de Stapleton se tenía que ampliar o sustituir.  En julio de 1979, el Ayuntamiento de Denver encargó al Consejo de Administraciones Regionales de Denver un estudio para evaluar las necesidades del aeropuerto.  El plan director definitivo que el equipo presentó al ayuntamiento en otoño de 1987 implicaba la construcción del aeropuerto más eficiente del mundo, que debía crearse desde abajo, sin ninguna limitación predeterminada.  En septiembre de 1989, funcionarios federales firmaron la concesión de una subvención de 60 millones de dólares para el nuevo aeropuerto, que se debía financiar de varias formas, además de una inversión considerable por parte de la ciudad de Denver.  En noviembre de 1989 empezaron las excavaciones para construir el Aeropuerto Internacional de Denver (AID).  En 1992, cuando ya se llevaban dos años de obras, la alta dirección del proyecto recomendó la inclusión de un sistema de tratamiento de equipajes integrado en todo el ámbito aeroportuario, que permitiría mejorar espectacularmente la eficiencia de la facturación y la recogida de equipajes.  En abril de 1992 se concedió a BAE un contrato de 175,6 millones de dólares para construir todo el sistema del aeropuerto.  En agosto de 1994, el alcalde Webb aprobó la construcción de un sistema de equipajes de refuerzo. Al mismo tiempo, notificó a BAE una penalización de 12.000 dólares al día por no terminar el sistema de equipajes en la fecha de finalización original estipulada por el AID, que era el 29 de octubre de 1993.  Finalmente, se abrió parcialmente en marzo de 1995, después de unas pérdidas por retrasos de unos 500 millones de dólares.

II.

POSICIÓN DEL CASO

El proyecto del sistema de gestión de equipajes del Aeropuerto Internacional de Denver, realmente fue un fracaso que después de muchos retrasos e intentos de apertura ocasionaron pérdidas de unos 500 millones de dólares, por lo tanto nuestra posición es que se debe tener bien definido el alcance, sincerar tiempos, tener control de los costos, validación correcta de los entregables e identificar riesgos y tener un plan de respuestas. III. EVIDENCIA DEL CASO  Deficiente definición de requerimientos iniciales, dado que el proyecto tuvo que asumir y planificar las características de un proyecto por la “vía rápida” desde las primeras fases de la construcción, el comprimido período de diseño precipitó un esfuerzo de construcción más dinámico de lo que se podía, basándose en un método de diseño y construcción algo inusual, porque los proyectos de esta complejidad suelen llevarse a cabo en etapas independientes.

 No se consideró inicialmente un Sistema de equipaje integrado de todo el aeropuerto, pues asumieron que cada compañía área desarrollaría su propio sistema de tratamiento de equipaje como se hacía en los aeropuertos de Denver.  Inadecuada estimación del tiempo por las actividades causada por la inexperiencia en dirección de proyectos de gran magnitud en construcción y presión del ayuntamiento de Denver.  Falta de compromiso de las dos compañías aéreas principales arrendatarias de Stapleton, United y Continental, que juntas representaban más del 70% del tráfico de pasajeros existente, que más adelante para dar cabida a las necesidades operativas de dichas compañías, Al omitir a estos actores clave por ejemplo no se diseñaron adecuadamente, si es que se llegaron a diseñar, medios adecuados con los que manipular el equipaje de grandes dimensiones, soportes para equipamiento deportivo/de esquí y pistas de mantenimiento separadas, generando mucho más costo de lo que se había presupuestado.  Los canales de comunicación entre el ayuntamiento, el equipo de gestión del proyecto y los consultores no estaban bien definidos ni bien controlados.  Los administradores del proyecto no solo gestionaban el proyecto, sino que asumieron roles donde tenían que equilibrar las necesidades administrativas, políticas y sociales, debido a que el AID se financiaba a través de muchas fuentes y era un programa de obras públicas.  El personal del Ayuntamiento de Denver y el equipo consultor compartían el liderazgo del proyecto coordinaban las facetas iniciales del diseño del AID, lo que al cabo de un tiempo se vio duplicidad de funciones, con lo que se reducía la eficiencia.  Deficiencias en el seguimiento y control de cambios, debido a que cada una de las partes interesadas ya había desarrollado su propio sistema de seguimiento, que funcionaba bien para cada grupo, aunque no había manera de tomar cada uno de dichos sistemas divergentes y combinarlos en un único informe exhaustivo.  No se permitió a BAE utilizar su propio personal que ya conocía del trabajo debido a la normativa de Denver, por lo que te que tuvo que trabajar con contratistas externos que ocasionó retrasos y aumento de costos al proyecto.  La implantación del sistema de equipajes se llevaron a cabo en una de las cuatro áreas operativas y la relación con el equipo de gestión era muy deficiente. Aquel equipo no tenía ni conocimientos ni experiencias previas sobre el tratamiento de equipajes, que se llevaba como un proyecto de obras públicas importante. El equipo de gestión trataba el sistema de equipajes como si fuera equiparable a verter hormigón o instalar conductos de aire acondicionado.  El sistema de equipajes durante los ensayos no contaba con la calidad necesaria que cubra las necesidades de la ciudadanía, pues en demostraciones se descubrieron tantos problemas que el ensayo se tuvo que detener, la mayor parte de los problemas estaban relacionados con errores en el programa informático del sistema, aunque los problemas mecánicos también tuvieron su parte de culpa. Para poder mejorar el sistema de equipajes, se decidió por la construcción de un sistema de equipajes de refuerzo, que tuvo un sobre costo inicial de 10,5 millones de dólares, pero con las mejoras eléctricas y las importantes modificaciones en los edificios elevaron el coste del proyecto hasta los 50 millones de dólares. No se realizó una buena gestión de riesgos por lo cual no se evidencio el riesgo de no tener el sistema integrado de equipajes del aeropuerto y sin él no podrían operar el aeropuerto y al hacer los túneles muy péquelos no tenían opción de implantar un sistema tradicional de equipajes y de esta forma poder operar. IV.

PLAN DE ACCION

 Realizar una reestructuración del proyecto en cuanto al alcance, planificación y costos del sistema de equipajes integrado dividiendo el desarrollo en etapas y hacer un adecuado seguimiento sobre cada una de ellas.  Se debe considerar un buen manejo de la gestión de los cambios en el desarrollo del proyecto.  Los sistemas de monitoreo entre los involucrados deben estar bien definidos y controlados, con esto se logra que todas las partes involucradas tengan conocimiento de los cambios realizados en el proyecto y puedan cumplir con la parte que les corresponde oportunamente.  Realizar un plan de gestión riesgos que permita identificar los posibles problemas que se puede desarrollar a lo largo del proyecto así como las acciones para mitigar o eliminar su efecto.  Tener como ruta crítica el sistema de gestión de equipajes pues el propósito de un aeropuerto es trasladar a los pasajeros tan eficientemente como sea posible, transportar los equipajes igual de deprisa forma parte de su responsabilidad. El rápido transporte de las personas que viajan con frecuencia de poco sirve si los equipajes se quedan atrás. V.

LECCIONES APRENDIDAS  Los alcances de un proyecto deben definirse desde un principio con todos los involucrados para que luego no tengan que hacerse cambios drásticos que lleven a replantear los objetivos.  Los proyectos complejos deben desarrollarse por etapas, haciendo seguimiento para el cumplimiento de las mismas.  La importancia de hacer un análisis de riesgo del proyecto así como la comunicación entre todos los involucrados. --------------------------------------------------------------------------------------------}

6.7. CONTROLAR EL CRONOGRAMA Controlar el cronograma consiste en dar seguimiento al grado de ejecución del cronograma del proyecto y en controlar los cambios en la línea base del cronograma. El control del cronograma implica:    

Determinar el estado actual del cronograma del proyecto Influir sobre los factores que crean cambios en el cronograma con el objetivo de estabilizarlos y controlarlos Determinar qué elementos del cronograma del proyecto han cambiado y cuantificar su impacto Gestionar e implementar los cambios, a medida que suceden

6.6. DESARROLLAR EL CRONOGRAMA Desarrollar el cronograma del proyecto consiste en integrar los procesos anteriores, es decir, definir y secuenciar actividades y estimar los recursos de las mismas para crear el cronograma del proyecto.Una vez tenemos definidas las tareas, su plazo de ejecución, la necesidad de recursos y la disponibilidad de estos, podemos crear el cronograma del proyecto y calcular su duración.Para ello debemos asignar los recursos a cada tarea y calcular lo que estos tardarán en ejecutarla considerando su disponibilidad. Una

persona dedicada al 50% tardará el doble de tiempo en hacer una tarea que con una dedicación completa. Dentro de esta asignación cobra importancia la técnica de nivelación de recursos.

6.3. SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES Secuenciar las actividades del proyecto, consiste en determinar las dependencias entre actividades, es decir, qué relación de ejecución existe entre ella, en qué secuencia se ejecutan. Cada una de las actividades o hitos del cronograma tiene al menos una actividad sucesora o predecesora, a excepción de la primera y la última. Definir la secuencia es determinan las dependencias entre las tareas. Estas dependencias pueden ser de cuatro tipos:    

Finalizar para comenzar: la siguiente tarea no puede empezar hasta acabar la tarea actual Terminar para terminar: la siguiente tarea no puede terminar hasta acabar la tarea actual Comenzar para comenzar: las dos tareas deben comenzar simultáneamente Comenzar para acabar: la segunda tarea debe comenzar para completarse la primera (esta es muy rara)

Aquí también se incluirían restricciones como que una tarea deba acabar o empezar en una fecha, que deba transcurrir un plazo entre dos tareas, etc.El resultado principal de este proceso es el cronograma del proyecto, también conocido como diagrama PERT. Este diagrama muestra el orden de las tareas y se usa para determinar la ruta crítica.

6.2. DEFINIR LAS ACTIVIDADES DEL PROYECTO Definir las actividades consiste en identificar las acciones que deben ser llevadas a cabo para conseguir los entregables del proyecto. El primer paso para la creación y gestión del cronograma es definir las tareas que deben mostrarse en él, lo cual, aunque es parecido a la WBS no tiene que ser exactamente igual. La WBS muestra las tareas que deben ejecutarse para conseguir el alcance el proyecto, mientras que aquí solo indicamos aquellas tareas que queramos mostrar en el cronograma.

6.5. ESTIMAR LA DURACIÓN/ DE LAS ACTIVIDADES se elabora de forma gradual, y el proceso evalúa la calidad y disponibilidad de los datos de partida. Este proceso, es sin duda uno de los que requiere de más esfuerzo y que implica un alto riesgo. Esto es debido a que estimaciones erróneas, seguramente impliquen dedicar más tiempo a la ejecución de las actividades del planificado, lo que conlleva a un retraso en la ejecución.

En este punto de la creación y gestión del cronograma debemos clarificar que como duración de una tarea se entiende el tiempo de dedicación necesario para completarla, asumiendo que tenemos los recursos en cantidad y calidad suficientes....